数字化人力资源管理模式构建研究

2021-11-23李传芬联通集团财务有限公司

现代经济信息 2021年11期

李传芬联通集团财务有限公司

数字化时代，信息技术已深入到各个领域中。企业人力资源管理工作不可避免地面临着巨大的冲击和挑战，比如对人力资源管理数字化转型的认识不够、转型路径不清晰、数字化能力不足等，所以要结合实际问题，实施相应的对策，以此来促进数字化人力资源管理模式的构建。

一、数字化人力资源管理模式概述

(一)数字化人力资源管理的概念

数字化人力资源是指利用社交、移动、分析和云(SMAC)技术提高人力资源效率，换句话说，这是人力资源的结构性转变。然而，人力资源数字化并不是新技术的唯一应用。正如德勤的杰夫·迈克所言：“人力资源数字还应使文化、人才、结构和流程保持一致，以平衡效率和创新，并在更大的组织不断转型之际，对其保持可衡量的影响。”

(二)数字化人力资源管理模式构建的重要性

互联网时代的带来，企业组织的业务模式逐步开始转型。为顺应该模式，企业组织开始创建数字化模式，数字化人力资源管理模式是其必然发展趋势，数字化人力资源管理可统筹线上与线下人力资源服务系统，通过数字化人力资源管理可改变企业凭借自己的感觉、经验办事，数字化人力资源管理；可加快企业的内部流程在建，使工作流程更加优化；还可运用互联网平台，利用平台的专项赋能，使工作变得更加精准和简单；用具体数据决策工作，可提高实际工作效率；改变人力资源管理工作者的角色，以至于自我价值得以实现；数字化人力资源管理还可帮助企业节约企业管理成本，提高员工绩效，进而促进企业更好发展。

(三)数字化人力资源管理变革内容

重视数据和分析，慢慢地人力资源部门开始理解数据分析可以为企业带来的价值。筛选、学习与发展、员工敬业度等等，人力资源技术可以衡量员工生命周期的每一个部分。与时俱进的招聘流畅的移动应用体验，数据驱动的招聘流程和个性化的、基于人工智能的入职程序。这些只是招聘数字化众多例子中的一部分。

优化员工体验对于21世纪的员工来说，他们的职业和个人生活之间的界限已经变得模糊。他们会在办公时间查看社交媒体账号，但他们同样也会在周末查看工作邮件。同样地，他们希望被当作客户对待，希望企业在数字化工作环境中为他们提供类似的用户体验。为员工提供自助服务工具这一条也是提高员工体验，但侧重于人力资源方面。正如员工希望能够选择管理工作的方式和时间一样，他们也希望管理自己的人力资源数据。在人才争夺战中提升竞争力，千禧一代和95后们是新增劳动力的主力，他们与社交媒体联系颇深，且离不开手机。将数字技术应用于人力资源中，可以在吸引这一代员工时更有竞争优势。

二、制约人力资源管理数字化转型的主要原因

(一)对数字化人力资源管理认识不够深入

在互联网背景下，数字化人力资源管理所面临着企业上下没有正确认识的问题。其一，一部分企业管理者认为数字化人力资源管理其实就是应用现代工具，仅是把之前手上工作转业到计算机上；其二，除一部分管理者，其内部组织上也没有对数字化人力资源管理具有正确认识，比如在战略层面上、组织层面上及业绩层面上等。都没有使数字化人力资源管理的思维得以充分体现，阻碍该项工作的顺利进行。

(二)部门之间数字化程度不均

在企业中，虽然只是构建人力资源数字化管理模式，但其思想渗透于各个部分之中。只从数字化程度方面来看，数信息与通信技术部门具有较高的数字化程度，而依靠资源和行政推动力的传统部门，并没有较高的数字化程度。这种不均衡发展形态，不利于企业内部各个部门信息之间的相互传递，不利于数字化人力资源管理建设工作的进展。

