媒体融合背景下广电资本运营的现状、困境及对策

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当前在网络新媒体的“入侵”之下，传统广电的优势不再，整体收视下降，直接导致广告收入连年下滑。而传统广电的商业模式已不适应当下新媒体的发展，亟需更新迭代。本文根据广电产业资本运营的现状，对其发展困境进行剖析，并提出应对策略，以期对我国广电媒体融合深入发展有所助益。

发展现状

广电产业的资本运营，是指广电媒体产业或企业以自有资产和社会资金为主要运作对象，将可用于经营的生产要素，包括有形资本和无形资本，通过合资合作、转让、租赁、兼并、重组、参股、控股、上市等投融资或交易途径进行优化配置，实现资本增殖的方式与过程。

广电产业总体营收概况。根据相关数据显示，2019年广电产业的营业总收入为480.70亿元，较同期减少9.11%。在广电的营业收入中，有线业务毛利率连年下降，这与有线电视用户数量持续萎缩有关，在电脑、平板、手机等小屏的冲击之下，大屏的生存空间被挤压。

从2015年到2019年，我国广电业务营收相对比较稳定，但传统有线业务连年下滑，导致非广电业务如传统营销业务影响力整体的盈利能力，而当前广电的新媒体业务盈利能力还不够成熟，整体体量较轻。同时，2019年广电产业并购较少，商誉较低，这说明我国广电需要对并购做通盘考量，继续增强核心竞争力、提升人才层次、提高经营效率。

广电产业融资情况。由于我国广电媒体的特殊性，一方面是党和政府的“耳目喉舌”；一方面担负着信息传播的任务，这导致它在资本运营方面面临诸多阻碍，规模化发展较慢。在债权融资方面，我国省级台的融资渠道主要以银行贷款及合作单位应付款的方式为主，也有一些省级台探索信托计划、保理等多种融资方式，但占比很小。而在股权融资方面，我国省级台中已经实施或开始探索股权融资和资本运作的占少数，超出一半比例的省级台尚未考虑股权融资。

整体来看，我国近半数的广电媒体进行了资本运作尝试，但普遍融资渠道单一、缺乏融资规划和灵活性融资手段，融资成本过高、期限较短，难以支持自身的持续发展。同时，广电系上市公司增收困难、亏损严重。

面临的困境

媒体融合不是简单地指传统媒体和新媒体形而上的结合，在这样的行业背景下，广电的资本化运作必不可少。在有限的用户市场中，为占据优势地位，主流媒体也好，商业公司也罢，都在不断进行技术、内容、渠道等多方面的创新融合，推动了我国媒体融合的进程。然而，当前我国广电资本运营面临诸多发展困境。

融资发展问题。在广电的资本运营过程中，融资是关键环节，同时也是广电媒体的薄弱之处。目前大多数广电媒体选择用银行贷款或合作单位应付款的方式来解决发展资金问题，虽较稳妥但也导致广电的资本运营缺乏灵活性，一定程度上限制了广电的发展规模和速度。

造成上述问题的主要原因有二：一是广电自身身份定位矛盾。我国广播电视业本身的政治属性与资本的经济属性相矛盾，广电产业需要对各种融资因素加以考量；且广电的政治身份使其政策壁垒严密，民营资本基本没有进入的可能。

二是广电内部的融资意识不强，思想保守。广电媒体一直处于体制内，上至领导层下至普通员工几乎都有编制，这样的体制机制易失去活力，在创新融合方面不敢大踏步向前。因此，大多数广电集团在融资时更愿意选择保守的方式，且超半数的广电媒体还没有融资意识或融资行为，仍处于封闭状态。不畅通的融资渠道、不合理的融资结构，对我国广电的资本运作产生障碍，形成了投资主体单一、融资结构单一、资本主体单一的资本结构，延缓了广电媒体融合的进程。

并购整合问题。媒体并购是指媒体企业或实体间的兼并和收购、联合和接管，是通过转移媒体公司所有权或控制权的方式实现资本扩张和业务发展的手段。

我国广电媒体的并购主要体现为行政层面的整合，多是在政府的行政命令下进行的强制型的整合。2019年在我国的上市广电公司中，并购行为较少。其原因可能是：我国传媒形成了“各自为政”的习惯，即受制于行政区划，地方保护主义不利于媒体并购的展开。如省级媒体往往很难跨省融合，基本是在省域、市域、县域内进行整合。即便是在同一个省域，媒体的整合也并非易事，就广电媒体集团而言，产品及内容之间的相似性较高，且竞争激烈，倘若对其进行并购，不仅耗费时间成本和资金成本，并且意义不大。我国广电产业存在的并购整合问题，不利于媒体集团化、规模化的生产经营。

