悖论式领导的组织绩效研究

2021-11-20李刚

荆楚学刊 2021年5期

李刚

摘要：领导过程中出现悖论现象，根据领导过程中出现悖论现象推断组织中存在悖论式领导，由于组织绩效受到组织领导类型和组织环境的影响，悖论式领导对组织绩效产生哪些影响是研究的主要问题。文中首先描述了企业管理过程中的悖论现象，以及悖论式领导出现的情境，根据文献对悖论式领导的本质特征分析，领导过程和领导职能悖论分析，领导者和领导方式分析，进一步提出本文研究假设，悖论式领导的出现，悖论式领导行为削弱和加强，悖论式领导选择的领导方式能够促进组织绩效提升。依据传统领导理论，构建悖论式领导评价指标，设计调查问卷获取数据，采用经济计量模型对领导者本身，领导环境以及在领导过程中的悖论现象进行实证分析。主要辨析出悖论式领导产生行为，领导过程和领导方式对组织绩效的影响，悖论式领导在组织发展过程中，领导情境和任务关系与领导自身的悖论行为的关联。研究结论为悖论式领导者提升组织继续提出决策参考建议。

关键词：悖论式领导;组织绩效;领导情境

中图分类号： F272.91 文献标志码：A 文章编号：1672-0768（2021）05-0054-06

一、引言

组织发展过程中出现悖论现象，从经济学理论角度分析，是由于企业资源有限造成的。而从管理学理论分析，是由于领导本身存在悖论导致的。组织发展过程中离不开领导，而领导活动过程也离不开组织，领导活动与组织发展同步成长[ 1 ]。由于组织的发展路径不唯一，可能包括多个具体目标和实施方案，在组织资源有限的情况下，领导往往因为不能直接进行有效决策而陷入两难取舍境地，即在领导过程中出现悖论现象。由于领导过程中出现悖论现象和二元悖论式领导是完全不同的概念，可以根据领导过程中出现悖论现象推断组织中存在二元悖论式领导[ 2 ]。悖论式领导可能导致组织目标多元化，对组织绩效产生好的影响，降低组织经营风险。由于不同组织其中的机制和领导可能的情境因素不同，没有明显出现对组织绩效产生好的影响，根据领导过程中出现悖论现象和悖论式领导提出研究问题，对悖论式领导对组织绩效产生的影响进行假设，推断悖论式领导是组织绩效提升的新路径，并且甄别悖论式领导何种机制和领导情境下可以促进组織绩效提升。

二、文献回顾与研究假设

为了更有效地解决领导者悖论问题以至于解决企业发展过程中的悖论现象，首先对领导者悖论本质分析进行文献总结：（1）领导活动本身存在悖论，领导活动是影响他人的活动，带领或激励他人围绕领导决策进行执行，需要与他人在文化价值观信念等方面保持一致，而领导和员工之间在很多方面均存在偏差，领导活动本身客观存在悖论现象[ 3 ]。以领导者设置目标为例，领导者关注重点一般为企业整体经营情况，员工是不可能与领导者目标完全一致。员工作为企业支出成本项势必与领导者追求利润存在偏差，即使领导活动激励全体员工实现目标，但在分配过程中并不可能完全满足员工需求[ 4 ]。因此，从领导活动本质上看，存在客观悖论。（2）在领导活动过程中的任务和关系悖论，从领导活动中领导者与被领导的分工可以明显看出，领导者主要负责决策活动，被领导者主要负责执行活动，决策和执行过程中明显存在偏差。任何一个团队中做决策者一般不履行职能活动，而对领导者在履行职能活动中一般不进行决策。鉴于领导活动中存在悖论，提出研究假设1：悖论式领导源于领导活动，领导情境起到调节作用[ 5 ]。

