以内控为主促进业财融合的有效路径

严美琴 云南楚雄矿冶有限公司

面临环境复杂、竞争激烈的市场环境，很多企业出现负利率的情况，长期处于此种状态会使企业陷入绝境。不少企业快速转变观念，与先进企业比较，发现自身在经营方面出现的问题，也是在此过程中发现财务管理工作出现的短板。在市场竞争关系下，企业为提高财务管理水平积极推进业财融合。在管理实践中，财务管理与业务活动相结合，成为现代企业提高内部管控水平的有效策略，扩大财务工作的区域，纵深推进财务工作，促使财务介入采购管理、规划设计、市场营销与产品开发等企业经营活动，由此实现市场供给。企业在业财融合背景下，需要从发展角度思考战略计划、资源配置、投资决策等工作的优化控制方法，同时定期更新工作模式，使其可以与时下环境相适应，为企业发展提供助力。

一、业务内控与财务内控差异分析

(一)业务内控与财务内控工作目标的差异

企业内部控制活动期间，各部门会按照各自的职能承担相应工作，企业在设立内部部门时，按照工作性质进行划分，各部门性质不同所以业务、工作要求均不相同。企业会为业务部门设置一定的指标，业务部门将工作重点投放在指标上，大部分业务工作者并不关心业务指标外的内容，比如业务活动中涉及的利润率与成本等内容；财务部门在企业中负责财务管理工作，也是企业经营价值主要承担者。财务部门在企业活动中，记录与业务相关的财务信息，整理财务信息并进行分析工作，得到的结果成为企业决策层的主要依据，部门工作人员将财务风险分析与控制作为工作重点。业务部门与财务部门是企业中两个极为重要的部门，但是两者的部门性质与工作内容不同，所以在内控目标实现方面存在较大的差别[1]。

(二)业务人员与财务人才控制能力的差异

业财融合是将两个领域的工作糅合在一起，与过往的工作方式不同，工作人员需要按照工作模式的改变，重新进行职务定位，学习职务需要掌握的专业知识。但是企业在推进业财融合的同时，工作人员没有及时转变思想，也没有及时学习专业方面的知识，在工作中不能快速找到着力点，很多业务无法推进，导致企业各类活动不能有序的推进，盈利水平断崖式下降。业务部门与财务部门的工作内容不同，且双方对工作人员的专业能力均有一定的要求，由此在业财融合阶段出现专业造成的工作障碍。来自专业层面对管理工作施加的压力，导致企业不能快速挖掘业财融合的应用价值，还会对企业战略转型造成一定的阻碍。企业在发展中已经从同行业竞争对手中感受到压力，同时发现大量企业引入业财融合并获得一定的成绩，因此企业非常看重业财融合，但是由于缺乏此方面的经验，同时实践方向可能存在偏颇，所以无法在短时间内达到预期设想的目标。另外，企业财务与业务部门的工作人员，在企业积极推进业财融合期间，没有及时按照新模式对工作提出的要求，学习岗位需要的专业知识。专业人员知识框架单一，仅清楚自己部门的工作内容，靠着工作收取的经验与单方面的理解，推动融合朝深度拓展。

部分企业管理实践环节，管理会计等工具没有在实际工作中得到合理地应用或者没有使用管理工具；还有一部分企业在工作中，没有从财务风险控制层面进行设计，财务部门在企业推进立项等工作时，一直置身事物。在不科学的工作模式下，难以发挥财务部门在资金监管方面的职能作用，也没有办法在源头出进行风险控制，导致项目在财务风险应对方面的能力孱弱[2]。

(三)业务数据与财务数据控制工作的差异性分析

企业经营管理期间，业务部门与财务部门不协调的情况频繁出现。财务部门与业务部门沟通不足，同时双方不信任彼此的工作，业务部门认为财务部门没有严格的按照要求与标准检查数据；财务部门认为业务部门提交的报告，存在夸大业绩的问题。财务部门与业务部门双方工作存在差异性，负责工作的具体人员只清楚各自领域的工作，因为专业与能力方面的问题，影响双方工作进行效果。财务部门应该确定自身不可控的内容，与业务部门合作并获得对方的支持，收集业务部门的数据[3]。

(四)管理系统与业财融合要求不相配

企业经营管理期间，内部各部门使用的管理系统不同，虽然系统可以满足各部门工作需求，但是没有办法良好的与其他部门协作。比如，我国大部分工作在信息建设中，配置的管理系统没有考虑到各部门业务数据管理需求，系统无法自动生产存储财务数据[4]。

