国有制造型企业管理沟通障碍及其对策研究

2021-11-23黄文兰

经济研究导刊 2021年32期

黄文兰

（福建龙溪轴承（集团）股份有限公司，福建漳州 363000）

管理沟通是企业运营的生命线[1]，不仅能保证企业有序运行、提高经营效率，还能增强企业员工的获得感、归属感、幸福感。当前，国有制造型企业仍然存在管理沟通问题，使得管理层的战略决策无法有效传递给员工，员工诉求也无法快速传递至管理层，降低了员工工作的积极性和责任感，影响了企业发展效率，不利于企业健康发展。在充分的市场竞争环境中，国有制造型企业必须针对当前企业的管理沟通问题采取有效措施，改变“吃大锅饭，工作时人浮于事，考核时人际关系大于素质能力、工作成效”的传统弊端，推动企业高质快速发展。

一、管理沟通的功能与类型

管理的过程就是组织成员间沟通的过程。它是指为了实现组织目标，组织领导者所进行的的一系列沟通活动与过程。管理沟通是企业融入市场和创新的基础，是企业管理的客观要求，能够为企业发展提供强大生命力[2]。管理沟通有控制、激励、情绪表达和信息等四种主要功能。国有制造型企业以某种形式控制员工、激励员工，为员工提供情绪表达情感沟通的平台，并为实现战略目标制定各项改革措施，其每一次管理沟通几乎都是这四种功能中的一种或几种的体现。沟通按照方法划分为口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通，按照信息流动方向划分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通[3]。

二、管理沟通障碍的表现及原因分析

企业管理的所有问题几乎都可以归结为管理沟通问题。总体而言，国有制造型企业的管理沟通障碍主要表现为以下方面。

（一）存在层级心理隔阂

通常，在组织中具有上位心理的人会产生由于地位较高带来的优越感，具有下位心理的人会产生由于地位较低带来的自卑感。这两类人在对自我能力水平的评估是不同的。前者对自我能力的评估值是其客观能力与上位心理增强力之和，后者对自我能力的评估值是其客观能力与下位心理削弱力之差。这两类人在国有制造型企业中存在沟通障碍，导致企业上下层级沟通效果达不到最佳。员工向领导汇报工作存在畏惧心理，为了减少这个畏惧心理的产生，员工尽可能减少向领导汇报工作的频次与深度，以致领导因不能及时掌握与工作事项相关的全部信息而不能有效指导下级员工及时纠偏，易将其归因为员工懒惰或知识能力不足。因为员工与领导不在同一频道上，不能有效地主动沟通，因而员工更加害怕向领导汇报工作。这就是位差效应导致的层级心理隔阂。

（二）存在管理沟通层级壁垒

国有制造型企业普遍存在组织层级设置较多，导致在信息传递过程中对于信息的过滤现象较重，内部信息传递失真现象时有发生，影响组织沟通效果。例如，由生产部编制生产计划，行政部打印并分发至各相关部门、车间主管，再由车间主管传递给生产调度，生产调度传递给班组，班组传递给生产工人；由部门主管传递给采购员、销售员。生产计划的传递中间环节过多，易造成传递不及时，形成沟通层级壁垒。同时，设置看似很稳定的多层级、高度集权的组织结构无法保障基层员工参与企业决策的权利，降低了基层员工的工作主动性、积极性和主人翁意识，并会加大国有制造型企业组织改革的难度，花费企业大量的时间和精力，而很难从根本上通过组织结构变革适应企业当前业务发展和管理的需要。

（三）存在部门沟通壁垒

国有制造型企业因部门设置较多，员工对其他部门人员缺乏了解，阻碍了信息沟通障碍，普通存在推诿、踢皮球等部门扯皮和内耗问题，部门壁垒现象突出。部门壁垒会导致公司管理层“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念无法得到快速响应和贯彻落实，也会导致部门之间在业务交叉领域出现“三不管”的管理黑洞，从而降低企业的经营效率，造成企业的效益损失。在工作中管理者缺乏主动沟通意识，经常出现工作流程不畅、工作效率低下等问题，需要花费大量的时间用于处理内部协调、推诿扯皮的问题。

