国有企业业财融合财务管理建设之我见

龙丽 昌九城际铁路股份有限公司

引言

业财融合是业务、财务结合起来管理一切行为的总称，消除双方交互隔阂，为业财联手践行运营战略给予支持。财务管理是企业利用财务信息数据指导经营相关活动的统称，绩效管理、成本管理、预算管理、内部控制等均属于财务管理活动，其具有实时性、计划性、发展性，与企业运营紧密相关。虽然财务管理以往属于非国有企业经营理论及手段，但在国企改革新常态下财务管理思想涌入，助力管理升级。然而，有些国企在财务管理中却存在业财融合目标不明、原则低效、方法陈旧、体系性差问题，有碍财务管理建设。因此我们很有必要去探析业财融合财务管理建设方略。

一、国有企业业财融合财务管理建设必要性

（一）为财务管理活动有效展开提供依据

财务管理是国有企业运用财会手段所实施的管理举措，除有关方法需理论扎实、科学高效外，财务管理最为重要的是获取财会信息，只有信息全面、精确、多元，才能为管理举措有效推行铺平道路。基于此，国有企业业财融合势在必行，主要源于业务、财务精准对接，疏通业务信息传导流程，业务活动中生成的信息可直接传至财务部门，供该部门分析、剖析、加工、延展，得出管理决策，确保管理依据充分，避免财务管理陷入空谈、僵化、“经验论”误区。

（二）增强业务方案升级实时性

若把国有企业比作战士，业务活动则为握在战士手中的兵器，是否能“一击制敌”需业务方案予以指导。业务方案是国有企业管理资源、战略、经营实力的具体体现，对内需与国企经营状态关系紧密，对外需符合竞争与盈利要求。基于国企发展受政策、市场、技术手段、发展定位等因素左右，为此业务方案并非始终高效，需根据管理及时调整。这就要求国有企业需在财务管理过程中业财融合，保障财务管控结果可体现在业务方案中，对业绩、市场拓展、人员分配、绩效考核等方面带来正面影响，通过业务方案的施行推动国企发展，体现业财融合财务管理建设价值。

（三）利于国有企业防范业务风险

业务活动中蕴含多种风险，这与风险特性有关，即风险与利润相伴而生，企业在追求利润进程中势必会受到风险困扰，需合理控制风险发生概率、波及范围、消极影响。这就需要国有企业加强业财融合财务管理建设，赋予财务管理延展性、渗透性、整合性，能在业务活动领域实行内部控制、预算管理、成本管理等举措，在此基础上支持国有企业防范业务风险，如成本费用较高、内部向心力较弱、缺乏风险预判等，继而在业务活动顺利展开前提下支持国有企业发展。

二、国有企业业财融合财务管理建设难点

（一）目标不明

业财融合财务管理建设与以往财会工作、管理活动区别较大，为确保财务、业务高度衔接需明确其建设目标，在此前提下疏通业财融合支持财务管理渠道，为管理举措高效实施奠定基础。有些国有企业因管理改革经验不足，对财务管理举措在业务端的实施意义解析不够深入，并未设定二者融合基础上的财务管理建设目标，出现建设思路混乱现象，有碍业务、财务融合背景下的管理建设。

（二）原则低效

业务、财务工作目的存在区别，前者支持国企直接获利，后者将利润分配、融资决策等一切与资金流通相关活动视为管理对象，二者融合产生分歧，需制定与管理相配的原则，为二者融合基础上的财务管理建设提供条件。当前部分国企存在业财融合原则低效问题，不仅二者融合定位并不统一，还使其在财务管理中无法持续发挥效用，一旦财会信息失真、业务方案更改就无法展开财务管理建设活动，影响其建设成效。

（三）方法陈旧

利用业务活动中的财会信息进行预算是控制成本费用、制定活动方案、规避业务风险常见方法，虽然预算利于财务管理前置，但在预算中国有企业容易受以往业务经验、预算人员判断等因素影响，无法发挥财务管理优势，为此要针对业财融合财务管理建设方法加以改革，为多角度达成建设目标提供条件。

（四）体系性差

业财融合财务管理建设在当前的部分国企中存在重视结果、轻视计划、忽视过程问题，管理建设效率降低，体系性较差。基于此，国企要在理顺业财融合财务管理建设思路前提下找准深入发展着力点，聚合建设资源，形成建设合力，继而有效落实国企业财融合财务管理建设目标。

