汽车配件制造企业集团化财务管理存在的问题及优化

胡 辉 浙江世纪华通车业有限公司

引言

随着汽车配件制造企业集团发展，传统的财务管理理念和方法已经不能满足企业的发展和管理需求，尤其汽车行业必然面临全球化竞争与合作，落后的财务管理方式将拖慢企业的反应速度。目前，汽车配件制造企业都采用了集团化的财务管理，但是还存在一定问题，必须结合汽车企业的实际需求进行财务管理优化工作。

一、企业集团化财务管理概述

企业集团化财务管理是指企业根据内部情况、运营方式、所在行业、管理制度开展的，以集团发展主要战略目标实现为目的，实现集团内各个部门、子公司相互联系的财务管理方式[1]。企业集团化财务管理是集团化企业日常管理内容之一，也是企业日常运转的重要工作内容，利用科学化的集团化财务管理，可以为企业带来科学有效的财务规划，完善预算核算，强化对企业内部的财务活动的监督，有效控制企业内部的各种经济活动，保证企业各项工作在财务上的合理性。

目前，财务管理是企业集团组织框架中的高层次内容，能有效控制企业集团内部的财务活动流程，也能帮助企业开展业绩考核和资源优化工作，提升企业对内部资源配置的科学性。通过企业集团化财务管理，也能保证企业在日常经营运转中强化对各项事务状况的分析和评价，为企业提供科学可靠的信息，辅助企业开展各项决策工作。在企业集团化财务管理和筹资决策中，利用有效的财务管理控制企业的财务活动风险，方便企业开展最优化决策，降低企业的运营风险。

二、企业集团化财务管理的意义

(一)促进企业集团进一步发展

企业发展过程中不仅要重视业务方面水平提升，也要做好财务管理工作，保证各项业务的合理。如果不使用合理的财务管理方式，会严重影响企业的正常发展，阻碍企业的风险管理，不利于企业的长期经营[2]。一些汽车配件制造企业也开始朝着多元化的方向发展，在全新的经营模式下，各种全新的业务在一定程度上也增加了企业的财务风险几率。通过集团化财务管理，能完善企业的财务管理模式，利用提前控制避免企业出现损失，并促进企业各项业务的稳定扩展。

(二)更好地利用大数据等技术

随着大数据互联网技术的快速发展，各种行业都大范围使用大数据技术，提升了管理水平和工作效率。使用集团化财务管理模式后，企业需要汇总、分析企业内部的各种财务信息，所以大数据技术是企业进行集团化财务管理的必要条件之一[3]。同时，集团化财务管理也能推动大数据技术在各个部门中的推广，例如业务部门和财务部门协同时使用相同的财务系统，可以方便双方加快信息的交接，有利于各个业务部门开始使用大数据技术。同时，依靠集团化财务管理也能推动企业管理模式变革，使企业管理顺应信息技术发展带来的全新工作模式。

(三)充分利用会计信息

集团化财务管理能将汽车配件企业集团内所有的会计信息进行汇总，让集团内的会计信息具有更高的真实性和可靠性，保证会计信息的安全指数，并客观反映和反馈公司的经济活动状况，掌握内部资源情况和了解公司的财务水平、盈利能力等，方便子公司和一些业务部门能从集团角度考虑业务活动。而且随着公司的规模增大，企业很容易存在监管不足的情况，在集团化的财务管理下，企业可以充分利用会计信息发现企业的财务问题，保证企业出现的问题处于公司的可控范围内，避免不必要的损失。

三、汽车配件制造企业集团化财务管理的问题

(一)缺乏内控管理意识和完善的制度体系

大部分汽车配件生产企业比较重视对生产和销售方面的管理，并没有把财务管理放在同等战略水平，导致财务内控管理和财务管理制度建设比较落后。所以在日常活动中，很多汽车配件制造企业财务管理都存在授权、权限、范围、责任方面不规范的问题，除了财务方面的情况，内控管理工作的采购、生产、研发、销售等活动也会由于财务管理不规范导致财务运行方式不合理，很难对各种工作的活动过程进行监督，会造成流程混乱、产品出现质量问题、研发不能进行、销售水平降低等情况，对企业的形象会造成极大的破坏[4]。比如，一些业务活动中，企业没有注意到自己的财务能力，在客户有特殊要求后，很难分析自身是否具备足够能力改变生产计划，影响了企业业务调整速度。在财务管理方式落后的情况下，很多企业的管理工作也很难触及工作实质，会在没有取得效果的情况下半途而废，影响企业的发展。

