提高人均劳效是石油企业发展的关键

文/中国石化华东油气分公司工程院 杜波

改革、开放、人口、资本的红利优势使中国经济实现40年飞速发展。改革红利变革经营方式释放劳动力资源，开放红利扩大市场使中国“土特产”找到“洋买家”，人口红利为工业化推进提供大量廉价劳动力并刺激需求，高储值的资本红利为社会发展提供源源不断的资金供给。40年后的今天，中国特色模式对市场化经济脉象的把握敏锐并具有预见性，其形成的“红利循环”扩大市场、刺激需求、提供劳务、畅通资本，催生强大的内推力和外拓力。中国石油、中国石化等大型油气国企的上游企业（指从事油气勘探开发为主的油气公司）多年来同样依托“红利”获得巨大发展优势，并为国家创造大量社会财富。但随着资源市场逐渐放开，制度红利在市场化变革中优势渐弱；油价在国际政治主导下红利不再显现；早期“会战模式”的人员统配红利在企业人数“失限”增长中逐渐转变为巨大压力；高品位资源的日益减少使企业必须承担大量高风险投入，资源瓶颈、造价瓶颈成了不可回避的难题。此外，社会舆论、企地关系、职工诉求、安全环保等矛盾日益凸显，也形成上游企业发展的巨大阻力。

2019年，习近平总书记就加大国内油气勘探开发力度作出重要批示，中国石油、中国石化及中国海油在内的国内油气企业按照批示精神制定了行动方案，油气产业发展迎来了新的机遇和挑战，但回顾1956年以来石油企业的发展，必须清醒地认识到，在推进油气勘探开发的同时，一定要在企业改革管理上下功夫，使油气勘探开发力度有质量、有效率、有水平地提升。本文分析了上游企业发展面临的主要问题及改革的重点路径。

一、上游企业的显性问题

按多元发展的经营理念，复杂完整的产业链能够形成规模竞争优势和保护壁垒，降低企业风险，但上游企业的“制度”（定额、准入等）恰恰制约了这种优势的形成，特别是在与市场化融合的过程中，庞杂的业务结构形成的逼迫式“资本内循环”限制了企业的发展活力，而“业务同质化”又制约了企业的创新创造。上游早期“战天战地”的石油会战精神是行业发展的宝贵财富，在荒野、戈壁、沼泽、沙漠勘探找油田、开路建油城，“空间轴”上人员统配红利效果明显，但“时间轴”上庞大的人员队伍必然逐渐转变为企业的巨大压力。

人均劳效不高是制约企业发展的关键。查尔斯·巴贝奇的工资、绩效、奖金分配制度并未很好地发挥优势，原因在于管理“稀释”有效个体价值。“众人拾柴火焰高”的前提不仅是目标一致，更重要的是行动积极并且一致。盛田昭夫认为优秀的企业是把人管好，基本逻辑为：经营目的是实现企业价值并使员工利益最大化，经营关键是实现全员有效参与，达成全员有效参与的核心是使员工获得幸福感和价值感。因此员工获得感直接影响工作效率，对于人员密集型的上游企业来讲，个体效率的提升带来人均效率的质变对企业发展至关重要。

二、改革是破解困局，实现发展的最大政策

对比中国改革开放和上游企业发展来看，最大化凸显改革力量是重塑发展动力的根本。改革开放发展40多年，开放红利在发展中国家市场普遍打开的情况下渐走渐弱，人口红利在世界工厂“南迁”“逆全球化”思潮涌动下愈发过剩，资本红利在金融贸易趋政治化和“虚拟经济”逐利下风险剧增，仅改革成为“红利循环”的唯一受力点，通过“拉扯”改革抵消其他红利萎缩的影响，进而获得新的发展动力是破局关键。

上游“红利”窘境可以从开放、人口、资本红利的萎缩寻得启示。资源市场放开、人员过剩、油价和资源风险增大，破局关键依然是改革。中国石化公司制改革已经启动，通过建立现代企业管理制度，将“弱化”的制度红利和人员红利进行“强化”，进而有效应对油价红利和资源基础红利“消减”的影响，同时通过技术、制度、管理创新等形成新的发展动力。