(三)人力资源部门工作较为繁琐

目前，互联网已广泛应用于各个行业中，但在企业中并没有对数字化人力资源管理形成正确认识，以至于企业的人力资源地位比较低，没有得以重用。企业相关资源在人力资源管理方面也没有偏向，很多企业的人力资源部门，由于数字化不到位，仍负责大量的基础工作，比如筛选简历、计算工资等。很多企业还处于提升人力资源功能的阶段，与现代企业之前存有较大距离。从实际情况来看，很难从根本上改变企业数字化人力资源管理工作。

(四)人力资源管理创新能力不足

数字化人力资源管理的创新意识十分重要。但是在构建数字化人力资源方面存在以下几点问题：第一，部分企业的人力资源管理，看上去引进一套比较“厉害”的系统，但并不实用，对重点没有正确认识，误认为处理传统的业务流程就是数字化；第二，在建设好数字化系统之后，并没有重视后续更新，仅仅还处于初代，没有与外界市场更换代结合，以至于数字化人力资源建设远远落后于市场水平。

(五)数字化管理人才储备不足

想要企业进一步发展，人才是其基础条件，但有些企业在数字化人力资源管理的过程中，有一些不具备数字化能力的职员担任此工作。其一，从事人力资源管理的人员比较多，但是既具备管理能力，又具备数字化综合能力的人才比较少；其二，企业没有与供应商形成良好沟通，以至于供应商对企业的需求一定不了解，给出的数字化系统的建议与企业发展并不匹配[3]；其三，人力资源管理人员没有坚定意志，在构建数字化人力资源管理模式的过程中，会遇到一定困难，很多高层领导还没有开始就自我放弃；其四，部分人员没有及时转思想，在传统企业文化的影响下，从心底里抵触数字化人力资源管理。

三、数字化人力资源管理模式构建路径

(一)提升对数字化人力资源管理的认识

想要发展数字化人力资源管理，企业管理人员必须给给予高度重视。首先，必须提高管理人员对数字化人力资源管理重要性的认知，企业上下都要重视数字化人力资源管理在企业中的位置；其次，将该理念渗透到企业的日常活动中，逐渐使其成为企业文化的一部分，让企业人员主动学习，逐渐推进数字化人力资源管理模式的构建。

(二)将数字化应用渗透至各个部门

数字化人力资源管理，并不是简单的线上办公，需要对数字化的具体含义了解之后，逐渐形成数字化。通过对业务流程的反复梳理，发现存有的规律，结合企业实际情况以及整体成本的支出，针对设计数字化业务，将该方面彻底明白之后，形成标志性数字化，逐渐渗透于企业中。以此为中心，不断丰富数字化内容，改变传统工作模式，开启人力资源管理数字化进程，强化业务流程，实现数字化人力资源管理模式的构建。

(三)明确人力资源管理部门职责

对于数字化人力资源管理模式的构建，必须将人力资源从传统工作概念中走出来，明确数字化人力资源管理模式下的实际工作内容，积极转变为人力资源管理。积极学习数字化人力资源管理，转换传统思维，融合以服务为中心的思维模式[4]。在互联网时代，企业进入了新的发展形势，人力资源部门必须主动开发数字化思维，进而使企业走向数字化。

(四)强化人力资源部门日常学习能力

数字化对企业而言可起到引导作用，更新内部交流、业务展开流程，但对其人力资源部门人员而言，数字化可体现在日常学习之中。第一，重视人力资源管理人员数字化信息系统的学习，从部门员工做起，不断进行优化；第二，集合人力资源部、企业高管及数据专家，形成管理链[5]。体验不同环节，并及时给予反馈，优化系统，使其跟上市场变化，同时，企业相关人员要不断学习数字化方面的知识，及时更新数据库，以推动企业的稳步发展。

(五)强化专业管理人才培养

在互联网时代，想要做好数字化人力资源管理模式的构建，就要在人才素质以及业务能力上有所重视。第一，企业必须对目前人力资源管理数字化的现状详细了解，明确人才类型，制定相关标准，积极储备人力资源管理数字化相关人才，做好人员的合理安排；第二，对于企业已有的职员，一定要定期进行培训，并给出转岗建议，以确保每个职工可发挥出最大价值；第三，在选择供应商方面要选择可信度高的，从根本上提高数值化人力资源管理系统的质量，切实做好前期准备工作，尽最大努力防止出现风险。