关于领导职能悖论，在领导活动中，领导者主要使用沟通方式完成领导活动，而沟通悖论直接体现为领导者沟通艺术。在领导者与被领导者之间进行正式沟通时，一般采用会议形式、文件形式，任何沟通内容以正式领导沟通方式进行，既存在层级关系，任何管理层级在上下同级沟通时均存在障碍[ 6 ]。而在非正式沟通中领导者一般采用情感沟通方式对被管理者进行任务传递，该信息传递方式受非正常沟通方式影响，并不具备组织领导强制约束力。双方在沟通过程中，并未能够就组织目标达成一致，尤其在领导者与被领导者缺乏性的组织当中，领导者沟通艺术并不会被领导者认可。（1）领导执行职能悖论，组织目标设定清晰，领导者沟通具体明确，被管理者认可执行策略，但在执行过程中产生悖论现象。员工在组织目标指导下完成工作时凸显出作为和成为两个不同的特点，在以结果导向型的组织中，成为型员工被领导认可度更高，作为型员工因其价值被忽略，向成为型员工转变。领导活动由此转向只重结果不重过程，而组织中很多工作并不能准确评价价值成果，领导活动是激励员工完成组织目标的行为和过程，结果只是行为的产出，但由于员工执行过程中存在悖论现象，而导致领导者出现悖论[ 7 ]。（2）领导协调职能悖论，领导职能之一是协调分配组织资源、协调成员的技能、解决成员之间的矛盾，而在领导者实施协调职能时经常出现悖论现象。当领导为实现组织目标分配资源遇到短板时，势必考虑协调分配员工弥补，但组织内部员工技能存在一定差别，即使相同岗位，经验丰富的老员工经验与相对欠缺的年轻员工并不能清晰评价、分配和使用[ 8 ]。尤其以团队协作型任务，领导者悖论更明显。鉴于领导活动中存在悖论，提出研究假设2：领导职能产生悖论式领导，领导权力起到调节作用。

三、实证研究

（一）解释变量领导者层面

从领导者自身角度，研究领导悖论现象。

解释变量指标1：（X1）领导者契约精神。领导者在作出决策后，短时间内更改决策势必降低员工信任力，下属对领导决策能力怀疑，领导进行决策更改势必受到内外部环境影响。领导自身产生悖论，若坚持原有决策，受外部环境影响目标实现存在偏差，若根据环境因素更改原决策目标，组织信任力下降，领导者面临两难悖论[ 9 ]。尤其在决策目标下达后在执行过程中，因资源分配和员工执行能力影响目标达成，并未满足组织和领导原设定目标时，组织内部矛盾。

解释变量指标2：（X2）领导者责任感。以组织内部问题，背锅现象为例，组织整体完成组织目标时，因客观因素和主观因素或偶然因素而出现问题时，领导者和员工同时存在承担责任问题，但在大部分组织中领导者承担责任小于下属员工承担责任，领导者既想承担责任又想解决问题，若承担直接责任则问题数源可以追踪到领导者。这种现象是领导者不愿意发生的[ 10 ]。

解释变量指标3：（X3）领导权力。领导权力是领导者，对员工施加的影响，权力来源于员工的信任和承诺，使用权力维护组织结构、目标实现、资源分配。但在权力使用过程中往往会减少员工的信任，在利用权力分配资源过程中，领导视角和员工视角并非一致，员工对领导者信任程度会随着权力使用过程产生悖论[ 11 ]。员工群体赋予领导权力是为全体员工，而当领导使用权力中的奖惩权时并不是针对全体员工。员工在企业管理制度约束下执行领导决策时，双方并未感受到领导的存在。

（二）解释变量领导环境方面

解释变量指标4：（X4）任务结构。根据领导权变理论，领导者总是面对矛盾局面，在不断处理组织内部和外部矛盾过程中推动企业发展，利用领导科学理论解决领导悖论现象或缓解组织内部悖论现象，提升领导科学艺术。为了解决领导悖论现象，可以把组织多个目标分解。根据组织职能、产品业务单元形成衡量标准，在分工的基础上实现合作[ 12 ]。在三重一大事项和产生经济利益分配形成公司内部形成书面文件，决策一经制定，设置冷静期，即在领导科学理论中设置冷静期机制。处理任何三重一大事项均设置冷静期。

