民营企业业财融合中存在的问题及应对举措

作者简介：刘秀芬（1981— ），女，汉族，浙江乐清人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：改革开放40多年，民营经济已经成为发展我国经济不可或缺的力量，但随着我国经济发展环境发展模式不断变化，民营企业发展也面临着严峻的挑战，“业财融合”就是在如此环境背景和挑战下应运而生了。大数据分析、提升企业内部价值链环节运作效率从而提升企业的外部的竞争力，这是业财融合的重点工作。文章就民营企业业财融合的重要性，业财融合存在的问题进行论述分析，并针对民营企业业财融合的应对举措提出建议仅供参考。

关键词：业财融合;大数据;存在问题;应对举措

业财融合是指在价值目标指导下，运用一切可以运用的工具或者手段，通过业务层面与财务层面共同搭建的业务流、资金流与信息流形成一个共享数据平台，将共享数据源进行数据分析，从而优化企业管理流程，帮助企业做好科学管理和决策支持，促进企业战略转型实现企业价值再造和持续化经营目的一种管理手段。

一、业财融合的重要性

（一）有助于民营企业培养精通业务和财务的复合型人才

财务人员要走出来去与业务层面交流沟通，去了解企业业务流程，了解企业经营状况，去参与企业项目管理，参与企业经营分析，参与预测决策等，这对企业人才提出了更高的要求，公司需要培养的是一批明战略，知业务、精财务的复合型人才。大数据技术应用加快了民营企业业财融合的实现，业财融合让财务人员参与了业务流程，促使财务人员对民营企业的运营更加了解，财务人员掌握业务流程也同时掌握市场行情、业务成本等等方面的信息。同样，业财融合也是能促进业务层相关管理人员更深入地了解企业的经营情况，熟悉企业的业务流程与管理方式，同样也能促进他们在管理实践中不断地思考和改进管理方法，为民营企业财务分析、经营分析提供有利的依据，为民营企业发展提供更加科学的决策依据。

（二）有助于民营企业流程的管理，提升民营企业内部管理水平

民营企业需要建立一套有效的管理流程用以控制风险，业财融合可以促使相关人员有更多机会全面了解业务环节，有效识别经营过程中可能存在的风险点，梳理公司管理流程，促进企业管理向标准化、精细化、统一化转型，提升民营企业内部管理水平。例如为防止职务舞弊，设立的相互监督机制，在业财融合流程设置中，会增加事前审核，事中监督和事后分析这些职权设置，在相应人员参与当中，更进优化管理模式，防止业务经办人员或者管理人员职务舞弊，提升民营企业内部管理水平。同时，业财融合也会使民营企业更加重视自身的内部价值链环节运作效率的挖掘工作，梳理一套适合自己企业的有效的管理流程用于控制风险。

（三）有助于更加有效地配置民营企业资源，提升企业资源利用率

民营企业发展最终目标是实现企业经济自身利润的最大化，从经济角度来，要想实现企业经济效益的提高必然需要提高企业的管理效率，业财融合贯穿企业发展的全过程，各业务部门通过信息共享、数据交流实现深度的融合，财务部门根据企业各个部门提供的信息数据资料，做出财务数据分析反馈至各个业务部门和决策部门，各个业务部门和决策部门通过汇总数据，进行有效的判断和业务处理，业财融合有助于民营企业合理配置公司资源，降低成本，减少了信息部对称造成的各部门资源浪费，降低企业经济损失的概率，提升企业经济目标利润。

（四）有助于民营企业风险管理，提升行业竞争能力

在当前激烈的市场竞争中，通过业财融合，打通业务循环流程，促进各业务层相互交流信息，促使财务层与业务层的深入沟通，有助于激励员工、量化业务指标、提高内部管理效益，最终提升企业风险管理意识，提升企业竞争能力。最有代表性的民营企业例子比如正泰电器，在面临欧洲国家对中国光伏进军欧洲筑起的贸易壁垒，上至企业管理高层，下至企业普通员工，通过业财融合实现业务层面信息共享，一面有理有节的去打破贸易壁垒，一面又加强内部管理水平，从产品品质质量、产品服务上赢得国外客户的信赖，提升民营企业的国际竞争能力。

