通过多维精益管理促进企业业财融合的构想

周慧敏 程小宁 （总会计师） 郑晗 黎精明 （教授/博导）

（1国网湖北电力公司经济技术研究院 湖北武汉 430077 2武汉科技大学恒大管理学院 湖北武汉 430065）

一、引言

目前，我国经济正从高速增长阶段转向高质量发展阶段。对微观层面的企业而言，实现高质量发展的重要举措就是充分运用“大智移云”等现代科学技术，将企业的业务运作和财务管理进行有机融合［1］，推动业财共建共享，进而达到业财深度融合的效果。可以说，面对激烈的市场竞争和新一轮信息革命浪潮，业财融合已成为时代发展趋势和企业的必然选择。目前，很多企业（尤其是规模以上企业）都在积极探索业财融合的有效模式及实现路径，虽然个别企业的探索和实践取得了积极进展，然而客观辩证来看，业财融合目标的实现尚缺乏切实有效的手段和抓手，还处于实践探索阶段。因此，探寻切实有效的管理手段无疑是促进业财融合的关键。

多维精益管理作为现代企业管理的重要手段，具有多视角、细分类、精细化、效益性等显著特征，如果能够被有效运用，可以细化和拓展企业财务和业务的考察视角和维度，进而在多维分类的基础上找到财务和业务的联结点，实现业财链路贯通。从这个角度看，多维精益管理或许是促进企业业财融合切实可行的手段和抓手。

二、通过多维精益管理促进业财融合的必要性与可行性

（一）通过多维精益管理促进业财融合的必要性

当前全球化的发展趋势、信息技术的迭代更新、产业边界的模糊、顾客多样且个性化的需求使得企业面临的环境复杂性和不确定性程度不断上升，在此背景下，更需要切实有效的办法为业财融合提供切入点和突破口。多维精益管理作为促进业财融合的必要手段，体现在以下两个方面：

1.可为财务融合业务指明方向。业财融合是一个双向互动的过程，其实施需要双向发力，一是财务主动去融合业务，二是业务主动去融合财务，只有这样才能达到交互嵌入并深度融合的效果［2］。然而在企业经营实践中，由于业务通常具有较强的专业性和技术性，特别是在高新技术企业或智力资本密集型企业中，这种特点更为显著。对于很多企业的财务来说，企业的业务是“一块铁板”，不是财务不想去融合业务、不愿意向业务延伸控制，而是不知从哪里下手（从何处切入）［3］。事实上，这正是企业财务难以深度融合业务的根本原因。

多维精益管理可以使企业的业务被多维度、多视角、精细化地检视和考察。比如，企业的业务既可以按照作业或生产工艺流程进行分类，也可以按照车间（科室）进行分类，还可以按照仪器设备使用情况进行分类，等等。在多维精益分类情景下，按照不同的分类标准，某个员工、某个工位、某个作业会被纳入不同的类别，换言之，维系企业业务的任何微小节点，其所扮演的角色及其功能的实现程度均不尽相同。在此情景下，企业业务将不再是无法看透的“铁板”，在多维考察视角和分类办法下，总有一种视角或分类办法能够契合财务的认知需求，即使现行考察维度不能满足该需求，在维度划分或视角选择开放的状态下，财务也可以通过创造性地构建新维度来达成上述契合效果。由此观之，多维精益管理具有破解业务“铁板”之功能，进而为财务融合业务提供切实可行的维度，并为财务融合业务指明方向。

2.可为业务融合财务提供思路。现实中，业务通常很难主动去融合财务，要么对其敬而远之，要么对其批评指责。导致这种现象的主要原因在于：其一，业务认为财务信息晦涩难懂，无法理解财务“闭门造车式”的“数字游戏”。其二，业务存在认知偏差，认为业务部门才是价值的创造者，财务部门不仅不创造价值，甚至还会消耗企业价值。其三，业务部门习惯于将财务部门置于对立面，认为财务部门对业务工作的开展带来了妨碍和羁绊［4］。在多维精益化管理模式下，企业的财务活动会被多维度细化，财务数据的生成、归集、结转会更加明晰化［5］，在此背景下，业务执行者不仅更易于理解财务数字所反映的业务状况，而且能够更充分地了解财务数字变化背后的业务逻辑，进而更科学地看待财务活动的价值和意义。由此观之，多维精益管理为业务部门“换种思路看财务”提供了契机，进而为业务主动融合财务提供了思路和动力。

