业财融合下企业现金流管理优化研究

摘要：传统的财务管理重利润，忽视了现金流的管理，但随着企业的发展和政策的改革，现金流越来越成为企业发展的不可或缺的因素，企业若想要在竞争激励的市场中占有一席之地或者是提高竞争力，扩大自己的领域，就需要有活跃的现金流。本文是基于对A公司的研究，发现其在现金流管理中存在的问题，然后结合业财融合解决问题，使得企业在优化现金流管理的同时，深化业财融合的改革。

关键词：现金流;现金流管理;业财融合

一、引言

现金流并不是普通意义上的人们手中的现金，而是指期限短、流动性强、容易变现的现金及现金等价物，如货币、银行存款、其他货币资金等。现金流能够衡量一个企业的经营状况和企业的发展情况。随着社会的发展，企业数量越来越多，竞争也愈加激烈，在这种情况下，企业更应重视现金流管理，加强现金流的运转，使企业长期稳定的发展下去。

二、现金流管理与业财融合概述

（一）现金流管理概念

如果说利润相当于血液，那么现金流就相当于企业的空气。现金流量管理在企业的生存与发展中至关重要。第一，现金流状况能够反映一个企业经营的好坏。企业经营的好，企业的资金比较充足，现金流就会比较稳定。如果没有充足的现金流，企业就无法投资新的项目或开发新的产品;在竞争日益激烈的市场，没有新的项目或新的产品就失去了竞争的资本。长期下去，企业早晚会被市场淘汰。第二，稳定的现金流是企业长期发展的保障。企业运营过程中，各个环节都需要资金的投入，稳定的现金流能够保证企业的正常运转。在项目运行中，一旦现金流出现了问题，比如资金链断裂，那么项目就需要中断，若资金长期供应不上，项目甚至可能就此终止，那么前期投入的大量人力、物力都浪费了，给企业造成了极大的损失。有很多企业虽然表面上是盈利的，但在债务到期时没有现金偿还而使企业无法继续经营下去，严重者甚至导致企业破产。因此，企业应当重视现金流管理。

（二）业财融合概念

业财融合简单来说，就是业务与财务的融合。就是利用大数据和先进技术打破业务与财务的壁垒，实现信息共享。让财务参与到业务中，使其在制定月度计划、年度计划时能够制定合理的目标。让财务人员由事后的监督转变为事前预测、事中控制和时候的监督，让财务人员具有大局观，站在企业整体上看问题，这样就会尽量避免业务与财务的不互通而导致的目标与实际之间的较大差距。

三、A公司现金流管理现状

A公司属于煤炭采掘业，主要从事煤炭开采、洗选、运输、销售以及生产服务等业务，煤炭产品主要用于电力、化工及冶金等行业。A公司具有充足的煤炭资源和丰富的开采经验，具有较强的盈利能力，使其能够在竞争激烈的市场占据一席之地。

四、A企业现金流管理存在的问题

（一）筹资成本问题

1.应收账款逐年增加

一是当前国内市场竞争激烈，A企业竞争压力剧增，为了提高销售量，稳定市场占有率，不得不采取赊销政策，因此公司的应收账款逐年增加。而在进行赊销时，由于审批程序不严格，公司为了争抢客户就放松了审批条件，对客户的经营状况、资信情况等都没有进行严格的审查，甚至是边考核边签订合约，增加了坏账风险;二是A公司对应收账款的回收重视程度不够，在签订合约时，对客户的情况了解的很少，导致在回收应收账款时，出现了找不到客户、客户没有付款能力、客户要求下一次供货之后一起结清等情况，这样就会阻碍资金的流动，甚至导致资金链断裂。

2.融资渠道不畅

企业要想发展有时就需要进行融资。在融资过程中，银行借款是A企业的第一选择，然而银行对于客户的审查极为严格，银行会根据借款企业的生产运营情况、盈利能力等判断借款企业是否有还款付息的能力;银行还会考察借款企业的担保实力，对借款人的抵押品的基本情况、权属情况进行审查。即便通过了重重考验，借款企业从银行获得的贷款也是有限的，未必能满足A企业正常运营需要。