（四）存在管理者管理沟通能力较低问题

国有制造型企业的管理者大多数是由企业内部的技术、业务岗位人员提拔的，普通存在重业务、轻管理问题。管理者的角色转化不到位，没有系统学习管理学知识，缺乏对管理问题的有效认知，遇到问题往往不能从全局观念、系统思维等角度去分析处理。往往习惯于把更多的时间放在处理技术问题、业务问题，更少关注管理上的沟通问题，导致小问题得不到及时有效解决，时间长了，小问题变成大问题，严重影响工作效率。

三、国有制造型企业实现高效管理沟通的路径

（一）完善并拓展管理沟通渠道

1.建立完善纵向的沟通机制

纵向沟通包括上行沟通和下行沟通，上行沟通在企业中起着重要作用。国有制造型企业要通过营造员工激励氛围有效进行上行沟通，提供给员工表达意见与表达个人需求的机会，使员工获得对企业的认同感和归属感。企业管理层要通过公司领导接待日、职工代表大会等方式，定期开展与员工代表进行广泛的沟通，及时解决员工“急难愁盼”的问题，并对员工提出的不同意见和建议进行反馈。对于员工反映集中的意见和建议，应召开专题会议讨论研究，然后给予书面反馈。对于管理层不采纳的意见和建议，应耐心向员工解释不采纳的理由。要充分发挥党建引领作用，通过开展“我为群众办实事”的活动，加强管理层与基层员工的谈心谈话，减少层级心理隔阂，打通管理沟通层级壁垒。

2.进一步加强横向沟通

横向沟通包括平行沟通和斜向沟通。国有制造型企业要通过建立产前技术交流机制、建立问题反馈与交流机制、建立完善的数据信息库等[4]，来进一步拓展横向沟通渠道。加强生产前技术交流，使生产者更快掌握产品工艺技术的核心，明确各类产品之间工艺技术的细微差别，使生产者与工艺设计者之间达成共识，降低废品率，有效提高产品质量水平，为企业降本增效做贡献。要建立完善的企业数据信息库，畅通生产问题反馈与交流沟通机制。当生产过程中出现产品质量问题时，生产人员应根据质量问题的性质进行分类。对于马上就影响生产的问题，要及时组建沟通平台加以解决。将问题提交平台，各相关部门人员可以在平台上查阅生产反馈的问题，做出解决方案，并在平台上进行反馈。如遇平台反馈不畅，应通过传递书面文件进行反馈，直到问题解决，并纳入当月部门绩效考核。对于暂时不影响生产的问题，要先采用口头沟通协调解决。如果口头沟通没有效果，再组建沟通平台进行电子媒介沟通，或者采用递交书面报告等书面沟通的方式进行反馈。

（二）强化权责与流程管理

1.明确职能部门的权责边界

国有制造型企业在生产过程中要按照各职能部门的实际工作内容划分部门职责与权力，明晰部门权责边界，有效避免部门间推诿扯皮、踢皮球等问题。要明确岗位入职条件与要求，并根据履行岗位职责所需的基本能力要求，加大职能部门员工的知识与技能的培训力度，使员工掌中握与本岗位相关的基础知识与操作技能。要让员工明白不能以“不会做”、“看不懂”为由躲避工作，遇到不明白的工作事项可以请求其他职能部门提供帮助，但是不能放弃对该工作事项的主体责任，避免受人员素质不足、推诿扯皮等因素影响而无法完全落实。譬如，某些国有制造型企业在生产过程中，由于采购、生产调度、质量管理等岗位人员不熟悉产品图纸，在工作中会有意识地避开与产品图纸相关的工作事项，遇到出现复杂的问题时干脆放弃管理，直接把问题抛给技术研发部门处理。技术研发部门是唯一能够看懂产品图纸的部门，因此，只要是与产品图纸有关的工作，都需要技术研发部门出面解决。但是技术研发部门没有管理生产和质量的权责，遇到车间生产问题无权干预，只能要求生产部门与质量管理部门去完成原本就属于他们的工作。由于经常被强制参与解决非本职工作，导致技术研发部门完成本职工作的效率下降，要想按期完成技术研发工作任务，技术管理部门只能靠加班加点来弥补。

