航天企业新型跨厂所 联合事业部研究

郭广鑫、李慧、马吉阳、孟超 /北京宇航系统工程研究所

中国航天事业经过60 余年的发展壮大，取得了举世瞩目的辉煌成就，航天企业的科研生产管理模式也在历史发展进程中不断优化演进，组织管理模式也从传统的直线职能型、项目型逐渐过渡到矩阵型，保障了国家众多航天重大工程项目的顺利实施。但是,随着国际航天产业的快速发展，一大批非传统型航天企业迅速崛起，包括国外的SpaceX、蓝源，国内的星际荣耀、蓝箭等公司，这些航天新势力对国内传统航天企业在组织管理、技术创新、产品研发、生产效率、市场响应、顾客服务等各个方面均产生了不小的冲击。国有航天企业要想在未来仍居于航天产业发展的主导地位，必须提前做好全方位应对准备，其中组织管理模式的创新与优化成为解决所有问题的关键和根本，因此应通过优化调整生产关系不断提高生产效率、提升生产力水平。

笔者提出在航天企业内部构建一种新型的跨厂所联合事业部模式，目标是在院级统一管理、一体化经营框架下，整合设计单位与生产单位2 个不同法人单位间的优势资源，构建命运共同体和利益共同体，掌控核心技术和自主知识产权，以提升产品自主研发能力，减少内耗、增加收益。同时，在新领域拓展、新业态培育方面建立起市场快速响应机制，激发组织活力，提高企业的对外竞争力。

一、 跨厂所联合事业部制的内涵

事业部制是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织形式，事业部虽然不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。跨厂所联合事业部制是指通过2 个（或以上）独立法人的设计单位和生产单位协商建立的一种合作平台，暂时不进行公司化，双方也不用实际出资，不成立新的法人实体，但又需要其独立运营、独立核算、自负盈亏，能够快速、高质量承接并完成内部科研生产任务，同时也能够快速响应市场需求，赚取市场利润。联合事业部内部关系有其章程规定，包括联合各方的权利、义务、利益的分配和风险的承担，加入和退出的手续，组织机构的产生和有关负责人的任免等。实践中，跨厂所联合事业部制可实行模拟董事会领导下的总经理负责制。

二、跨厂所联合事业部制的背景

在国企全面深化改革的大背景下，航天业内外部环境变化节奏加快，市场竞争日趋激烈。首先，从航天科研院所的总体研究设计类单位来看，当前普遍面临着科研任务繁重、人力资源紧张、用工成本过高、市场开拓乏力、客户服务不精等诸多困境。其次，由于传统国企的管理体制边界约束条件较多，其内部创新机制不够完善、奖励激励机制不够灵活、组织发展活力不够、市场开拓意愿不强等问题逐渐显现，生产关系不优已经开始影响并阻碍航天企业内部生产力的进一步释放。同时，由于大量基础技术研究、前沿技术创新、配套产品生产等广泛依赖外部协作单位，一方面造成了核心技术和产品自主知识产权掌握不够，难以形成有效的知识积累，影响企业长远发展；另一方面也没有形成企业经济内循环，造成利润外流，影响企业经济发展和经营绩效。

从航天科研院所内部产品协作配套单位来看，受经费拨付方式的影响，同时按照传统的配套关系，下游生产单位承接上游设计单位的产品协作配套任务被认为是天经地义的，市场竞争意识和服务意识淡薄，先进技术引进、提高产能、压降成本意识和理念不强，生产进度、质量水平、产品费用等经常出现不能满足型号任务要求的情况。生产单位内部由于受体制机制的约束和限制，往往也较难建立积极有效的激励机制，缺少组织活力，基本不具备承接市场化项目和生产任务的能力，无法直接面对外部激烈的市场竞争环境，造成了企业经营状况难以改进，营收和利润无法大幅度跃升，没有形成良性经济循环。

跨厂所联合事业部，是将同属一个研究院领导的2 个具有独立法人属性的设计单位与生产单位按照产品类型和上下游配套关系组建成联合事业部，建立利益共同体。一方面，基于技术经济一体化理念开展产品设计，达到产品性能、技术先进性及产品成本的综合平衡，提高型号技术经济性；另一方面，采用利益驱动改变当前的合作模式，推动设计、工艺及制造生产过程的双向结合，工艺提前介入设计，提前暴露设计问题，设计主动加强产品和技术横向统筹，降低制造工艺复杂性和生产复杂性，从而提高产能，降低产品总成本。同时，联合事业部还可以聚焦产品，研产一体，逐渐做精做细，不断提升其市场竞争力，从而争取更多外部收益，用外部增量收益驱动内部激励，激发组织活力，形成良性循环，构筑产业生态。