（二）盈利能力问题

1.固定资产管理问题

A企业在发展阶段，为了扩大生产力提高产量，投入大量的资金来购置设备、固定资产。固定资产管理部门有使用部门、归口管理部门和财务部门，这些部门对固定资产的原始价值、使用效率、折旧年限、资产的购置、清理和报废等进行管理。在对固定资产管理过程中，存在着一些问题。第一，使用部门、归口管理部门需要将固定资产的使用情況、使用地点和维修保养等信息传递给财务部门，但在传递信息过程中，由于各部门之间没有进行业财融合，人工传递信息难免会有信息传递错误，信息失真等情况出现。第二，各个部门负责的工作不同，但由于缺乏部门间的沟通与交流，部门间设置的管理流程有许多重复环节，不仅降低了工作效率，还提高了管理成本。

2.成本控制不强

一方面，由于A企业在成本控制方面没有进行业财融合，因此公司的成本控制是仅对一些业务上的成本（比如材料采购环节，销售环节）进行控制，而没有实现产品整体方面的成本控制。另一方面，A企业在设立成本控制目标之前，财务人员没有做好调研导致目标太高，完成目标难度大进而打击业务部门工作的积极性;或者是成本控制目标太低，业务部门很容易就达到了目标，但对企业整体的成本控制却是不利的。此外，A企业制度不完善，成本控制意识不强，也使企业成本增加，公司经营活动产生的现金流量还不足以满足购买固定资产、设备的需要。

（三）投资问题

1.投资决策机制不健全

投资对A企业的发展有着重要作用，尤其是投资一些先进的技术、固定资产、大型的机器设备等，投资的成功与否可能关系着公司未来的生存与发展。A企业由于投资决策机制不健全，经验主义盛行，管理者通常依据以往的经验对投资做出决策，而后再对做出的投资决策进行各种分析，这实际上是一种本末倒置的现象。做出决策后再进行分析有时不仅不会促进企业的发展，反而会不利于企业的发展。

2.投融资联系不紧密

由于对于投融资的管理制度还不够完善，A企业的投资与融资通常都是没有关联的，在进行投资时，只关注投资的项目对公司的影响，而没有考虑到投资项目需要付出的成本会对企业造成怎样的影响。也没有考虑到融资的规模与投资是否匹配，导致项目已经开始，融资资金还未到位，因此项目只能延期;或者资金已经准备好，项目开工日期还未到，使得资金只能闲置，资金占用成本上升。

3.现金流预算管理不健全

A企业预算管理流程通常都是管理层制定出下一年的经营战略目标，财务部门根据目标做出预算，在此过程中由于其他部门没有参与，因而当预算下发给各部门后，各部门执行预算的积极性不高，甚至有些部门会编制一些虚假项目来增加本部门预算，这样就会使得预算执行混乱，费用超标等问题出现。此外，预算管理制度的不健全也会使预算执行不到位，各部门的预算监督不到位，部门间相互包庇，使得最终实际与预算相差很大，预算管理流于形式。

4.缺乏足够的现金流管理意识

A企业管理层缺乏对现金流管理的意识，在日常生产经营过程中不重视现金流管理，对于现金的流入与流出没有概念。实际上，现金流对于企业起着非常重要的作用，从某种程度上来说，只有在充足现金流保证下，才可以实现企业的可持续发展，达到做大做强的目标。因此，A企业管理层应当加强现金流管理，构建现金流管理体系，对于企业各项经营活动，都要严格控制现金的流入与流出。

五、业财融合下现金流管理优化策略

（一）筹资成本优化策略

1.设立信用管理部门

传统的应收账款的管理通常是对事后进行管理，而这对于减少A企业的损失往往没有很大的作用。因此，为了减少坏账的产生，A企业应当设置信用管理部门。信用管理部门的主要作用有：①在签订合同前，对客户的经营状况、资信情况进行详细的了解和分析，若客户各方面状况良好，告知销售部门与财务部门可以对其进行赊销;②在合作过程中，要与财务部门联合时刻关注客户的运营情况，完成应收账款的动态追踪工作。一旦发现客户公司经营出现问题，应立即采取措施，比如催还借款等，防止出现对方企业经营不善而无法偿还借款的情况出现;③合作结束后，对于信用状况良好的企业，应当与其保持紧密联系，正确保持长期合作关系;信用状况不好的企业，视具体情况而定，若是故意拖欠借款不还，应当将其拉入黑名单，以后尽量避免与其合作。通过采取以上措施，可以最大限度地提高财务部门的应收账款的回收率，提高企业资金的流动性。