2.适当授权并强化监督流程

国有制造型企业要强化监督流程，有效破除部门间的沟通壁垒，提高管理沟通效果。生产部门认为不合格产品对实际使用的影响小或采取简单的补救措施就能够满足客户使用要求时，可以提出强制要求技术部门降低技术指标，也可以提出强制要求质量部门降低产品质量指标。技术部门和质量部门对有问题的产品提出评审要求，不符合使用要求就不能让步。如果生产部门要求强制使用经评审后不能让步接收的问题产品，可要求生产部门负责人在评审单上签字确认并存档，出现问题由生产部门负责。生产部门还可以根据实际情况要求在制订生产计划时给予合理的工期来提高产品质量，从而降低生产部门提出强制接收的频率，提高产品一次合格率。

3.建立以价值贡献为导向的绩效考核机制

国有制造型企业要坚持问题导向，强化上下级沟通，提升管理绩效，建立以价值贡献为导向的绩效考核机制，实施“能者上、平者让、庸者下”的职位晋升机制。要将员工的薪酬与工作量、个人价值贡献等挂钩，以在工作中体现一专多能者多劳、多劳多得，即干活多、价值贡献大的员工获得的薪酬多，职位晋升快。对因工作失误、不作为、乱作为等给企业带来负面影响的员工进行惩罚，扣减绩效奖金，甚至免去其相应的职位，这样有利于激发企业内生动力，调动员工主动性、积极性，并使员工时时处于认真的工作状态，从而有效减少推诿扯皮、踢皮球等现象。

（三）深化生产计划管理

1.编制详细的生产计划

生产计划既是提交给客户的必不可少的文件，也是对生产组织具有指导意义的文件。若是仅为了应付交给客户，完全根据客户的交付时间需求倒排计划，最终作出的计划文件则对生产没有指导意义，使得生产计划形同虚设，增加各职能部门对产品的让步评审频次。国有制造型企业要组织主管生产、市场、技术、采购、质量、设备的职能部门和生产车间共同参与，编制一份包括保障产品生产的工艺图纸、外协外购件、毛坯件、生产设备、生产人员数量等内容的生产计划文件。这样，车间就可以直接按照生产计划进行排产，节省大量部门内耗时间，提高员工工作效率，降低生产成本，提升企业效益。

2.开展生产计划宣贯

国有制造型企业生产车间在每天安排生产前要宣贯当天计划完成的生产任务、工艺技术要求，以及所需的生产设备、辅助工具、生产工人等。宣贯后生产人员根据当天的生产任务进度准备生产工具并进行生产，从而减少生产工具准备时间和生产时的无效时间，提高产品生产效率，有效避免生产工人凭经验生产出不合当天生产任务要求的产品，提高产品一次合格率。

3.强化计划的预警作用

在完成生产计划文件编制后，国有制造型企业编制人员要将关键产品路径在生产计划进度表中单独标注，制作成生产进度预警文件，并同时提供给生产管理部门、车间主任、车间调度、生产班组、市场部门、技术部门、采购部门、质量部门等，确保所有相关部门、车间、班组等都能在同一时间了解哪类型产品的哪道工序加工难度大，哪类型产品对项目起关键性影响，哪类型产品是应当优先安排生产和实时监控的。在每周召开产销研分析例会时，生产管理部门就能够按照预警性文件的指引，有针对性地组织生产相关问题讨论，并将研讨结论下发到各相关部门、车间、班组，避免出现指令误解与重复指令问题。生产计划编制人员要承担掌控产品生产相关的各项进度的职责，对项目起关键性影响的产品路径进行预警，避免或减少出现产品返工的现象，使用企业有限的生产资源更高效地生产制造出产品。

（四）加强管理沟通培训

国有制造型企业要加强提升管理沟通能力的相关培训，使各层级管理认识到“企业管理问题大多数是管理沟通问题”，并掌握管理沟通的知识技能。管理者能够在沟通前主动针对不同的事项、不同的沟通对象，对管理沟通时间、地点及沟通方式进行整体规划，并在沟通过程中注意结合沟通者自身的面部表情、肢体动作、语气语调等非言语的沟通技巧，达到理想的管理沟通效果。