浅谈企业集团化发展的财务转型问题研究

张 美 肖 静 .大连碧桂缘贸易有限公司 .辽宁泽润信会计师事务所(普通合伙)

一、企业在集团化发展中暴露出的传统财务管理存在的弊端

(一)制度落后与企业发展战略不匹配

随着企业集团业务的快速发展，企业规模越来越大，涉及的行业越来越广泛，传统的制度及体系已不能满足集团化发展的需求。在企业的发展初期，企业的管理更多依赖人来监督来完成，以人来控制风险，企业集权严重，业务的决策主要以老板一个人的想法为标准，各部门的控制能力较弱，无法形成清晰合理的管理界限。而随着企业规模的逐渐壮大，容易造成公司内部职责不清，效率低下，因不能充分有效利用集团资源，从而导致集团管理混乱。

(二)企业管理者不重视财务管理，财务管理的能力不能跟上企业的发展速度

当中小企业在市场经济的大潮中迅速抓到了契机，企业迅速进入市场，并快速实现销售额的暴涨，此时的管理者的目标更关注于企业规模、销售收入、现金流，管理者对财务管理的要求仅限于保障资金需求，确保资金安全。财务管理除了收付款项外，与其他部门失去有效链接，对管理者及其他各部门失去价值，仅仅被视为做会计核算的部门。

(三)传统财务管理更多的以事后管理为主，缺乏事前的控制

在企业向集团化发展的初级阶段无论是财务管理还是预算管理，都只是流于形式，各部门为了完成预算报表工作而做预算，预算的编制人员专业性不强，不理解预算的逻辑及价值，对预算的重视程度低，预算的编制更多的是根据老板的要求和历史数据进行推算的，未对预算指标进行细化和分解，缺少预算与绩效的关联，缺少预算与企业战略的关联。同时，预算在实际执行过程中也主要以财务的预实对比为主，缺少有价值的过程监督程序，预算的事前控制作用大打折扣。

(四)传统企业的信息化水平低，缺少完整的信息共享平台

在传统的企业管理中财务、人事、采购、物流、销售等各个部门都只进行独立的信息化管理，各部门之间沟通协调性差，无法实现企业集团资金流、信息流的统一运用、有效运转，不利于优化配置集团资源。传统的会计信息系统常常被叫做“会计电算化”，从名字我们便可以得知，传统的会计信息系统主要关注于通过计算机提高财务核算的效率以及利用系统来保证会计信息的准确性，而忽视利用数据做财务分析、经营控制和管理决策。

(五)财务人员自身缺乏管理创新

财务人员更关注在记账和报税的基础工作中，缺乏用专业知识进行管理和监督的能力，很少参与到公司的业务中，不能理解和融入公司业务，面对新知识、新技术、新岗位无法快速地理解和胜任。

二、企业集团化发展中财务转型的路径

(一)以建立完善的流程体系为出发点，推动财务转型

1.企业要在市场中寻求长期稳定的发展，就必须按市场经济的要求规范财务管理，有效筹措资金、分配收益，通过制度、流程、体系的不断建立和完善，实现财务管理能够为业务提供有效支撑。

2.企业标准化流程体系的建立首先应取得管理层的支持，明确管理层在流程体系建设中的地位与职责，及时与管理层达成共识，确定标准化流程体系建设的基本思路。

3.企业通过对现状的梳理，逐一细化流程，编制制度文件。在流程体系的梳理中一方面要注意流程的规范性、完整性，另一方面也要注重各体系之间的衔接关系，以确保流程体系可以有效执行。

4.企业流程体系建立的初期应该是一个持续改进的动态过程。流程体系首次推行后，应当及时收取各部门的反馈意见，采纳合理的意见和建议，然后重新对制度文件进行修订，在不断的修订过程中使体系更加完善。

(二)业、财、税一体化助力财务转型

1.业财融合

在财政部发布的《管理会计基本指引》中明确规定，单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。企业的一切经济活动最终都通过财务数据反馈出来，这就要求企业的财务管理必须贯穿、渗透到生产经营的每个环节，财务管理以向业务提供支持为目标，首先，财务工作目标的设立需要基于企业的战略方向，而不是脱离业务而设定目标；第二，财务人员需要深入了解业务，通过财务数据的表面异常情况，进行深入分析，及时发现异常情况的本质原因，并针对问题提供更有价值的财务报告。第三，财务是一门专业的技术，财务人员在与业务部门沟通时，应掌握恰当的沟通技巧，以专业的角度和平实的语言帮助业务理解财务规则，促进财务与业务的沟通融合。