解释变量指标5：（X5）目标协调。任务完成过程中，部门成员间通过目标寻找联系和协同，解决任务关系层级不一致现象。利用整体目标使员工团结，形成相互依存的关联体，形成组织动态平衡。领导者在进行协调机制时，若冲突及矛盾无法避免，不可继续回避矛盾和冲突，而应采取分离措施。该措施将会避免虚假协同[ 13 ]。为了实现领导科学艺术平衡，领导者在团队领导过程中，既要鼓励个体需要，实现对员工尊重的组织文化，又要鼓励员工成员合作学习。既要考虑为员工整体利益分配，也要考虑组织目标实现要求。既坦然接受悖论又通过有效措施缓解悖论现象。

解释变量指标6：（X6）组织文化。领导者在约束员工行为过程中一般建立企业管理制度和实行组织文化，组织文化可以对全体成员施加影响，但组织文化的建立并不是由领导活动主导完成的，而是由组织内部成员在工作过程中形成的共同价值观和行为规范[ 14 ]。领导一方面想建立对员工形成行为导向的组织文化，又担心组织文化对员工行为产生不良影響;一方面要求组织文化对员工产生激励，又担心组织文化会对组织管理制度形成反作用。

（三）悖论式领导评价题项设计

根据以上研究指标体系的设计，针对悖论式领导评价设计题项，题项设计参照国外成熟量表，并对中国企业领导实际情况进行修改，该题项分别对应以上6个解释变量，但为了调查研究的信度和效度，将对应题项顺序打乱，具体题项设计如表1所示。

（四）信度和效度水平检验

首先是进行小样本试测。根据已经设计好的题项和准备，获取数据的被解释变量，编制好调查问卷，将该问卷发放给中小企业领导、员工以及相关行业专家。对以上提项的基本选项进行作答，并根据评分对提现与被解释变量之间的关系进行判定。小样本试测选择在样本选择方面，基本涵盖了主要行业的中小型企业负责人和其员工。问卷共制定100份，发放100份，回收100份。解释变量可以使用题项进行调查问卷设计，题项信度和效度水平较好，可以用来进行计量研究。

四、计量模型

（一）数据与变量

在变量和题项设计基础上，根据小样本试测的结果提取解释变量和被解释变量。题项采用问卷方式发放，为了科学实验准确，本次样卷发放总体数量大于5 000份。回收样卷大于95%，扣除部分无效作答，所得调查数据基本准确有效。在全部有效问卷中抽取2 000份问卷进行初步研究，剩余2 000份问卷进行对比研究，主要被解释变量，基本采用李科特5级量表法进行，所有评分均采取5级评分法。根据问卷调查结果对以下解释变量和被解释变量进行描述性统计分析（见表2）：（Y）领导者绩效，（X1）领导者契约精神，（X2）领导者责任感，（X3）领导权力，（X4）任务结构，（X5）目标协调，（X6）组织文化。

解释变量与被解释变量的初次回归相关系数如表3所示，为了更清晰地表示出悖论是领导行为、领导情境、包括领导特质以及外部变量对组织绩效的影响，根据初次回归分析相关系数可以得出，内外部被解释变量均与解释变量组织绩效呈现较明显的相关关系。

（二）实验结果修正

在对解释变量和被解释变量修正过程中发现部分变量在不同评价群体之间存在明显的偏差，将存在明显偏差的变量做适当修改，再次进行测量，以纠正偏差，保证被解释变量能够准确清晰有效地获得解释变量的相关系数，若仍不满足，则去替换该被解释变量。

使用专家意见法，对悖论式领导和领导情境出现情况进行评分，选择小样本数据进行试测，考察领导者本人评分与他人评分的偏差，检验其精度，列出误差检验表（见表4）。

由此可见，相对精度不到70%，需采用残差模型进行修正。取k0=9，得残差尾段建立GM（1，1）模型，得ε（0）的一次累加序列ε（1）的时间响应式：ε（1）（k+1）=-24e-0.16（k-9）+32.7，可得累减还原式残差修正模型为

x■（k+1）=38.06e，k<938.06e■-4.0e■，k≥9，其中，ε（0）（k+1）的符号与原始残差序列的符号一致。

按此模型，可对k=1，2，3，4，5，6四个模拟值进行休整，经过两次误差检验修正，发现被解释变量与解释变量之间残差小于1%，总共残差率低于30%可有效进行计量研究。被解释变量中70%可以用解释变量进行解除。修正后的精度见表5：

