基于业财融合视角高校财务管理探讨— 以L高校为例

2021-11-12汪怡慈中国计量大学计划财务处

财会学习 2021年32期

汪怡慈中国计量大学计划财务处

引言

随着《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提出“以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合”，以及《管理会计基本指引》中的融合性原则提出“以业务流程为基础，将财务与业务相结合”，“业财融合”概念逐步被公众了解和接受。目前我国高校正处于改革与发展的关键时期，教育科研事业高速发展，对于高校的管理工作也提出了更高的要求，带来了更多的机遇和挑战。在此过程中，高校财务管理作为其中的重要环节，随着业财融合的深入推进，能更显著地优化高校财务管理水平，实现高质高效发展。

一、高校推进业财融合必要性

（1）促进高校管理精细化。业财融合推进有助于财务数据与相关业务数据实现共享，将不同部门的信息进行系统整合，将业务流程与财务流程进行流程再造，并加以规范，从而促进管理精细化。

（2）提升高校财务管理水平。业财融合有助于推进会计人员工作职能转型，由重会计核算转为重财务管理，继而充分发挥财务预测、决策、分析、预算、控制等财务管理职能，提升整体财务管理水平。

（3）健全高校内部控制制度及风险防范机制。业务活动与财务活动深度融合的过程中，有助于明确高校各部门的相关业务内部控制关键点，以及可能产生的风险，进而完善各业务环节的内控流程，实现严格、有效的控制监督。此外，业财融合推进也有助于业务层面的内部控制有效嵌入至单位层面的内部控制，实现内部控制的有效性。建立风险预警体系和对应的防范措施，使风险维持在可控范围。

二、业财融合过程中高校财务管理存在的问题— 以L高校为例

日前，越来越多的高校意识到业财融合在未来发展中的必要性，逐渐开始进行探索和推广。然而，在推广过程中，总会遇到各种问题和困难。在这里，本文以L高校为例，着重分析其在实现业财融合过程中财务管理还需解决的问题。

L高校计财处近年来着力于财务信息化建设，对本部门的各项业务系统进行更新、升级和完善，如线上来款认领、网页和手机预约报销、收入申报系统、学费系统、网上财务线上审批系统等，加快了本部门的业务处理速度，工作效率也有了较大提升。在预算管理方面，建立了绩效指标库，供业务部门编制预算时进行参考和选取。业务部门可根据自身业务管理和预算管理的实际需求，对本部门指标库进行动态调整和更新，紧密结合编制目标，提升编制质量，提高资金使用效益，初步体现出财务预算与业务目标相结合。然而，要全面实现业财融合，结合L高校财务管理现状，仍存在着以下问题：

（1）财务部门与其他业务部门数据对接有待完善。基于信息化建设需要，各部门都有各自的业务处理系统，相对比较独立，系统设置存在差异，整合存在困难。财务无法主动获取有关业务数据，还须依靠业务部门提供。且部分数据统计口径不一致，财务又要根据需要，重新计算调整，无法实现精准高效管理。比较典型的例子如学费核算、科研经费入账。具体流程分别如图1、图2所示。学费核算过程中，财务与教务人员需反复确认数据的准确性，意味着初始数据的准确性无法达到精准的程度，且教务提供的是每学期的学分数据，财务人员还须重新计算学年学分学费，整体效率大大降低。科研经费立项及入账过程中，项目负责人在财务系统中认领来款后，还需要凭一系列资料，到科技处由其工作人员至本部门科研管理系统中进行科研建账，生成并打印科研建账单后至财务处开具发票或收据，财务人员根据上述所有资料登录至财务系统中进行立项及入账处理，处理过程中还需要再次核对项目信息再手动录入，对科研经费入账的及时性产生一定的影响，无法实现精准高效管理。

