基于AOS 的军工固定资产投资项目管理优化研究

杨小娟

（金航数码科技有限责任公司，北京 100028）

0 引言

军工固定资产投资作为国家固定资产投资的重要组成部分，在保障军事装备供应、推动国防科技工业进步、促进国民经济发展等方面发挥着不可替代的作用［1］。同时，军工固定资产投资也为企业生产经营和科学研究提供了基础保障，增强了军工企业研发能力、创新能力，也是提高企业经济效益的重要手段。军工固定资产投资项目普遍具有建设周期长、技术复杂、投资规模大［2］、多领域跨专业协同难等特点。承建企业未设立专门的项目管理推进组织，而以职能部门、技术支撑部门、工艺设备使用部门组成项目联合推进团队，在项目推进中存在协作难、工作效率低等问题。企业项目管理流程体系建设时间短，缺少科学的方法论指导，导致项目管理流程标准化和精细化程度差，项目交付质量难以保证。企业项目管理信息化平台不能覆盖项目管理全生命周期，导致数据源不统一、项目统计分析不准确。为进一步规范和加强企业军工固定资产投资项目管理，提高业务过程的规范性，提升投资决策的有效性，降低各种风险，提升资产使用率，文章结合军工固定资产投资项目特点，将航空工业操作系统（AVIC Operation System，AOS）建设方法应用到军工固定资产项目管理过程中，并对项目管理进行优化。

1 项目管理现状分析

有些未设立专门的军工固定资产投资项目管理部门或首次承担军工固定资产投资项目建设的武器装备科研生产企业，在面临周期紧、任务重的项目建设任务时，一般会组建联合项目团队。基于企业中现有管理流程和信息化平台进行项目的推进，这在一定程度上缺乏项目管理刚性约束力，导致团队内部协调难度大，流程精细化、标准化较为粗放，已有的信息化平台不适用军工固定资产投资项目管理模式，导致项目无法按照预算如期完成。

1.1 联合项目团队分工不够明确，缺少有效的考核机制

以职能部门为主的军工固定资产投资项目管理团队，是由职能部门、技术支撑部门、工艺设备使用部门混搭组建兼职的联合项目推进团队。这种管理模式下，项目管理工作不能作为联合项目推进团队各参与部门的重点工作，同时在缺少有效项目管理考核机制的情况下，项目推进过程中出现问题主动处理难、跨部门工作主动协调难，造成实施过程中遇到问题得不到及时解决，项目执行进度相对于项目计划出现偏差等，影响项目的交付时间和质量。

1.2 项目管理流程精细化程度不够，缺少有效的监控手段

参照企业内部普适性的项目管理过程定义军工固定资产投资项目全生命周期管理流程，项目特有的业务特点在短期内往往捕捉不完整，关键步骤的精细化、标准化程度低，管理流程缺乏过程性考核指标和有效的监控手段，流程进度控制更多依赖于人与表单，导致流程管理过程责任不明、信息不畅、界线不清，导致突发情况出现，应对得比较迟缓。

1.3 项目全生命周期局部推进效率低，缺少信息化平台支撑

项目全生命周期中的局部业务推进在企业内部已有的信息化平台中进行，其余部分依靠手工表单，这种线上和线下不断切换的工作方式导致项目产生数据资产的完整性、准确性、系统性和有效性大打折扣，给项目的后期评价和资产的有效利用增加了难度。

2 AOS 管理体系建设方法

AOS 管理体系可以简单概括为三化：管理标准化、标准流程化、流程信息化［3］。它定义了企业的流程管理建设要求、实施方法，提供企业从顶层业务领域至具体业务活动流程的分级、分类标准，指导企业建立统一的流程体系，为信息化平台的创建提供业务参考模型。对首次承建军工固定资产投资项目的某企业在实施中遇到的问题进行系统思考，引入AOS 管理体系建设方法，构建军工固定资产投资项目顶层业务域到详细的流程集，建立统一、完整的流程体系、制度体系和考核体系，为信息化平台设计提供业务参考模型，为专业化人才培养提供能力输入，为固定资产有效利用提供数据依据，解决武器装备科研生产能力瓶颈问题。

AOS 管理体系建设全生命周期包含分析、设计、构建、部署实施、运行维护、持续改进6 个阶段37 个步骤。每个阶段目标明确，输入和输出清晰，其建设方法经数十家企业多年、多领域应用验证，能够有效帮助企业提升业务能力、管理能力。