2.开拓新的融资渠道

A企业应当加强融资管理工作，对于抵押品，要做好优化和管理工作，充分利用这些资源进行融资。A企业应当积极开拓新的融资渠道，利用先进技术针对企业的资金需求进行定制化服务。企业可以利用先进技术进行网上融资。通过信息系统对业务交易信息进行采集和处理;财务部门要参与到业务部门中，及时关注业务交易的信息，并根据业务部门的信息进行计算和分析;最后管理层进行融资决策，选择适合的网上融资模式，比如网贷、众筹、三方运营等。

（二）盈利能力优化策略

1.固定资产管理优化

基于业财融合下固定资产的管理解决了信息传递效率低，信息传递质量差的问题。使用部门对固定资产的实物状态进行确认与记录，财务部门对固定资产的价值状态进行实时跟踪记录，通过现代化的技术手段对部门间记录的信息进行共享，实现对固定资产实际情况的充分掌握与控制，在大数据信息共享的状态下，不再存在信息传递失误、失真的情况。对于流程环节重复的问题，管理部门应当对这些重复环节进行梳理，将重复的环节进行合并，对固定资产管理的环节进行业务流程再造，比如在各环节设置多个审批节点，只有进行了授权审批才能进行实际操作。

2.加强成本管理降本减费

基于业财融合的成本控制，要求财务部门参与到产品生产销售的全过程，可以实地调研考察产品从前期的调研、生产研发、销售以及售后环节，全面的掌握产品的材料和能源的消耗、研发环节资金的投入、生产环节成本和费用的、为了扩大销售产生的销售费用以及售后环节对产品的维护保养所产生的人工材料费等。通过财务人员对整个环节的跟进，在对成本控制设置目标时，就会提出合理有效的目标，提高业务人员工作的积极性。

（三）投资优化策略

1.优化企业投融资管理

投资是一项业务决策，由业务部门对项目的可行性进行考量后做出决策;融资是一项财务决策，需要财务部门的参与，因此业财融合就是将投资与融资紧密结合。企业应当对自身的发展有清楚合理的认识，在进行投资前，先对项目进行可行性研究和风险评估，而后结合A公司自身的优缺点进行投资，选择自己擅长的领域或者项目制定项目投资计划书，在进行投资时也可以根据公司的情况进行调整。此外，A公司可以进行多样化投资来分散风险。

2.明确岗位职责，强化全员预算意识

通过明确岗位职责，财务部门不仅熟悉自己所负责的工作，还能够了解其他部门的工作，从而认识到本部门在企业运营过程中所占的位置和作用，在完成本职工作的同时加强与其他部门的配合，从而提高整体工作效率。加强全员预算意识，使员工在工作中养成预算习惯。

六、结语

以前企業只重视利润和成本，而忽视了现金流。但实际上，现金流在企业的生存与发展中起到了关键性的作用。本文通过对A公司的现金流状况进行分析，了解到A公司目前现金流管理存在的问题，通过业财融合对A公司存在的问题提出解决措施。企业在今后的发展中应当重视现金流，加强现金流管理，使企业更快更好的发展。业财融合是近几年的热点问题，大部分公司也都跃跃欲试，想要进行业财融合。如果具备一定的条件并且准备充分，那么公司业财融合成功的机率很高，也会给公司带来巨大的利益;但若只是抱着试一试的心态，那么业财融合可能也只是走个形式，不会对企业起到真正的作用。

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作者简介：马文文（1997-）性别：女，民族：汉，籍贯：山东省济宁市，职务/职称：学生，学历：硕士研究生，研究方向：理财规划理论与实务。