三、改革成功的指向是提高人均劳效

为了强化已有红利优势并形成新的发展动力，公司制改革只是蓝图，形成适应上游企业特点的经营管理模式，充分提高全员效率是关键。目前，制约人均劳效提升的症结主要由三个显性问题衍生，针对三个显性问题制定有效策略将有利于人均劳效的提升。

（一）精干业务结构，聚焦发展优势。针对庞杂的业务结构，重点是厘清头绪、理出重点、精干主业、剥离辅业。辅业的存在与早期的人员统配具有一定的关系，辅业安置了大批人员，但由于无法完全市场化运营，造成辅业寄生主业，导致主业不强，辅业庞杂。辅业的处理应该考虑市场化运作机制，通过自主承包经营将辅业的管理者变为“创业者”，提升从业人员的积极性，并通过市场检验管理者水平。精干主业需在业务顺利开展的前提下减少同质化，通过优化调配形成满足区域需要的人员队伍，达到培养专业化队伍，创建特色品牌，提升行业竞争力，获得发展新动能的目的。

（二）搭建产业平台，分流安置冗员。针对庞大的人员队伍，分流安置仅仅是治标，治本之策是搭建有效的平台、生态系统，使员工从“伪脱离”的时间缓冲中慢慢获得“真脱离”的勇气。中国石化开展的“创新创业大赛”搭建了这样一个平台，易捷模式的成功是通过石化网络重新定义“超市”生态，要把握“双创”的机遇，建立多个分流平台，缓解队伍庞大的压力，同时可以主动尝试与地方政府共商共建“廉租市场”“产业孵化园”“创新基金库”等，通过公司层面规划，完成人员的科学分流，进而减少职工基数，提高人均劳效。

（三）分类治理低效，提高人均劳效。上述两方面是造成人均劳效低的间接因素，导致人均劳效低的直接原因是众多低效率的个体。低效率个体产生的原因可概括为三个方面：能不配岗、能而不端、能而存怨。按照“帕累托最优”模型，理论上讲企业内的所有个体均能找到其最适岗位并发挥最大效率，达到该理想模型将有效减少低效率个体数量。1.针对能不配岗，通过培训、转岗可解决这一问题。难点在于有效识别能不配岗，并最大限度缩短其造成的人力资源浪费。这要求部门管理者有高度的责任心，充分识人、科学用人，从定岗源头减少能不配岗现象的发生，若发生也能及时纠正，既能提升企业人均劳效，也是对员工个体的负责。2.针对能而不端，通过严格的考核分配和思想宣传引导有一定几率解决。有能力但工作态度主观不端正的人是企业发展的隐患，其不仅导致自身的低效率，有时会造成木桶的“短板传递”。改变人的思想观念是最大的难题，对这类人需要管理部门通过严格的考核兑现，以及岗位价值、事业价值的宣传引导来促其转变，必要时可以“搁置”冷处理并定期观察。3.针对能而存怨，畅通的成长成才通道（职业生涯规划）、公平的价值考核和必要的宣传引导是关键。有能力但（伪）客观原因造成工作态度消极的人在企业低效率个体中占比最高。一方面是管理的不适应（真客观原因），特别是有效价值考核没有充分发挥作用。泰勒制、价值积分等都提供了有效考核的思路，但现状是对部门和业务版块的考核较为有效，对个体的考核有限，因为不能有效评价个体价值，一定程度上造成考核不公平导致员工思想波动大，影响工作效率的提升；另一方面是成长成才通道（职业生涯规划）制度不健全，不能让员工正确认识自身能力和价值，导致对自身的主观“高估值”并认为被“低估价值”（伪客观原因），造成思想波动并影响工作效率的提升。个体考核有限的解决设想是采用个人月初上报月度工作计划及目标（提高对工作的思考）并评定打分排名，月底根据完成情况（提高工作执行力）评定打分排名，通过“双排名”实现以工作和成果为导向的个人价值体现。员工对自身主观“高估值”需要开展职业生涯规划并适当畅通轮岗通道，让员工在工作过程中发现不足和特长，从而确定发展方向，为企业创造最大价值。