三、跨厂所联合事业部制模式的关键问题

跨厂所联合事业部制模式是航天企业内部一种全新的管理探索，其运行形态与合伙企业类似，但又有所不同，需要在组织架构、运行机制、薪酬体系、核算机制等不同方面加以研究，并通过实践不断修正优化。

1.模拟董事会领导下总经理负责制的组织架构

跨厂所联合事业部因为是非法人实体，所以可采取模拟董事会领导下的总经理负责制，董事长由双方单位指定的厂所级领导担任，董事会同时设董事、独立董事、监事等。总经理、副总经理（分管市场、项目、行政等）由董事会选聘，原则上应为合作单位处室级部门正职。董事会负责联合事业部重大经营方向的确定和调整、高级管理人员任命。事业部管理层在总经理领导下负责经营管控，事业部需要任务和经营并重，事业部内部部门经理等由管理层与内部人事部门自主选聘，选聘结果按照人员人事关系分别报备合作双方的人力资源部门。

2.基于利益驱动的管理运行机制

跨厂所联合事业部本质上是2 个独立法人单位各自成立1 个事业部，2 个事业部统一管理、一体经营。在运行过程中需要步调一致，外部收入、内部收入计价、利润核算、管理成本分摊等需要统一设计。而其中的内部收入如何计价又是最难的部分，不同业务的差异性很大，需要按照市场价格合理定价及动态调整，这也是事业部能够成功运行的关键。事业部项目来源主体一般为总体设计单位承接的上级任务，经费渠道原则上应为上级部门直接拨付至总体设计单位的法人。任务由事业部整体承包，并作为外部收入核算利润。事业部内部通过合同形式拆分，具体额度按双方投入的工作量估算。合同要确保满足双方直接成本、间接成本（含管理费用分摊等）、利润的结算需求，形成双向利益驱动机制。

3.满足收入看齐的薪酬体系设计

跨厂所联合事业部的内部薪酬设计要在2 个联合单位所属的研究院统一薪酬体系架构下，与双方整体薪酬体系设计匹配。前期运行阶段，由于运管模式还不成熟，为保持队伍稳定，对于双方派驻的员工，必须保证与原所在单位同工同酬或略高；运行稳定后，再根据运营情况按实际绩效进行考核激励；对于双方利用劳务派遣等渠道新招的员工，要根据员工能力和事业部整体营收情况，确保其收入不低于市场平均水平。薪酬体系需要按照同工同酬原则进行精细化设计，确保组建起步阶段平稳，后续产生增量激励。

4.采用自负盈亏的独立核算机制

双方分别建立虚拟独立账户，用于会计数据核算，双方有权对对方的虚拟账户进行监督和审计。利润可按照如3：4：3设计，即30%上交双方原单位，40% 用于奖励激励，30% 用于事业部公积，作为事业部后续人员扩展、设备采购、场地租赁等的资金储备。同时，调整经费拨付方式，针对研究院内的任务，将由研究院分别拨付至设计单位和生产单位的方式调整为统一拨付至设计单位，再由设计单位参照市场价格和传统配套价格，与生产单位签订任务合同，并通过事业部内部核算机制纳入事业部虚拟账户。对于研究院外的任务，双方可分别依托原单位法人签订乙方项目合同，作为外部收入统一纳入整体核算，自负盈亏。

事业部制是目前国内领先的企业普遍采用的组织体制，跨厂所联合事业部制是航天企业针对当前体制约束条件，破解组织发展难题的管理模式创新，是提升企业竞争能力的内在要求。联合事业部结合设计单位和生产单位各自的优势，突出业务专业化、集约化管理，充分利用和整合优势资源，通过制度和机制创新解决当前繁重科研生产任务条件下人力资源紧张的问题，敏捷支撑新市场、新领域开拓，快速化、规模化建立相对稳定的产品专业队伍，通过内部针对性奖励激励政策，激发组织活力和员工积极性，提高生产效率，增加市场化收益，实现企业可持续发展。▲