三、国有企业业财融合财务管理建设措施

（一）制定建设目标

第一，党管国企目标。国企在社会建设中肩负特殊使命，是党经济治理主体，国企亦是国家经济发展风向标，为循环经济、生态经济等新型经济理论推行树立标杆，为此国企需业财融合财务管理建设坚持党的管理，将党对国企发展的期望及要求体现其中，渗透环保、低碳、绿色、可持续经营思想，奠定良好管理建设基调。第二，市场需求目标。立足简政放权背景，国企接受市场竞争洗礼，面临淘汰危机，为此业财融合财务管理建设要回归市场，根据市场需求做出应对，为业务活动调适给予支持。第三，实事求是目标。国企发展具有地域性及行业性，服务于特定区域经济建设，要成为行业领头羊，为此业财融合财务管理建设需从实际出发，尊重现实需求，同时根据区域性发展现况做出调整，善用产业结构及新时代供给侧结构性改革成果，基于业务端引入利于国企建设的资源，驱动财务管理，达到二者融合管理建设目的。

（二）明确建设原则

第一，信息共享原则。业务活动中生成的一切信息均需无所保留的传至财务管理领域，业务部门需摒弃自我保护错误思想，以免信息造假，需信息新鲜、精确、全面，为财务管理指导展开业务活动给予支持，继而起到管理作用。第二，精准服务原则。一方面业务活动需为财务管理信息综合处理服务，另一方面财务管理需为业务活动科学展开服务，渗入业务方案制定、效益分析、成本控制各个环节，确保相关活动能顺利推行，支持国企获利。这就需要业务活动细化，以国企电商平台售后服务为例，可分为投诉处理业务、退换货业务、意见搜集业务等分支，继而有目的性的进行财务管理，使之建设涉及范围更广，考虑各个业务场景。第三，前瞻性原则。业务活动是国企发展“先锋”，财务管理需在国企规模、竞争实力、党政方针等因素分析前提下制定业务相关活动方案，设想诸多可能，在实施方案进程中解决业务问题，如风险防范问题、绩效考评问题等，使业务活动能支持国企赚取收益，实现业财融合财务管理建设目标。

（三）丰富建设方法

为使国企业财融合财务管理建设质量不断提高需针对二者融合方法予以创新，丰富管理建设模式，使业务、财务融合管理更为科学高效。例如国企可借助信息技术实现财务共享目标，搭建业务、财务联动数字化平台，将共享服务视为业财融合财务管理建设基础，针对管理流程、组织结构等方面予以优化升级，提升管理水平，降低管理成本，通过业财融合创造更高价值，将市场作为业财融合背景下财务共享服务布局载体，在此前提下渗入业务端绩效管理、质量管理、服务管理等各个领域，加强财务管控，尤其对分设子公司的大型国企来讲，可提高管理决策上传下达有效性，便于子公司信息实时传导，为财务管理做出科学判断提供条件。再如国企可建设ERP系统，发挥该系统运营系统集成、业务流程合理、动态绩效监控、强调财务管理等优势，充分运用面向对象技术、分布式结构、EDI（电子数据交换）、数据仓库及其他辅助工具，依据国企经营需要分设模块，如生产控制、市场销售、库存监管、供应链管理等，为业务活动合力展开提供条件，同时还要优化系统，融入更多业务场景，助力ERP系统加速更迭、功能重组、信息集聚，在业财融合财务管理建设中起到作用。

（四）优化建设体系

第一，业财融合新时代财务管理建设体系优化需夯实技术基石，例如立足业务领域规设数据库，负责存储业务活动中生成的各类数据资料，为依托网络传至财务管理部门并高效分析处理给予支持；第二，业财融合财务管理建设需省去中间环节，为体系“瘦身”，发挥管理会计报告实时汇总与反馈业务活动及相关计划推行进展优势，集业务信息聚合、经济活动性质评定、活动成果分析、风险预判、信息传输、管理指导于一体，使财务管理能直达业务端；第三，业财融合财务管理建设体系需注意前期设计、中期监督、后期总结，将这三个环节视为财务管理指导展开业务活动的支点，尤其注重业务活动生成性信息的分析与运用，助力业务活动调整实施对策，挖掘盈利潜力，赋予业财融合财务管理工作时效性，助其高效解决业务问题。