残差修正GM（1，1）模型的模拟精度得到了明显提高。因此时残差序列已不能满足建模要求，若对残差精度仍不满意，就只有考虑采用其它模型或对原始数据序列进行适当取舍。

根据已经修订过的被解释变量进行多模型计量回归研究。在多模型计量过程中发现偏差处于稳定状态后，可形成计量方程。对应被解释变量，组织绩效与解释变量之间的相关系数。具体结果如表6所示：

五、结论和展望

本文主要探究了組织绩效在受到悖论式领导影响情况下绩效的变动情况，首先，对悖论式领导产生的原因与悖论式领导外在的特征进行定量描述。从领导者本质上看，悖论式领导取决于领导者本身某些特殊的特征，以领导者契约精神，领导者责任感为主。其次，产生悖论领导方式，主要影响因素是领导在组织中的权利。由于领导处于组织当中，受组织任务的影响，因此悖论式领导方式是由组织任务结构所决定的。组织的任务来源于组织目标，而组织目标是组织在发展过程中不断动态调整的，当组织目标之间存在协调关系时，领导者势必要对领导目标进行调整，因此，悖论现象也源自于领导目标之间的协调。

领导者带领员工完成组织任务过程中形成的组织文化，是领导者不可回避的软约束变量。将领导者悖论本质和产生原因细化为关键解释变量后，为了对解释变量进行精确测量，设置了悖论式领导者评价题项，根据评价提现对悖论领导者进行定量测量。在经过小样本试测后，发现根据已有的题项和被解释变量及解释变量，可以有效地判定悖论式领导与组织成长之间的关系。因此，建立计量经济模型，进一步对本文研究假设进行判定，悖论式领导者对提升组织绩效是否会形成新的路径。

研究发现，相比较单一目标的组织领导者，多目标同时共存并产生悖论式领导方式的领导者，对提升组织绩效有明显正相关影响。主要体现在：第一，悖论式领导者在追求组织目标时，不是目标唯一而是多目标同步进行，虽然在资源分配和目标协调过程中产生悖论，但在最终评估组织绩效时，悖论式领导者绩效大于单一目标领导者。第二，在约束企业员工实现组织任务过程中，悖论式领导者在执行领导权力奖惩权时，更突出任务组织关系，而并非传统型伦理领导者重视关系而忽略任务，以悖论式实现组织任务速度快于传统伦理式领导者。第三，在领导特质方面补充了新的理论。领导活动本身既存在悖论，领导者本身是不能通过自身特质而影响领导活动的领导者特质，需与领导活动紧密相关特质与活动相匹配时，领导者本身不存在悖论时，组织绩效水平较低。而当领导活动或领导本质之间存在悖论时，组织中需完成更高目标或组织内部存在矛盾待解决时，领导者绩效和组织绩效均得到大幅度提升。第四，补充领导职能理论领导，在执行职能、协调职能、使用权力过程中，悖论现象始终存在，因为悖论现象导致领导执行职能，协调职能效率均大幅度提升而不同于原有组织氛围和谐内部不需要协调。领导在越复杂环境下越能体现出领导职能，活动价值即领导的协调运筹执行绩效均得到大幅度提升。

因此，在补充原有领导理论后，悖论式领导可能会成为组织绩效提升的新路径。虽然悖论式领导存在的现象与领导实质有矛盾，但相比较而言，为了组织绩效提升，悖论式领导不仅不会减少，反而会不断增加。悖论式领导将各种不可能完成的，看似矛盾的，不能解决的各种问题处理好，这些都将成为组织绩效提升的新路径。

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