业财融合下企业管理会计转型对策研究

作者简介：陈冕（1987— ），女，汉族，江苏盐城人。主要研究方向：管理会计在新时代的转型和应用。

摘要：企业作为盈利性组织，其经营目标是追求企业价值最大化，管理会计不同于传统的财务会计，是从传统的会计系统中分离出来的，通过分析经营数据，预测盈利目标，为企业进行最优决策，从而实现企业的战略目标，提高自身的经济效益。但是，随着我国经济的发展，以及互联网大数据时代的到来，各式各样的新风险随之产生，仍拘泥于过去的数据分析和处理的传统管理会计已经无法满足企业在新环境的需求，无法迅速的帮助企业及时调整战略方向和经营计划，因此管理会计面临转型的迫切性。文章在分析业财融合下企业管理会计转型的重要性基础上，分析了业财融合下管理会计转型的重点和难点，并针对性的提出了业财融合下促进管理会计转型的对策措施。

关键词：业财融合;管理会计;人才转型

随着互联网大数据时代的到来，相应信息系统的完善，财政部《管理会计应用指引》的公布，业财融合理念的普及，管理企业的重要性渐渐显露，公司管理层开始重视管理会计的分析结果，但是原有的管理会计模式无法满足现行企业的价值增长目标，帮助企业创造利润，管理会计必须要实行转型，才能帮助公司配置整体资源，成为公司战略、绩效管理以及运营管理三方的紧密连接点，以确保企业价值链的可持续发展，提升企业的综合竞争力。

一、业财融合下管理会计转型的重要性

（一）管理会计转型可以提供更全面的决策信息

财务会计是基于货币计量的基础上处理各项数据，常常体现出标准化的财务指标和财务报告，对于非货币计量的信息，常常提供不足，这对于决策者而言，无法获得的的非货币性信息往往比财务指标更为重要，并不全面的信息无法帮助企业做符合公司战略的经营决策。而管理会计的职能是对内提供各种各样的决策有用的信息，包括非货币计量的信息，帮助内部决策时实现更好的结果，实现管理会计作为企业内部服务者的角色目标。

（二）管理会计转型可以提供未来的预测信息

财务会计的报告体系主要反映的是过去的信息，也是非动态的信息，然而，互联网大数据时代中，竞争激烈的市场环境下，动态的信息以及对未来信息的预测程度对企业是至关重要的，而管理会计的工作之一就是反映未来的，动态的信息。管理会计面对当下的竞争环境，要以前瞻性的角度将各类信息制成经营分析报告，预测未来以及提示风险，企业管理层根据报告，及时评估公司经营中的长短期风险，提出相应风险的应对策略。

（三）管理会计转型可以帮助公司获得更全面的会计人才

过去，会计人员的主要工作任务为财务记账核算。大数据时代，单纯的记账工作已不能满足企业的战略发展，财务人员的工作不仅仅是收集、处理、加工、分析数据，而是要将视线延伸到预算、生产、销售、供应商管理、研发过程、人力资本和战略等更具广度和宽度的领域。管理会计根据企业目标，通过收集公司内部和外部的各类信息，整合信息，处理信息以及二次挖掘信息，帮助企业管理者分析企业经营业绩，为企业提供更全面高效的数据支持，帮助企业正确面对现在与把握未来。

二、业财融合下企业管理会计转型的重点和难点

（一）管理指标分析与财务指标分析衔接困难

严格意义上说，管理指标与财务指标两者之间存在紧密的关系，管理指标分析是立足于财务指标分析的基础上，发现问题，同时结合业务所作的更深入的专项分析，目的是解决财务指标分析发现的问题，提出有效的建议。但是两者间的分析又存在不同，财务指标分析的立足点是财务数据，更偏向过去的指标，可量化的指标，考虑的不够全面，而管理分析的立足点为业务，从业务出发，更多的是向为企业创造价值提供依据，两者的关注点和思考角度都不相同，这必然会出现财务分析与管理分析的指标不然完全对应的情况，表现出指标上衔接存在障碍，无法帮助企业做出经营决策提供准确数据信息。