二、在内控视角下促进业财融合的策略

(一)打造纵横交融的控制环境

为保证业财融合可以朝着设想的方向发展，企业需要改变财务与业务部门各自为战的局面，构建适合业财融合工作朝设定方向发展的运行环境，其中企业组织结构、文化、人力资源和制度建设都是环境建设需要考量的要素。在融合财务与业务同时，需要意识到绩效管理对业财融合形成的影响，为提高业财融合的应用价值，建立相应的激励约束机制。财务目标和业务目标间存在一种关联作用，在融合业务和财务的过程中，应该设立相关的考核指标，同时为企业良好发展建立系统化的考核体系，在财务指标约束下进行业务绩效考核，在业务指标提示下开展财务绩效考核工作[5]。

(二)在业务流程中嵌入风险评估

企业管理层需要认真分析内部运行情况，财务融合是为提高企业综合能力而引入的作业模式。因此，企业在发展中必须清楚自身对业财融合的需求，需要在保障业务有序运行的同时，通过管理结构的优化，业务流程的合理调试，保障各项业务安全推进。企业应该在业务运行期间，及时推进风险评估工作，将其嵌入到业务流程中，结合财务数据分析得到的结果，评估业务活动的风险值。在业务活动风险超出安全范围后，接着制定风险防范措施。对业务活动进行风险管理，需要确定不同风险因素，寻找影响工作流程积极性的因素。对某项业务进行风险评估，需要从多个角度出发，不能将关注点集中在某项业务。管理层需要形成全局观，考量业务间的关系，发现业务存在的财务风险，将财务设置在业务前端。在工程流程中嵌入风险评估，在审查、审批等工作中进行风险识别，快速发现财务隐患并进行处理。此外，为了提高风险评估在工作中的应用程度，必须按照工作需要建立事前、事中、事后于一体的财务管理体系，从而在业务活动的所有环节进行财务风险识别与评估工作，及时发现风险问题并进行科学的控制[6]。

财务风险评估直接关系到企业盈利与战略目标的实现，财务人员必须形成风险防范意识，深入分析数据信息，审核各类业务，判断企业收益性和资本性支出的划分，与财务要求是否一致，从采集的数据中获得价值元素，为企业战略决策提供重要支撑。

(三)在业财一体化维度下开展控制活动

控制活动为获得良好的工作表现，应该在风险导向、政策规范下，选择活动进行方式，在风险管理下达到活动目的。控制活动需要贯彻企业方方面面，企业进行的授权、批准、查证、核对等都是控制活动。在业财融合的背景下，在内控视角进行全面的优化与处理，引导业务和财务部门在内控要求下，进行密切的协作。财务部门必须在内控视角下改变过往的工作模式，清楚业务部门的需求，在监督评价、资源配置、决策支持与数据方面提供业务内控支持与服务。财务部门必须分析影响决策的相关要素，避免出现单一判断财权和断事权的情况[7]。

比如，企业开展预算控制，鉴于传统内控管理存在缺陷，业务部门会在自身需求下调整项目，最终出现预算和决算脱节的问题，导致预算超标。企业思考发展需求，选择业财融合的方式，以财务部门为主体，业务部门为辅进行预算工作。

(四)应用业财融合的服务系统

企业动态分析市场环境，研究自身在财务方面的实际情况，为了提高财务风险防控能力，提高自身在项目中的利润值，引入业财融合服务系统，在系统的支持下实现流程共享。在企业不断优化管理模式的过程中，从自身发展层面考量提出简化管理架构，分析标准在管理中的实施情况，结合实施表现调整标准，最后将标准推广到企业其他部门。受理业务数据反馈信息，利用业财融合服务系统，共享相关案例并给出管理意见，凭借相关内容将人为因素对经营管理形成的影响降至最低。

进行业财系统融合工作，企业应该优化业务和财务系统。为实现财务与业务系统互联互通，必须在技术手段下，打破数据壁垒。在系统中人力资源的合理应用是企业开展业财融合的关注内容，在业财融合服务系统的辅助下，可以共享企业中的业务人员与财务人员，发挥各岗位人员的最大价值，对企业人力资源配置优化、人力架构精简均有巨大的益处，

在业财融合期间，合理应用计算机、大数据等技术，处理企业财务数据，清楚工作目标，完成财务与业务数据的收集、管理与分析等工作。财务人员可以凭借全面的数据审核业务，精准把控业务工作的进行情况，将其整理成报告为管理层决策提供依据。按照工作需要完善系统内容，优化业务流程，促使各类业务数据可以完整、精准、及时的填写和报送，推动企业快速发展并实现业财融合。

三、结语

在业务数量增长的过程中，事中预算的重要性不断提高。企业为了适应市场环境，强化自身在财务与业务方面的内控能力，学习行业中最新的管理方法，朝着业财融合的方向转变自身工作模式，同时优化内部控制结构，为业财融合的进行构建良好的环境，将业财融合对企业发展的价值提升在最高水平，为企业实现阶段发展目标奠定良好的基础。