综上所述，多维精益管理为业务和财务主动融合对方，进而达到交互融合的目的提供了方向和思路，通过多维精益管理促进业财融合很有必要。

（二）通过多维精益管理促进业财融合的可行性

1.多维精益管理为业财融合奠定了理论基础。多维精益管理的实践特征是多维度和精细化，而多维度、精细化所针对的对象是包含人财物、料工费、产供销、业务和财务在内的企业所有资源配置及生产经营活动。由此观之，多维精益管理蕴含了很强的一体化思想，将与企业相关的所有资源配置行为视为一个整体（即要素和行为集），这是多维度、精细化管理的指向之所在。如果没有一体化前提，那么，多维精益管理本身就是一个伪命题，因为对于一个不可再分的事物而言，并无多维度、精细化可言。一体化思想意味着动态、开放和包容。正因如此，一体化往往带来系统结构的优化和系统边界的扩张，这本质上是系统与外部环境之间，以及系统内部各单元之间的交互作用和动态协调过程［6］。就系统内部的互动和协调来看，其典型表现就是业务和财务的一体化。一方面，财务需要沿着价值链向两端进行延伸，从而模糊财务和业务的边界，进而达到信息集成和实时控制的效果。另一方面，在业财一体化情景下，企业更容易揭示业务链条中的不增值环节和节点，进而通过流程优化或再造，利用信息化与智能化消除不增值的会计和业务活动。由此观之，正是多维精益管理所蕴含的一体化思想奠定了业财融合的理论基础，使业财融合具有理论可行性。

2.多维精益管理为业财融合提供了数据标准。多维精益管理意味着企业管理体系的系统性变革，既需要企业构建一套科学、稳定的会计科目体系，又需要企业构建一套灵活、可拓展的管理维度体系，并且将不同事项的会计科目进一步细化归类，从而使得财务信息更加明晰并便于理解，必然会显著提升财务数据的真实性和有用性。由此观之，伴随着企业多维精益管理体系的变革进程，其业财数据标准将趋于一致、管理将趋于规范、流程将趋于贯通。换言之，企业多维精益管理体系变革的过程也是企业业务数据和财务数据标准趋于统一的过程。从这个角度看，多维精益管理可为业财融合提供一致性的数据标准，从而有效解决业财融合过程中的“语言障碍”问题。

3.多维精益管理为业财融合打通了信息链路。在传统管理范式下，业务部门和财务部门各自根据工作需要购置或开发信息系统，必然导致系统不兼容问题和信息孤岛现象，业务系统产生的数据不能实时反映到企业的财务信息中，财务部门的数据也不能实时跟踪企业的业务运行情况，这两者之间必须进行“语义切换”和数据中转，不仅会耗费大量资源，还会导致不同程度的信息失真和低效率现象。可以说，在不同信息岛屿之间建立连接链路，进而解决信息孤岛问题，是切实推动业财融合的关键工作。多维精益管理模式作为开放、共享的管理系统，既能满足企业法定信息披露的相关要求，又能服务于企业业务精细化管理的实际需要，通过多部门协作制定业财主数据标准、业务管理规范和系统集成规范，贯通信息链路，将价值量赋能业务活动，进而达到业务精益管理和价值提升目标。由此观之，多维精益管理是消除业财之间信息隔阂、打通信息链路、解决信息孤岛问题切实有效的手段和方式。

总之，多维精益管理的一体化思想使业财融合具有了理论可行性，而其提供的数据标准和信息链路又能切实有效地解决业务与财务之间长期存在的“语言不通”和“信息孤岛”问题，从而使业财融合具有实践可行性。

三、通过多维精益管理促进业财融合的具体路径

在企业传统管理范式基础上，如何通过多维精益管理促进业财融合？或者说，通过多维精益管理促进业财融合的具体路径是什么？本文认为，通过多维精益管理促进业财融合需要依次经历下述四个步骤。

（一）核心维度遴选

企业作为多种要素的一体化集合体，既和外部不同利益主体之间建立了资源交换关系，也可以整合内部各种资源要素，以达到价值增加（价值创造）之目的。对于企业这个一体化组织，如果从不同的角度来考察，通常会有不同的价值判断和整体评价。因此，作为业财融合的前提和基础，首先必须多视角遴选核心维度，以此作为切入点来考察企业的业务和财务运行情况，从而为突破整体深入内部考察企业提供方向性指引。

实践中，核心维度遴选并无整齐划一的标准，各个企业可以酌情选取契合自身业务范围和生产经营特点的分类标准作为维度。一般而言，企业可以考虑的核心维度包括但不限于：业务活动、资产类型、用户类别、组织结构、空间布局、利润构成等。

（二）各核心维度内精益分析

确定核心维度的目的是为破解并深入考察企业这个“一体化”组织指明方向。在方向明确之后，关键在于沿着该维度所指示的方向开展精益分析。事实上，每一个核心维度本质上是关于该企业的某种分类标准。因此，核心维度精益分析的关键在于按照该分类标准将企业划分为若干单元（元素），并在此基础上厘定两方面问题：一是各单元的构成及其逻辑关系（即各单元内部是如何连接的）；二是识别各单元的主体属性，即在该维度上其更多地属于业务元素还是财务元素。