（二）全面预算管理与企业战略需求不匹配

全面预算管理，是指企业站在未来的角度审视今天的资源，通过一系列未来的经营活动，投资活动和筹资活动的测算，将各类财务和非财务资源进行配置，监督和分析预算的执行过程，及时改善和调整执行过程中的不确定因素，进而推动企业实现既定的战略目标。预算工作对于任何一家企业都很重要，企业常常需要根据全面预算管理工作来配置下一年度的资源，及时分配资源，实现企业经营目标，这是因为这项工作非常重要，一旦预算管理出错，常常会对企业产生非常大的影响，而目前全面预算仍然是基于传统的利润-产品分析模式，财务人员常常只能基于财务历史数据做出判断，对于真正的经营状况不够了解，无法帮助企业识别真正的盈利产品和亏损的产品，同时预算管理工作比较死板，无法根据当前经济情况或者环境变动情况做出调整，导致预算执行效果不理想，最终无法满足企业战略需求。

（三）管理会计无法满足企业风险管理需求

随着互联网大数据时代的到来，企业规模的不断壮大，各种风险也在不断增长，例如业务经营风险，资金链风险（信用预期风险），法律法规和各规章制度的要求，外汇和大宗商品涨价导致的成本上涨风险，同时企业到了一定阶段，各种监管机构的监管力度加大，企业在发展过程中如果不重视风险管理，可能会给企业带来致命的冲击，建立风险清单，重视风险管控的重要性不言而喻，但是原有的管理会计模式常常是在风险发生后，提出各项总结方案和应对方针，而一旦企业遇到的非常大的风险问题，事后的风险管理方案无法帮助企业度过难关，即使企业遇到的非重大风险，一事一议的事后风险管理方案也不能满足企业每天面临的各种经济和环境的变化。

（四）管理会计無法满足企业绩效评价

绩效评价系统是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对需要考核对象的能力和业绩实现考评的系统。一直以来，绩效评价系统需要财务部门提供相应的实际指标，比较指标的完成情况，但单纯的货币性财务指标作为绩效评价指标，是无法满足企业绩效评价的目标的，毕竟在设置绩效指标时，一方面业务部门为了满足自身绩效评价，会在前期预留余量，这会导致公司整体利益受损，另一方面财务指标只能体现过去完成的数据，不能体现财务部门在绩效评价管理中的价值。

三、业财融合下促进管理会计转型的对策措施

（一）业财融合角度下财务指标如何转化为业务指标

财务指标要转化成业务指标，首先需要解决沟通的问题。在工作中，财务部门是企业的监督者，需要将企业的经营数据以及相关问题汇报给管理层，管理层结合业务部门的汇报结果，才可真正了解公司的真实经营状况，业务人员为了自身考核指标，常常会美化相关数据，忽略部分欠缺数据，所以管理会计在跟业务部门沟通时，业务部门常常会隐瞒真实的经营状况以及相关的现场情況，使得财务部门在分析数据时缺乏完整的数据支持。此外，由于财务指标过于专业，财务制度较为规范，业务部门并不理解财务部门需要的指标和数据，常常认为财务部门的要求过高过多，无法按照财务部门的需求提供相应的数据，财务为了获得真实的数据需要花费大量的时间和精力。而据此基础上得到的数据也无法给业务部门形成具象化的指标，而想要实现业财融合，必须要解决这一问题，财务指标转化为业务指标并不是件容易的事情，它对管理会计的要求很高，要求管理会计人员在思想上实现根本性的转变，管理会计人员不能把自己当成打工者，要把自己当成帮助企业实现价值最大化的经营者的一员，看问题也不能站在财务指标的分析角度上，要站在经营分析的角度上，如何有效地帮助企业实现盈利。在此基础上，管理会计需要学会将财务目标层层分解，将标准化的财务指标术语拆成通俗易懂的业务部门可理解术语，继而将其拆分成业务行动计划，结合业务KPI指标，分析业务指标的影响因素，制定定部门和岗位责任，列出达成该目标的具体过程性指标，从而使得财务指标和业务指标达成统一，例如企业在用杜邦分析体系分析净资产收益率时，其中的总资产周转率是个很重要的指标，是指企业在一定时期内赊销净收入与平均总资产余额之比，总资产周转率是企业整体资产的一项运营效率指标，体现企业经营期间，整体资产的流转速度，反映了企业对整体资产的利用效率以及管理质量，流转速度越快，对公司的净资产收益率越好。但是业务人员常常不理解这个指标的定义，不明白该指标与他们的工作有何关联，如果管理会计站在业务部门角度，将总资产周转率转换成总资产周转天数，将其进一步拆解成应收账款周转天数、存货周转天数、固定资产周转天数等等;与销售部门沟通应收账款周转天数指标时，可以将其表达为收取一笔货款需要什么条件，多少天可以收回，然后再告诉销售部门，天数越短应收账款占用的公司资金越少，越能帮助公司实现年度考核指标，从而将业务部门在理解指标的基础上能够完成业务行动计划，完成年度KPI指标，继而成为公司价值创造过程中有力的人员之一。