3 AOS 管理体系在项目管理优化中的应用和成效

文章基于某企业首次承建军工固定资产投资项目的情况，阐述基于AOS 管理体系建设方法的项目管理优化实施路径以及应用成效。某企业军工固定资产投资项目管理优化路径大的阶段包括分析阶段、设计阶段、构建阶段、部署和实施、运行和维护、持续改进共计6 个阶段。其中，分析阶段建立了企业高阶流程全景图；设计阶段建立了企业流程地图；构建阶段建立了企业的流程模型，明确项目交付与管理业务相关流程的核心步骤，并制定了相关要求和标准化作业模板，分析了企业中端到端流程的互联网技术（Internet Technology，IT）支撑情况及流程自动化需求；部署和实施阶段明确了流程所有者和端到端流程监控指标，并对流程进行了部署实施；运行和维护阶段对流程执行及指标实施监控；持续改进阶段对监控指标进行持续分析优化。

3.1 以流程为载体建立沟通机制促进问题的解决

遵循AOS 管理主价值链原则，对军工固定资产投资项目管理流程进行科学分类和流程层级设定，形成自上而下的项目流程管理体系。同时建立一支高水平、高素质的军工固定资产投资管理团队，其成员应具备专业化、体系化、多元化的知识储备，能够应变解决各项突发难题［4］。项目推进中，流程主责部门启动问题处理流程并牵头组织相关干系人进行问题分析和处理，同时提出流程优化方案。通过这种以流程为载体的问题沟通解决机制，打破了组织之间的壁垒，项目干系人围绕流程开展各项活动，避免相互扯皮推诿。某企业通过业务全景建立了以固定资产投资项目预算和计划管理、项目审批管理、项目监督管理为核心的流程集，并明确了与企业中战略与运营、人力资源、项目实施与管理、财务管理、采购管理、合规管理、IT 管理、档案管理等业务之间的关系。

3.2 以绩效为导向实施流程监督考核

结合AOS 管理体系中的绩效管理，建立军工固定资产投资项目考核管理机制。一方面，将流程体系运行效率、落实程度等作为过程绩效考核指标，考核项目流程体系运转能力，以督促体系要求得以有效落实；另一方面，以单一流程目标输出为指标，通过设置招标违规、任务拖期、质量不达标、安全高风险问题等作为否决项，对流程运行结果进行衡量和考核，在保证过程有效的同时，促使结果趋于预期目标。流程管理者按照设定的流程绩效考核指标，对流程运行效率和结果进行分析，实现对流程的有效监控。

针对军工固定资产投资项目流程体系绩效目标的监控，企业定期组织开展流程运行情况检查，查找流程管理工作中存在的问题，提出解决方案，再对流程进行迭代优化。通过对流程过程和流程结果的监控考核，保证项目按计划推进，缩短问题处理周期，规避进度偏离计划风险、项目建设拖期风险、项目全生命周期档案不完整风险以及项目投资需求与建成效果不匹配风险，提高项目交付质量，有效支撑武器装备科研生产任务。

3.3 以信息系统为平台实现项目动态管理

信息化是项目管理的重要基础，智能化是项目管理的发展趋势［5］。基于军工固定资产投资项目业务参考模型，通过开展项目管理信息化平台建设，可以将项目管理与企业的风险管理、财务管理、绩效管理等具体业务工作有效融合，在具体业务活动中自动实现信息采集、数据统计、约束限制等，极大地提高项目管理的精细程度，降低管理成本，实现项目流程管理的规范化表达，从而提高项目质量。项目信息化平台可以实现企业内部规章制度及企业外部国家相关法律法规的信息化展示，实现对项目风险管理、项目数据信息分析、项目合规检查等流程的有效管理。可建立以工艺设备采购、使用、报废、储存为核心的项目信息化管理平台，识别出可能导致武器装备科研生产活动不能安全进行的潜在风险，提前给出风险预警并进行分析，从而加强管理和监控。

4 结语

文章对首次承建军工固定资产投资项目的建设单位项目管理现状及存在的问题进行剖析，并基于AOS 管理体系建设方法，完成了军工固定资产投资项目核心业务流程优化、相关管理制度完善、全业务过程的监控考核指标设计、局部信息化平台升级改造，积极改善了现阶段影响军工固定投资项目建设推进的路障，后续还需要进一步对军工固定资产投资项目管理进行持续优化，不断完善内部管理机制，做到流程精细化管理，实现执行标准化、信息透明化，切实有效地提升军工固定资产投资项目管理水平，更好地服务于国防现代化建设，为强军、强国奠定坚实的基础。