2.财税融合

随着企业规模的逐渐扩大，企业涉税的内容也会更广泛，复杂程度也会越高，因此企业集团应按国家税收法律的要求，建立自己高效的税收管理系统，统一涉税流程，建立积极的与税收部门联动的政策，加强对税收的合规性管理，降低由于政策解读不规范而产生的税务风险。同时，金税三期、电子发票的推广和应用，企业的财税管理可结合税务管理的方法及措施，财务人员及时掌握税收政策，运用税收优惠进行合理的税收筹划，实现降低企业经营成本，同时引领企业不断提高纳税意识，提高为社会服务的意识。

(三)以预算管理为核心推动集团财务转型，助力企业提升管理水平

1.制定专业的预算管理制度，明确预算的方式方法。全面预算管理是业财融合的重要工具，是企业在集团化发展中的必要选择。企业通过全面预算管理，随时发现经营活动中出现的问题，引导经营活动朝着有序的方向进行。

2.提高全员的预算意识，重视预算的执行效果。企业的全面预算应要求全体人员积极参与，通过预算将内部各部门间直接建立起联系，通过预算编制的反复沟通、反复调整，实现财务能更好地了解业务·，最终实现统一集团资源、优化资源配置的目的。

3.通过预算管理加强财务对业务的理解，加快推进业财融合，最终实现财务对业务的有效管理，运用财务专业的知识，及时发现财务数据背后反映出的业务实质，及时有效的为管理者提供多维度的专业报告。

(四)信息技术的飞速发展为财务转型提供了可能性

1.依托数字化技术的发展，加强财务信息化建设，以财务管理信息化为基础，充分利用计算机及互联网，建立标准化的财务流程，将财务人员从基础的核算工作解放出来，把精力更多的投入到流程设置、预算管理、财务分析、战略规划等更有价值的工作中。根据安永2020年全球《首席财务官基因》调查显示，到2022年42%的财务活动可以完全自动化；以及58%的受访者CFO指出未来财务职能的一大重点是将最先进的技术与流程改进相结合。

2.通过建立完整的管理信息系统实现采购、生产、销售、财务、人事等各部门数据集合、数据共享，为财务分析提供更广泛的数据来源，为业务部门、决策者提供更有效的决策支撑。

(五)财务人员思想观念的转变是财务转型的根本

财务转型不是让财务人员降低对基础核算工作的重视，而是要求企业财务人员在夯实基础核算的基础上，努力为企业创造更有价值服务，鼓励财务人员通过学习、深造，不断拓宽自己的知识领域，财务人员不仅要懂财务，还要掌握如审计、计算机、法律、投融资、公司战略等相关知识，将工作重心由核算转为预算、分析、控制、决策的活动中，最终为支撑集团整体的战略服务。

(六)企业集团财务转型是一个不断优化的过程

企业在发展过程中的财务转型，需要与企业发展所处的阶段相匹配，通过梳理财务管理中发现的问题，结合先进的财务管理经营，建立起适合企业发展的财务管理体系。

三、企业财务转型助力企业集团化发展

(一)随着企业向集团化道路的迈进，建立各项规章制度，尤其是财务管理制度将成为支撑企业发展的重要因素。企业管理乱，首先是财务管理乱，这是从实践中得到的证明，所以加强企业制度建设，特别是建立健全企业内部财务管理制度已成为企业发展重中之重。

(二)目前的中国乃至全世界都处于百年未有之大变局之中，新冠疫情到目前仍未消除，甚至可能与人类长期共存，地缘政治愈加复杂，商业环境的不确定性加剧，各行业加速融合与重塑，传统的企业成本优势逐渐消失，企业迫切需要数字化转型以实现企业的健康发展。

(三)企业的财务转型倒逼出财务人员从低附加值工作向高附加值工作转型。未来十年内，会计行业的人才结构将发生根本转变，中低级财务会计人员将被管理会计人员取代，会计的职能将从核算型向管理型发展，普通财务会计将被迫面临失业或转行。随着科学技术的进步，财务转型已成为企业持续发展的必然选择。

(四)企业的财务转型有利于推动财务管理向更高的水平迈进。随着企业的不断发展壮大，企业将更多的参与到市场竞争的各个方面，随之企业也会面临越来越复杂的内部管理及外部环境，这就需要财务人员不断提高及创新财务管理的模式，更好地参与到企业的发展过程中。

四、结语

企业在集团化发展道路上的财务转型就是要把企业集团中最能创造价值的管理活动从原有的财务部门分离出来，放到业务层面与集团层面。通过制度标准化、业财税融合、全面预算管理、财务信息化管理、财务人员素质的提高，在提高管控能力，降低成本的同时，明确财务管理在企业集团价值链管理中的正确定位，努力实现为企业战略服务、为创造企业价值服务。■