资本市场问题。资本市场是用于交易和配置资本性资源的市场，由证券市场和非证券市场构成，占据国民经济和金融体系的基础性地位。媒介资本市场是交易和配置媒介的资本性资源的市场，具有四大优势：筹集媒介发展资金、提高媒介抗风险能力、盘活媒介可经营性资产、提升媒介的品牌优势。

从整体来看，我国的媒介资本市场存在诸多问题，如市场结构不完善、股权分布不合理、经营业务单一化等。具体到广电媒体，产业市场规模较小，与社会投资的高需求不匹配；在市场结构方面，广电媒体的融资渠道单一、结构不均衡，多为债权融资；在市场主体方面，我国广电的营业收入主要依托于自身的经营，盈利模式较为单一。这些问题的出现除了与政府的管制、广电的资本运营意识淡薄相关，还与广电的媒体融合进程密切关联。现今我国广电的融合处于艰难的探索期，尚未与新媒体完全融合一体，正处于追赶新媒体的状态，广电的经营业务不够多元化、盈利模式不成熟。

应对策略

针对媒体融合背景下广电资本运营的现状和困境，本文从体制机制的变革、多元化经营的开展和资源评估体系的建立三个方面提出建议。

变革体制机制。对于广电媒体来说，不匹配的体制机制是其发展的绊脚石。当前我国广电在资本运营不可避免地受到了体制机制的束缚。资本运营追逐经济效应，但是广电的体制不利于员工的活力和创造力的发挥。因此，为摆脱体制机制的束缚，广电行业首先要对内部的人事制度进行变革，建立严格的考核机制，利用工资激励机制对员工进行奖惩，提高积极性；同时也要对人才任免机制进行改革，拓宽高素质人才进入通道，确保员工升职空间。其次要对员工的思想观念进行更新换代，通过培训会、讲座等方式，增强他们的媒体融合意识、资本运营理念，并进一步激励员工主动实践，迈开步子做事。第三要加快广电媒体行业的法制化进程，对广电行业规范进行制度化、政策性的规定，对行业壁垒进行破除，对经营成本进行降低。总之，就是要变革一切不适应媒体融合的体制、改革任何不匹配资本运营的机制，为广电行业的发展提供动力。

开展多元化经营。开展多元化经营是广电媒体融合的关键所在，是资本运营的重点要求，也是目前我国广电媒体的“软肋”，需要结合市场经济环境对其进行突破，将其变为广电产业的“盔甲”。开展多元经营绝非随意开发业务，须紧绕着广电产业的主题进行。如当下的MCN风口，对于广电媒体来说，转向MCN机构是最贴合其性质的可行路径，从本质上看，广电媒体和MCN之间的内容差距较小，MCN与广电的频道相对应，旗下的账号与广电的栏目相对应，甚至可以说广电就是天然的MCN。从2018年下半年开始，从中央到地方各级媒体纷纷与头部短视频和直播平台合作，成立广电MCN机构。广电MCN化已成为不可逆转的趋势，这不仅能够加速推进媒体融合进程，更能提升广电资本运营和盈利能力。此外，广电在开展多元化经营的同时，也要注意提升自身的核心竞争力，从而占领市场、吸引用户，这是媒介资本运营的前提和关键。

建立资源评估体系。建立广电产业的资源评估体系是为了更好地进行外部融资，这是广电资本运营的动力支撑。在建立资源评估体系的过程中，广电媒体需要通过指定具体的行业标准来有效进行运作，以便科学准确地评价媒体资源的价值，使媒体和资本具有一个客观的评定标准，从而避免盲目合作产生的一系列潜在问题。通过对媒体资源价值的准确评估，更好地整合媒介发展资源，对行业的资源进行优化配置，对不同类型的产业进行差异化的投资，从而充分发挥资本的效用。此外，要积极推进对外融资，广电的投资高、营收不足，单靠广电自身的力量难以获得丰富的资金，迫切需要更多的资本投入，而上市融资是最为直接和有效的途径，因此广电媒体可以借壳上市，或通过投资、收购等其他手段，以此来获得充分的发展资金。