为便于理解，下面以供电企业A公司为例做进一步说明。假设A公司结合电力行业特点和自身实际情况，遴选确定了4个核心维度，依次为业务活动、电压等级、资产类型、用户类别。在此基础上，A公司需要对这4个维度逐一做精细化分析，比如，对于“业务活动”维度，可将其进一步划分为4个单元，依次为成本中心、大修项目、运检专项项目、营销成本性项目；对于“用户类别”维度，可将其进一步划分为大工业用户、居民生活用户、农业生产用户、一般工商业用户、混合用户等5个单元。对于此类单元，企业还可以对其做进一步细分枚举。在此精细化分类的基础上，A公司可以逐一识别各单元的主体属性，并厘定各单元之间的勾稽关系，比如，确认“成本中心”属于财务元素，“大修项目”属于业务元素，这两者间属于交叉印证关系，即大修业务支出会归集到相应的成本中心，成本中心提供的信息可反映大修业务的内容及其执行状况。其他维度的精益分析可依此类推，在此不再赘述。

（三）业财交集链接

通过上述核心维度精益分析可以看出，对于企业系统中的某个微小单元而言，可能是不同维度的交叉联结点，并且从不同维度对其进行考察，其主体属性也可能不尽相同。比如，对前述供电企业A公司而言，“大工业用户营销成本”这个微小单元，从“用户类别”维度来看属于“大工业用户”单元上的细分单元，所体现的是业务属性，但从“业务活动”维度来看属于“营销成本性项目”的细分单元，所体现的又是财务属性。由此观之，“大工业用户营销成本”这个微小单元属于企业业务与财务的交集元素。事实上，通过前述多维分类和精益分析，可以从企业大系统中找到若干此类业务与财务的交集元素，而这些元素正是企业业务与财务的有机链接点，也是实现企业业财融合的关键着力点。

在找到企业业务与财务的交集元素之后，接下来需要聚焦这些交集元素，依次做好下述三项工作：一是制定业财融合的相关规范和标准，主要包括业财主数据标准、业财流程化标准、系统集成规范、业务管理规范等，其目的在于立足业务与财务之间的交集，建立业财双方均能接受和理解的数据传输和信息生成机制［7］，从而为切实解决业财之间“语言不通”的问题创造基础性条件。二是打通业财之间的信息链路，一方面，跨维度将业财交集元素进行连接，从而达到业财之间链路线性贯通的目的；另一方面，以交集元素为基点将上述线性路径做再连接处理，从而达到业财之间链路组网的效果。三是基于前述业财链路网，构建基于全生命周期的业财共享数据库。至此，实质意义上的企业业财共享框架基本建立。

（四）业财融合协同运作

在前述架构基础上，企业的任何业务都会以共识性语言的形式实时下沉到业财共享数据库中，财务系统也会根据一致性理解从业财共享数据库中进行数据选择和运用，并同步生成各种财务报表［8］。此时，企业即可开展实质性业财融合协同运作，主要涉及下述三个方面的操作：其一，对业务活动进行价值量赋能，即从财务视角对业务活动进行量化赋权，包括但不限于预算、控制、考核、激励等环节，以使业务部门能够参考实时财务数据动态优化业务执行方式，进而提升价值创造水平。其二，对财务活动进行业务元匹配，即从业务视角对财务活动进行归位，以此明确不同财务行为所指向或针对的业务单元，以引导企业财务流程优化，进而更好地发挥财务之管理创效功能。其三，对企业价值信息做差异化实时呈现，以更好地满足不同利益主体对企业的个性化信息需求。

四、结语

业财融合是当今企业发展的时代趋势，也是新技术环境下企业发展的必然要求。要深入推进业财融合必须要有切实有效的理论工具和实践抓手［9］，然而，目前企业的业财融合实践尚处于探索阶段，缺乏切实有效的管理工具和手段。鉴于多维精益管理具有多视角、细分类、精细化等特征，本文开创性地提出了通过多维精益管理促进业财融合的基本构想，并对这一构想做了系统分析论证。

本文的研究结果表明：（1）多维精益管理既能够为财务有效融合业务指明方向，又能够为业务积极融合财务提供思路，因此，通过多维精益管理促进业财融合很有必要。（2）通过多维精益管理促进业财融合具有理论和实践可行性，从理论上看，多维精益管理所蕴含的一体化思想为业财融合奠定了理论基础；从实践上看，多维精益管理可为业财融合提供数据标准和信息链路，从而切实有效地解决业务与财务之间长期存在的“语言不通”和“信息孤岛”问题。（3）通过多维精益管理促进业财深度融合需要经过核心维度遴选、维度内精益分析、业财交集链接、业财融合协同运作等过程。本研究可为如何解决业财深度融合问题提供理论支撑和有益实践指引。