(二)缺少健全的组织结构

很多汽车零配件制造集团都涉及到不同类型的业务，需要确保采购、生产、销售与财务部门的协调，但由于缺少对财务部门的组织结构建设，导致财务部门很难参与到其他部门的业务活动中，所以对其他部门的活动情况缺少深入、细致的研究，预算管理编制工作存在与实际不符的问题，难以控制预算[5]。许多零件的生产方式比较复杂，可能出现跟不上市场预期的情况，如果财务管理部门不能帮助控制成本等各种费用，将会影响汽车配件制造企业的财务安全，会增加配件制造企业的风险。比如，生产轮胎前需要对上游化工原料支出成本进行预测，但是市场交易频繁时各种原料价格也很容易出现波动，再如，橡胶原料价格上涨会导致生产成本高于最初预测，导致企业很难迅速做出正确反应。同时，财务部门组织结构不健全的情况下，企业也很难落实绩效管理，从而影响员工的积极性。

(三)风险控制不足，缺少监督机制

汽车配件制造集团扩展业务过程中，必然会遭遇各种风险，所以集团需要针对风险展开专门的控制工作。但是多数企业在风险控制上认识不足，并没有专门开展风险控制工作，所以很多汽车零配件制造企业在扩展过程中处于风险失控的边缘[6]。在信息化环境下，由于市场环境变化很快，所以面临的威胁在增加。在内部监督工作中，企业没有遵守相容岗位相分离原则，审计部门人员有很多来自于财务部门，导致审计工作可能会受到财务部门利益的影响。由于监督不足，可能会影响集团正常的经济活动，会导致集团经济效益下降，也影响了审计部门对集团经济效益的提升作用，难以发挥监督功能。

(四)集团化财务管理信息化水平不足

集团化的财务管理方式需要大量进行集团内部财务信息汇总工作，要保证业务部门同步更新财务信息，才能有效利用会计信息和财务信息。然而很多汽车配件制造企业并不注重对财务信息系统的建设，虽然使用了信息技术，但是在财务管理工作中依然采用传统的管理方式开展工作，容易导致系统内部管理出现比较大的漏洞，影响企业的财务管理效果[7]。同时，由于对信息系统的投入不足，还会增加财务信息系统的安全问题，比如，出现数据丢失和泄露，对企业的财务数据共享、储存都十分不利，而且会造成企业的财务管理工作和实际情况不协调。

(五)预算编制方法缺乏合理性

汽车零配件制造企业的预算编制方法都采用增量预算法，虽然该方法简单，但是很难满足实际情况需求，最大的缺点在于会将过去不合理的预算方式延续下去，不能实现预算管理工作的优化，会影响成本控制效果。比如，很多配件制造企业并没有考虑子公司的实际运行情况，强行使用这种方法会影响子公司在全面预算方面的积极性，会导致预算缺少足够的可操作性，也会流于表面，难以达到企业的预算控制目标，增加内部控制风险。

(六)考评制度不合理

通过科学的考评制度能挖掘员工的积极性和主动性，确保各项业务的顺利实施。但是很多汽车配件制造企业的考评方式比较落后，一般一年只进行一次考评工作，而且缺少对预算工作的考评，缺少制度化建设，奖罚也存在表面化的问题，很难激励员工的积极性，导致很多员工消极怠工，增加了企业的运营成本。

四、汽车配件制造企业集团化财务管理的优化措施

(一)提升对财务管理工作的重视

汽车配件制造企业需要提升对企业财务管理工作的重视程度，将集团化财务管理工作作为企业战略建设的重要组成部分，并做好对财务部门的授权，包括权限范围、程序、责任等，而且要从基层获得员工的合理意见和建议[8]。在财务管理工作的建设中，应该明确财务管理的权责、财务管理制度和内部控制之间的关系，而且要细化财务管理的基本内容、主要目标、工作原则。在原材料的采购活动中，也要强化采购部门和财务管理部门之间的联系，明确部门职权、规范采购申请流程，财务管理部门也要参与对采购设备、合同、供应商的审核工作。生产研发活动中，财务管理部门要从财务方面考虑确定人员的岗位职责，方便对人员的约束，提升生产质量控制。销售部门和售后部门更要与财务部门合作，在保证消费者利益的同时，也要有效控制运营成本，避免不必要的浪费。