（二）构建管理会计与战略管理相结合的体系

财务会计参与全面预算管理工作的方式是监管预算，分析预算指标完成度，事后制成预算分析报告，提供给管理层相关的预算执行情况，对于公司日后的经营方式和战略管理无法提供足够的预测建议，而管理会计需要立足于全面预算管理工作，提升预算管理的控制能力，预测未来经营数据，为公司提供有效的经营模式的建议。要完成这一目标，管理会计不能仅在自己部门做已有的数据的分析，管理会计需要深入各部业务部门，了解实际经营，生产情况，结合量化细化预算目标，通过绩效管理的目标—奖惩—绩效评估，过程管理的计划—纠偏—仪表盘从而量化细化预算目标，帮助业务部门形成正确的目标路径，协调管理各业务部门，帮助企业找到真正带来盈利的产品，及时根据变化的企业环境调整相关指标，提前发现亏损产品线，合理调配企业资源，优化企业资源，从而帮助企业实现战略管理目标。当然，要获取企业真实的经营数据分析，传统的财务软件是无法满足这一要求，企业需要引进先进的管理工作（例如ERP软件）和管理方式，使得企业能够收集大量的信息，并对信息进行整理，分析和整合，形成完整的实物流，现金流和信息流，才能为管理会计的转型分析提供支持。

（三）优化风险管理系统

风险管理系统是管理信息系统中必不可少的系统，风险管理人员需要通过系统识别现实或者潜在的风险，降低风险成本，管理会计是风险管理系统中重要的一部分，管理会计原先参与风险管理的方式，主要是发现问题，解决问题，而未来风险管理系统不能只强调事后管理，应建立一个事先-事中-事后的体系，要建立一个全员内控和全员自我审计的风险管理系统，财务不仅仅是事后参与，而是要参与到风险管理系统前期的设计和维护上，前期设计上，建议业务流程关键控制点的建立和完善，推动跨部门、跨业务流程的衔接，协助业务部门对关键控制点的设计程序和一贯执行进行自我评估，协调总部合规部门推广最佳实践案、开展风险自查，配合内部、外部审计评估风险、提供数据、确认审计报告，并且一直参与后期的维护工作中，及时识别风险，规避风险，从而使得企业风险管理从以合规向创造价值转移，将风险管理从事后向事前、事中转移，将风险成本降到最低。

（四）优化和完善绩效管理系统

财务会计参与绩效管理的方式是提供经营数据和数字指标，主要是一些静态的指标，主要是毛利率、利润率、周转天数以及坏账这些传统的财务指标，而管理会计更多的是向内部管理者提供经营规划，预算决策等非财务指标数据，公司的绩效管理系统仅仅考虑财务指标的话，是不够系统和全面的，绩效管理系统应在财务指标的基础上，加上非财务指标，形成一个动态的全面的管理体系。要想进行更优化的绩效管理，管理会计要融入到企业绩效管理的工作中，从前期的制度建立开始参与设计，了解业务部门的需求，建立一个面向战略的绩效评价和驱动机制，一个综合的、立体的、多角度评价体系，同时财务指标与业务指标相结合，包括但不限于客户满意度，产品回购率等指标，并且越是高层的考核越要结合公司整体的利益，在此基础上，协同各部门建立一个重视过程、关注长远、提升整体价值的完整绩效管理系统。

四、结语

综上所述，在我国互联网大时代的经济环境下，在业财融合的背景下，企业为了自身的战略规划和未来发展，技术全面的会计人员必不可少，管理会计的转型是大势所趋，然而对于任何一家企业而言，要想实现管理会计的成功转型并不是件容易的事情，这需要企业提供相应的转化平台，提升自身硬件和软件两方面的升级，同时管理会计人员自身及时转换思维方式，加强先进管理理念的学习，储备丰富的财务专业内外的知识储备。另外，也需要会计人才与业务部门积极沟通，业务部门多方面为财务部门提供配合工作，多种因素相结合，才能帮助管理会计实现快速转型，并最终发挥管理会计的最大作用，为公司价值增长和战略目标的实现提供帮助。

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