（五）有助于实现企业价值最大化

企业价值最大化作为企业理想目标，它能達到股东、债权人、经营管理层、一般员工甚至全社会各自利益的均衡，有利于企业长期、健康稳定的发展。民营企业要想持续化发展，就会选择以企业价值最大化最为企业财务目标，而业财融合恰恰为实现企业价值最大化提供支持。民营企业的业财融合是在日常运营管理当中，利用信息化技术和大数据时代的共享价值体系，将财务的工作延伸到业务当中，通过业务与财务的资源融合信息共享，将原来传统的事后监督变成事前预测、事中控制、事后总结评价分析的过程，并将分析结果用于经营决策最终协助企业实现企业价值最大化。

二、民营企业业财融合存在的问题

（一）组织架构、职能划分、经营决策不明确

在传统企业管理中，民营企业因为决策者的个人爱好，或者管理制度善不健全、规范化程度不高，导致企业组织架构与各项职能划分不明确。比如，因为有些民营企业经营规模较小，组织架构虽有设立但是职能划分不清晰，一人多岗或者授权不明确职责不清会导致企业管理混乱，企业丧失凝聚力，不利于业财融合。传统的民营企业组织架构通常按照相应职能划分部门，比如负责采购的划入采购部，负责销售的划入销售部，负责资金管理的划入财务部，这样的组织机构不利于业财融合的一体化。也有的企业经营决策朝令夕改，战略目标不明确，导致业务层面执行难度加大，这些问题都不利于业财融合。

（二）信息化统一布局、技术支撑手段达不到要求

目前很多民营企业的信息化并没有达成业财一体化，有些民营企业业务模块与财务模块相互分离，各成一套，数据集成靠财务人工汇总，财务监督变成了事后监督;有些企业虽建立起财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统、研发管理系统、人力资源管理系统等，但是各模块数据因为技术手段或者人才缺失等等原因导致相关数据关键链接点与数据集成无法达成，也有模块数据自成系统相互之间不衔接导致财务数据采集难度加大，财务与决策层无法从各个模块管理系统中判断出正确的分析数据，成了“最豪华的摆设”。民营企业的信息化是需要统一布局的，不能各成一套自成江湖，数据集成是一个系统化的过程，需要各个部门通力协作达成一体，才能完成整个业务信息流的一体。此外，关键的技术人员和技术支撑手段也是必不可少的，找到适合自己企业发展的信息化系统也是更早实现业财融合的关键所在。

（三）专业技能与企业平台机会供给问题

当下民营企业中，很多财务工作者的专业能力并不是很高，财务工作还处于核算会计阶段，财务人员自身认知危机意识不强，导致个人学习能力不强;民营企业对财务功能需求不高，财务功能也只限于日常财务核算，数据统计功能，并没有给予财务团队投入更多的学习培养机会，这些都不利于企业发展和财务成长。民营企业的部门设置，使得财务部门与业务部门的沟通有局限性，业务部门的管理者持着门外汉的态度认为财务深奥，财务又对业务不熟悉，两者业务对接起来甚至会出现“鸡同鸭讲”的局面，民营企业要发展，就要打破这些局面，善于挖掘人才，敢于培养人才，组建业务扎实的团队，提高公司企业管理能力。

三、加强民营企业业财融合的对策建议

（一）正确梳理组织架构与职权划分

目前，很多民营企业财务核算尚不完善，财务管理还处于较低的工作能力水平，业财融合的意识还比较淡薄，业务部门和财务部门隶属关系，业务交流相当有限，业务部门对财务专业知识和处理流程不了解，财务人员限于对公司业务流程的深入了解导致彼此之间沟通上存在专业上的鸿沟。搭建业财融合的组织架构，建立专业工作团队，就能解决这些问题。

首先强调的是民营企业的业财融合不仅仅是强调提升财务团队的整体素质，还要发挥一切可以发挥的资源，挖掘一切可以挖掘的力量，带动一切可以带动的人才，财务工作者可以成为民营企业业财融合团队当中的成员，相关管理工作者也可能民营企业业财融合整合成为团队当中的主力人员，财务会计转型管理会计，管理人员通过学习可以成为集精通业务与财务的人员，IT人员在优化信息系统流程当中，因为财务知识的更新与业务流程的熟悉，同样能在业财融合团队发挥有效的作用。在组织架构中，可以结合相关团队人员的专业素养、工作能力进行不同的职权划分，这样更有利于团队人员发挥效力。

