房地产公司全面预算管理体系中存在的问题及对策

陶玉梦，赵需要

（西安石油大学 经济管理学院，西安 712000）

0 引言

当前全面预算管理理论在我国已经得到广泛应用，但该理论在财政部门的实际应用中还存在种种缺陷，不能与战略发展实现真正意义上的结合，具有短期效应，对公司造成不良影响。为了解决出现的问题，必须导入具有战略意义的全面预算管理。全面预算管理在实现公司战略目标、整合内部资源方面发挥了积极作用。房地产业是我国国民经济的支柱产业之一。多年以来国家对于房地产行业实行严苛的宏观政策，但自2015 年起，房地产市场受到国家政策的影响逐渐开始回暖。

从理论角度来看，本文从战略角度出发，通过使用平衡计分卡这一工具对公司全面预算管理的方法与视角进行研究，指导房地产公司如何有效结合战略与全面预算管理，提高公司内部控制水平与经济效率。为研究我国房地产企业的全面预算管理提供了思路，具有一定的理论意义。

从现实角度来看，本文以战略为基础视角，利用全面预算管理理论体系，从基础理论的角度出发，给出相应的预算管理解决措施和方案，具有一定的现实意义。

1 我国房地产企业预算管理体系中存在的问题

1.1 没有完整的预算组织体系

对当前的房地产公司而言，建立专门的组织机构负责预算编制成了工作的重中之重。房地产公司大多都设立了部门经理办公会议制度，但在实际的预算管理中，部门经理办公会议上没有对预算管理给予足够的重视，甚至过度依赖财务部门的内部管理水平。在房地产公司中，预算权并不只属于财务部门，其他职能部门在预算管理过程中可以随意对预算方案进行更改，预算编制效率极其低下。

房地产公司的财务部门没有专门的预算专员或预算经理来分析具体的预算目标，这就导致了每年预算期内财务部既需要完成部门日常工作，又需要编制预算，变相降低了财务部的工作效率［1］。

1.2 预算指标设定不够全面

我国当前大部分房地产公司预算管理所确立的指标只有财务指标，这会导致公司为了暂时的利益而忽视了未来的利益，不利于公司长期发展。而在预算考核评价时是以利润、费用等财务指标作为主要评价依据，这样就会造成预算的考核程序不完整，考核评价只针对财务指标。这种传统预算考核方法并已经不再适用于现在房地产公司的发展规模，在公司发展初期传统预算考核方法可行，但在公司处于上升期的当下，继续使用传统方法会导致公司只看重短期利润。此外，预算考核的对象大多针对中层、高层管理人员，无法使基层员工也参与预算考核评价，没有设置基层员工相应的预算指标。预算管理不能达到预期的效果，预算的编制和执行比较随意。

1.3 预算管理与公司战略脱节

①房地产公司缺乏完整的预算编排。公司发展战略在董事会通过后，只传递到各部门的领导和管理者，很难保证公司的战略目标传达至每位员工，而基层员工往往不理解战略目标的意义，参与度不够高。②房地产公司成本管理理念的缺失。房地产公司的成本管理工作面临着很大的挑战。公司对成本管理没有全面的了解，无法做到对项目成本的精确控制。这是由项目结构的复杂性决定的。

1.4 缺失完整的预算考评与激励机制

财务指标是房地产公司采用的考评重要依据，只看重财务指标的考评结果并不能完全体现公司的实际经营情况，在下一年度财务部编制预算时，会严重影响到预算草案的编制［2］。同时部门为了完成预算指标，只重视眼前的短期利益，从而影响到公司未来长远的发展。

2 优化房地产公司全面预算管理体系

2.1 完善预算管理组织机构

公司在实施全面预算管理之前，首先需要研究设计和建立一个可以体现企业不同组织管理层次之间的权力分配和制衡关系的预算编制管理体系，使预算决策机构、执行机构、监督机构根据企业组织管理的特点，发挥各自的组织监督作用。

2.2 优化预算编制流程

目前来看，战略与全面预算管理的结合对于房地产公司的预算管理来说是十分重要的。通过上下结合的方式实施以战略为导向的全面预算编制更符合综合预算编制的流程要求。具体流程如下：确定目标、编制上报、审查、批准以及执行。本文提出的预算编制流程注重上下结合，不再由财务部单独编制预算草案，而是由各职能部门按照预算目标编制方案，财务部经过汇总后上报至总经理办公会议审议。审查环节由公司上下一同完成，不再仅仅局限于董事长和总经理办公会议。