图1 学分学费核算流程

图2 科研经费入账流程

（2）财务人员对于财务职能的认识尚停留在传统的观念上，综合素质有待提高，业财融合意识薄弱。以L高校计财处为例，除部门领导外，工作人员有一半以上集中在会计核算大厅，其余人员分别为预算、信息化维护、档案管理等岗位，并未设置财务分析等专岗。而在会计核算人员中，劳务派遣人员所占比例超过百分之五十，从侧面可以看出目前高校的财务工作仍以会计核算为主，预算控制、成本控制、决策分析等尚未引起足够重视，人员整体素质还有较大的提升空间。在日常工作中，会计人员仅对于自身工作内容、流程有清晰的认识，在某一方面的业务精通，而对于本部门其他岗位的工作流程仅停留在大致了解的层面上，并未深入理解、思考。此外，对于其他部门的工作内容、工作流程缺乏全面的了解，缺乏学习意识，这就导致财务人员无法准确掌握一项经济业务的整体流程，无法充分发挥分析、评价等财务管理职能。

（3）内部控制体系有待进一步完善和细化，内部控制内嵌有待加强。当前L高校虽成立有内部控制领导小组，也有内控设计的评价文件，但缺乏整体的内控指引手册。各部门只着重针对本部门涉及经济业务的内控关键点、风险点、重大事项清单、审批权限、内控流程进行实施和完善，学校并未形成一套包含单位层面及经济业务层面内控指引的汇编。此外，各部门尚未将各自的风险点、流程等固化内嵌至学校相关信息化平台上。这就导致日常处理经济业务时，时常会碰到票据等纸质材料不齐全，还需事后补材料。例如固定资产采购报销问题，固定资产报销要经历网上填写采购任务书并打印、购买固定资产、办理固定资产入库，最后在网上预约报销，将所有报销所需的纸质单据整理完毕后，交到核算大厅对应窗口。涉及的部门有采购中心、实验设备与资产处以及计划财务处。原则上来说，只有先提交采购流程，才能购置固定资产，固定资产只有办理入库后，方能报销，每一个环节都必须按照顺序进行，三个部门在这项经济业务流程控制上应实现先后顺序无缝衔接，才是有效的。然而在现实操作上，这三个部门的审批控制系统都是相对独立的，往往遇到师生直接将固定资产发票、合同以及预约报销单拿到财务，并没有采购任务书和入库单，只有事后再补足，原则上与资产业务的内部控制流程相违背，内部控制有效性大打折扣，无形中也增加了时间成本，影响财务管理效率。

三、建议

（1）逐步实现财务与业务系统对接，提升业务财务一体化水平。财务系统与业务系统的对接过程中，应注重数据标准化以及数据源归口管理等。厘清业务数据，识别与财务流程有关的触点，如科研项目的立项与入账、学分的统计及学费的计算等，同时对财务数据也进行梳理，识别业务、财务数据标准差异，在此基础上统一业财数据含义、口径等，规范数据交互，实现数据有效共享。此外，业务部门还要加强对于数据源日常的更新管理，使得数据具有实时、有效的特点。

（2）提升财务人员综合素养，转变只重核算的传统财务工作观念。财务部门可借助微信公众号等平台，定期推送财务微课等业务视频，使财务人员对于本部门包含核算、预算等的所有业务有全面的认知和清晰的了解，并进一步深入学习、思考，努力做到业务全面精通。同时，其他部门人员也应借此平台对财务日常工作形成一定的了解。加强财务人员培训，可定期举办业务交流讨论和学习，鼓励大家勤思考，明确自身日常工作中存在的问题和困难，并提出对应的解决措施。在人员考核方面，可以加入学习进步情况的激励措施，如发表论文、申请课题、通过职称考试等，激发人员学习积极性，加强理论学习，丰富财务理论知识储备，为做好财务管理工作打好理论基础。此外，日常可与其他相关的业务部门多加交流、学习、探讨，全面了解其政策及业务流程，与财务工作相结合，更好地发挥财务管理职能。

（3）健全内部控制体系，加强内部控制内嵌。高校可根据上级主管部门的文件，结合学校各部门的内控运行实际，理清各部门所涉及的内控关键点、可能面临风险等要素，通过内部控制领导小组讨论，校长办公会审议，形成风险评估指引和单位层面及业务层面的内部控制指引。在平台建设方面，明确各项业务层面各部门的内控关键点等之后，财务部门可同其他业务部门讨论交流，通过线上审批系统等的建设和整合，将各部门的内控流程、风险点等固化内嵌至单位信息平台中，实现内部控制的信息化落地。从而保证单位整体以及各业务内部控制有序、有效运行，最后体现出的财务指标更为精准，保证财务管理精准、高效运行。