其次，业财融合应该是适应本企业的，根据公司的机构设立和业务流程，结合相关法律法规及规章制度，来调整组织机构划分职权，当岗位设置冲突、流程复杂或者组织机构设立不合理时，都会导致公司人力、物力等资源上的浪费，如民营企业当中设立的稽核部门，审计的稽核岗位与财务的稽核岗位都是稽核岗位，但在职权划分上，两个稽核的角度与职能权利划分是不同的，这些是在组织架构设立的时候就已经配置了相应的职权，因公司实际经营需要设立。同样，业务流程设置过于复杂也会导致企业资源浪费，比如某民营企业一车间员工的一笔小额的费用报销，要经过小组长签字，车间主管审核，生产经理复核，总经理审批，财务稽核，财务经理审批，出纳解付这些程序，一张报销单需要不少于6人的经手签审，工人跑一趟就要花个好几个小时。在业财融合后，业务流审批可以借助软件系统发起审批流，减少跑腿时间，还可以实行部门主管负责制减少经手审批人，简化审批流。因此说，建立适应本企业的业财融合，正确梳理组织架构与职权划分对业财融合及其重要。

（二）加强全员业财融合意识

业财融合对工作者的综合素养、专业技能有更高的要求，相关财务工作者或者管理工作者既要有扎实的财务理论知识水平还要有丰富的实践管理经验，在实践中要结合本企业实际情况及行业现状，去探析业务整合基点，提出创新的整合方法，提高业财融合的管理能力。

业财融合关键在于执行力问题，一个有着良好企业文化的民营企业，必然有着高效的执行力，这是团队成员的意识问题。管理者要对业财融合有着强烈的意识，只有通过业财融合，才能更快更好提高企业经营效益，只有加强自身专业业务水平，有着丰富的实践管理经验，才能提前预估企业潜在或者即将发生的风险，合理制定风险应对策略，做出经营决策或提出经营建议，调整战略计划。

（三）优化企业信息化建设

企业信息化建设并不是一朝即成，需要整体筹划，要接合公司的实际情况选择适合自己企业发展的信息化产品才能更加有利于自己公司的业财融合。建立业财一体化信息系统需要决策部门牵头做好规划，各业务部门通力协作，公司与信息厂商实施方充分沟通，根据公司现有流程结合信息化软件业务流程，统一制定正确的内部控制制度与业务操作流程指引，并根据成本效益与实用性原则，确定具体实施方案，确保实施方案能够满足业财融合管理需要，打通各个模块管理系统，建立互联互通，数据共享的企业管理型平台系统。

业财融合信息化管理水平是一个统一化、精细化、标准化的管理过程，各个业务模块信息系统的数据是集成统一的，信息化支撑就离不开决策层的统一部署，各个部门通力协作沟通。在业财融合过程中，利用现代化的信息网络能更快的实现业务之间的高效沟通，通过数字化系统能更便捷的分析和存储数据，增加数据结果的準确性和可信度。在信息技术高速发展的时代，财务机器人也进入民营企业的视野，且有逐渐替代财务基础核算工作的趋势，因此，在大数据时代背景下，财务要逐渐由核算型财务会计往管理型财务会计转型，企业也应积极完善自身的业财融合管理工作经验，实现企业价值最大化。

（四）大力培养业财融合复合型人才

随着民营企业的不断发展，业务类型的不断增加，企业业财融合的团队规模及知识边界也需要不断的扩展与更新，企业应发挥平台作用，力争为业财融合工作团队搭建一个良好的可持续发展的工作平台，企业要建立相应的业务培训管理机制，对于业财融合对于新业务要做好新课程的开发，团队新成员要做好公司业务情况及财务体系培训。财务人员也应该走出“账房先生”的保守思路，由核算型会计转变到与业务型相结合的管理会计上去，借助信息系统和一系列管理会计方法和工具，多多参与项目预算、企业的流程建设、经营决策中去。其他相关的管理工作者也应利用业财融合整合机会发挥作用，努力使自己成为融合业务、财务的复合型人才。

四、结语

民营企业业财融合是个系统化的工程，需要企业不断的变革与更新，业财融合已经融入到了民营企业的战略目标，全面预算管理，项目决策、绩效考核、销售、生产采购管理等等方方面面，业财融合以其开放性、共享性、双面性来引导企业大阔步的迈向经济发展步伐，民营企业发展也逐步向着信息化、精细化和智能管理化转变，在竞争如此激烈的市场环境中，民营企业仍将会面临着更多实际的问题，找到解决问题对策是真正实现业财融合的关键，民营企业就要不断的强化内部管理队伍，优化管理环境，顺应新趋势才能提高竞争力，才能不被市场淘汰。

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