2.3 基于战略预算目标构建平衡计分卡

在制定具体的预算目标时，要综合考虑公司以往的预算执行情况，考虑未来经济形势的走向、宏观政策的调整、房地产业的变化趋势等等，从而确定预算目标值。

在财务维度，销售业绩是衡量战略的执行成效好坏的标准。房地产公司收入增长很大一部分原因来自其房地产业务出色的销售业绩。因此，选择了销售收入这一预算指标来代表公司的战略目标。由于房地产业受到经济形势的影响，利润边际化严重，故选取销售回笼资金这一指标。为了更好地体现和增强公司对成本的控制力，在此指标中选取了产品开发成本、销售费用、财务费用等这些重要的收入预算指标。净利润、销售利润率则可以用来准确地分析和评价一家公司的盈利能力和管理能力的水平高低。公司所处的经营行业是一个属于经营性资金密集型的行业，故在现金流管理中选取了经营性现金流、流动比率、资产负债比率这三项指标［3］。

客户维度层面，房地产公司为客户设定的满意度指标主要是体现在品牌市场占有率的持续性提升、品牌市场知名度的持续性提升和客户对品牌满意度的持续性提升。公司需要将重点放在提高市场占有率和降低库存压力上，因此选择了两个预算目标：市场占有率和去库存率。而对于如何提高公司在战略目标区域的品牌优势，则选择了客户对品牌市场知名度的敏感度作为预算目标。具体预算目标表现为：对客户的留存率、客户的投诉量、客户流失的比例。

在企业内部业务流程层面上，公司主要从项目的进度管理、质量风险控制、设计技术创新等方面环节入手，选择了项目的关键节点计划、项目一次竣工验收合格率、创新项目的资金投入额这三个指标作为预算目标。

学习与职业成长维度是衡量企业培养员工的能力、组织和经营管理信息系统的质量和有效性的重要维度，是前三个主要维度的支撑和推动力，也是企业长期稳定健康发展的重要基础。公司应注重培养和提高关键流程岗位员工的综合素质和专业技能，提高关键流程员工的满意度，完善员工信息管理系统，建设企业经营管理文化。因此，选择了关键流程员工培训学习次数、岗位劳动力保留率、员工离职率、员工流失率、员工满意度等指标作为预算目标。

3 保障房地产公司全面预算管理运行的必要措施

3.1 设置一个实施全面预算控制的过渡期

由于新的预算管理制度在刚开始实施时，可能会出现一些问题，如公司大部分员工和预算人员对新的预算流程、数据的统计工作不是很熟悉。在这个过渡期内可能需要成立专门的公司预算执行和管理的问答小组，指导公司预算制定和执行的全过程。

3.2 引入信息化管理系统

房地产公司需要利用现代信息技术提高信息处理的效率，比如在现有的企业管理系统基础上建设一套ERP 信息管理系统。ERP 系统可以帮助企业快速高效地进行信息处理和存储。公司应在其原有的财务预算信息系统和其他业务信息系统的信息管理基础之上重新建立一套ERP 信息系统，这样既能极大地发展和完善公司原有的预算信息管理系统，又能有效实施全面预算的信息收集和管理，简化和完善公司的预算信息管理制度，从而建立和支撑起一套完整、高效的预算信息收集和管理的系统［4］。

3.3 健全预算组织体系

全面预算管理制度包括了公司所有的机构和人员，所以管理起来非常困难，实际工作中各部门的处理方式和目的不同，所以容易发生各种纠纷，公司要想解决这种情况，应成立调解机构来处理纠纷，无论是调解机构还是总经理会议都应由总经理牵头。通过调解公司各部门、公司各组织之间的纠纷，以公司利益最大化为核心，保证公司预算的顺利执行。

3.4 健全考评机制，完善相配套的考核体系

预算信息量管理强调了评价体系的客观性和预算的公正性。房地产公司与其他子公司之间的信息量存在差异性，子公司只根据自己的预算信息进行了预算，各自对子公司的信息和预算也只是考虑到了自身的利益［5］。即使建立了全面预算管理评价体系，也缺乏客观性，没有达到预期的效果。预算控制的评价体系应根据各子公司的整体情况，具体分析各子公司的不同情况，制定相应的评价指标，并对各子公司进行具体分析。由于子公司所涉及的行业不同，所以要尽可能地建立起符合公司实际情况的考核体系，使子公司建立起适合本行业的预算考核体系，并将预算指标分解落实到每一位员工身上，使员工有一个全面的、具体的工作方向和职业规划，使员工的优势得到充分的展示。