四、国有企业业财融合财务管理建设其他建议

（一）重视专项研究

国企与普通企业存在一定差异，若运用其他企业行业财融合财务管理建设方法及流程容易丧失其特色，无法突出其特殊性，加之国企为区域经济、产业升级服务，为此需重视国企管理建设专项研究，将国企性质、定位、使命与业财融合财务管理建设关联起来。以建设行业国企为例，新时代节能型建筑深受人们喜爱，亦符合绿色经济发展要求，国企要立足业务活动加大节能型建设项目开发力度，在建材采购业务、合约洽谈业务、技术设计等业务活动中渗透节能、绿色、低碳理念，通过财务管理达成有关项目开发目标，使业务活动能体现国企战略定位及经营特色，助其成为行业标杆，引领产业升级，带动区域经济发展。

（二）推行建设标准

国有企业业财融合财务管理建设需加强评价，在评价基础上推行标准，旨在坚守建设底线，通过不同阶段建设评价成果的对比明晰业务、财务融合弱项，将其视为二者融合及规范建设立足点。例如，国企在业务端绩效考核管理中可将财务管理建设总分设为10分，业务活动中员工达成绩效要求80%则可获4分，业务活动支持国企新技术、新理论、新制度的推行可获得3分，业务活动践行党政决策及法规可获1分，业务活动支持区域经济发展可获2分，继而检验建设成果，若某项得分较低则说明业财融合财务管理在此方面建设不到位，如绩效管理目标设定过高、内控失效等，便不能为新一轮业务端综合管理活动建设与发展提供落脚点。

（三）组建专业团队

为使业财融合财务管理建设活动能持续推进需组建专业团队，专门负责业务、财务融合，由专人负责分析业务领域产生的财务信息，该团队需践行业务、财务融合基础上的财务管理制度，与其他管理制度分离开来，作为国企管理体系一部分，同时需针对团队成员加强培训，助其明晰管理建设必要性、方法及原则等内容，例如组织分析国企采购业务财务管理案例，使管理人员能明晰采购业务管理重点，树立风险意识，加强全面预算，节约采购成本，继而提高采购业务财务管理质量。为使专业团队管理能力更强，还需重视监督、约束其行为，定期向领导层反馈管理进展、剖析管理成果、提出管理建议、制定管理方案，调动业财融合财务管理建设积极性，使国企管理效果更优。

五、加快国有企业业财融合的二点注意

（一）业财融合需要企业全员重视

一是需要国有企业领导认识到自己在企业业财融合建设中的地位与作用，切不可认为业财融合建设就是设立一个业财融合的管理部门或者几个业财融合的岗位，要认识到业财融合建设是一个庞大的工程项目，它涉及制度建设、流程建设、人才建设等诸多项目建设，需要在自己的引领下、规划下开展，只有自己重视了，下面各个部门、岗位才会切实履行自己的相关职责，积极参与相关工作。二是需要国有企业上下干部员工能够正确认识业财融合，正确掌握企业开展业财融合建设的必要性与积极意义，进而打造人人参与业财融合建设的良好氛围。

（二）业财融合需要找准方向

国有企业的业财融合可以从企业的预算管理、内控建设、成本管理等方面首先推进。从预算管理方面说，国有企业预算管理需要各部门各岗位全员参加，一方面企业财务部门在预算管理过程中要勤下企业一线，了解当年预算执行情况，不时地听取各业务部门对下一年预算编制要求等，另一方面，业务部门可以经常把预算执行中发现的问题返回给财务部门，进而使企业预算管理效益效率更突出、更圆满。同样在财务内控方面、成本管理方面，财务部门可以通过指导、技术传授等方式走入业务管理中，而业务部门可以通过业务管理信息返回、业务管理中发现我问题返回等方式与财务部门交流合作，通过交流合作，进而使国有企业内控建设、成本管理管出价值，管出效益。

结语

综上所述，国有企业业财融合财务管理建设具有为企业管理提供依据、防范业务风险、增强业务方案升级实效性的价值，为此国企要制定业务、财务融合财务管理目标，明确二者融合基础上的管理原则，丰富建设方法，优化建设体系，还要围绕国企针对业财融合财务管理建设进行专项研究，推行建设标准，重视建设结果考评，组建专业团队，使业财融合背景下的财务管理工作能专人负责，继而提高业财融合财务管理质量。