(二)健全预算管理组织体系

通过健全预算管理组织体系，可以为汽车配件企业开展集团化财务管理提供支撑，为此需要针对财务管理需求建立预算单位、预算管理工作组、预算管理委员会，开展专门的财务管理工作。不同组织机构应该根据定位的不同各司其职，监控预算单位的预算执行情况，定期进行分析评价工作[9]。为增强公司的应对能力，应该采取全面预算的工作方式，预算内容必须覆盖上游化工原料、销售价格、利润情况、人工成本等，而且需要利用财务信息系统分析企业所处的内外部环境变化，及时进行调整，确保预算管理能满足企业发展需求。比如，针对采购单价、质量、交期等情况进行管理，有效控制企业的成本支出，可以解决让企业充分面对当前的不利形势，提升收益水平。同时，预算管理工作也需要有所有部门的共同参与，需要在健全财务管理组织水平的同时，加强财务管理部门和其他业务部门的协同性，确保预算管理工作的一致性，解决财务管理问题。

(三)加强内部监督和风险控制

汽车配件制造企业应该围绕人、财、物等环节，加强内部各项活动的监督工作，强化整个财务系统的内控体系建设，并在运行过程中不断优化管理，解决存在的财务管理漏洞，建立起系统化、规范化的财务管理方式。针对自身经营活动情况，应该建立风险预警机制，建立风险分析团队研究目前存在的财务风险，针对风险情况对各项活动进行控制。也要将审计工作落到实处，建立独立的审计部门，避免审计工作受到其他部门影响，确保工作效果。

(四)建设企业财务共享平台

大数据、云服务技术已经成为很多行业运营的重要技术手段，汽车配件制造作为传统行业，也可以将这些新兴技术应用到业务活动中，提升企业对市场变化的反应速度以及加强对自身财务风险状况的识别。企业应建立集团化财务管理模式下的财务信息共享平台，实现各个部门之间财务信息支援的交流和共享，方便企业获得和提取财务数据，方便管理层决策时获取财务数据[10]。同时，依靠财务共享中心也能强化总部和下属子公司之间的联系，实现集中化和一体化管理，共享中心直接由财务部门负责管理，集团总部的财务共享系统包括预算编制、资金管理、财务控制、税务分析等功能，子公司、业务部门可以根据需要精简财务共享中心功能。比如，通过集团财务共享中心可以提供统一的会计服务，完成总账核算、首付款管理、工资管理、成本核算等工作，销售管理和核算工作也可以直接在共享中心完成，子公司需要提供各项业务的财务数据，同步到财务共享中心。企业的财务部门需要监管企业的财务状况，并针对企业的财务状况进行动态管理，控制集团的运营成本，解决动态管理问题。

(五)使用合理的预算编制方法

汽车配件制造企业的预算编制中，需要充分考虑风险控制的需要，结合企业的风险状况建立预算模型，并且对预算的各方面进行调整，解决预算编制中存在的问题，强化对预算的控制。确定预算编制方法时，企业应该了解子公司和业务部门的运行状况，针对实际情况制定预算编制方法，并允许子公司上传数据的同时，结合自身情况调整编制方式。

(六)建立完善的考评制度

汽车配件制造企业可以在财务共享系统的基础上建立考评系统，快速、自动化完成考评工作。在财务部门制度建设和职能建设中，也要完善对考评制度的建设。比如，可以结合项目的完成情况进行考评，分析各人员在项目工作中的作用。也要定期开展人员能力素质的考评工作，促使人员加强学习、提升整体素质，满足企业的经营需要。

五、结语

在目前的市场环境中，企业必须应对更快的市场变化，针对各项事务都需要使用动态管理方式开展工作，尤其在财务管理中，必须通过集团化财务管理模式，才能加快对市场信息的反应速度，实现对各项成本的动态化管理。为此，汽车配件企业需要完善自身财务管理制度，健全财务管理部门职能，并建立财务共享平台提升对市场环境的反应速度，日常工作中加强对各项事务的财务状况监督，保证企业的财务健康。■