财务共享模式下资金管控体系的构建研究

作者简介：卢曰礼（1980-），男，汉族，湖北黄石人。主要研究方向：财务管理、资金风险等。

摘要：企业财务管理工作的重点是降低运营资金的风险。企业发展规模扩大，通过财务共享中心模式，可进一步提升企业会计核算规范程度，强化资金管控力度，从而对运行风险进行有效防范。本文提出建立建设企业财务共享模式下的多层次资金管控体系，应用信息化技术实现统一业务流程、统一业务规则、统一服务标准的三重协同机制，实现集约化资金管理，确保资金安全运作和企业健康发展。

关键词：财务共享模式;资金管控体系;管控体系构建

现阶段，我国相关部门通过深入改革，促使依法治国更加常态化，在此情况下，中央也加大了对国有企业的监管力度。针对企业来说，财务部门发挥着至关重要的作用，同时坚守企业资金也是财务部门的重点工作，而要想做好资金管控，应从多个方面入手，比如风险、人员、流程、制度、管理等等，然后在对资源和业务进行集约化管理，由此不但能增强管控力度，还能降低风险点。针对管理制度而言，企业应根据自身实际情况，构建与其相符的管理制度并实施，同时为确保资金的安全性，应参考其他企业管理手段，并在每一笔资金管理中融合有关内部管理的要求，进而达到风险常态化和制度化的防控目标。本文建立建设企业财务共享模式下的多层次资金管控体系，应用信息化技术实现统一业务流程、统一业务规则、统一服务标准的三重协同机制，在共享服务环境下实现集约化资金管理，实现客户体验最优化，确保资金安全运作和企业健康发展。

1.理论概述及内涵分析

1.1财务共享

财务共享借助信息技术和财务业务流程等相关内容，不仅能提高整个工作效率，也能实现最小化的运营成本，不仅如此，内外部客户还可以享受到优质的服务，最终完成分布式管理。同时，整合分散在各业务部门的原有财务人员和资源，提高业务处理效率，降低运营成本，加强集团管控，最终提高财务管理水平，创造经济效益。从本质上讲，金融共享服务是经济全球化和集团快速扩张下的必然选择。财务会计的规模降低了企业业务处理的成本，企业会计的重新划分也大大提高了经营效率。财务共享中心是一个独立的业务单位，像其他企业在市场竞争中一样，主要按照集团统一的标准为企业内部业务单位提供流程、规范的财务处理服務。

1.2财务管理

财务管理的对象就是企业的财务活动，通过一系列的财务活动的相关数据的记录、整理、分析、评价以及控制活动，来对企业的财务活动进行有效管理的工作。通过对企业各种财务关系进行协调、组织，为企业的稳定运营提供最基本也是最核心的保障。总体来说，要实现财务管理的目标，就必须对企业资金运动过程中的变化进行分析，从中发现企业的资金运动与财务管理对象的关系。处于财务共享模式和财务共享中心模式下，财务部门职能和组织结构不但发生了变化，而且业务能够实现标准化处理，财务资源更加集中，从另一方面来说，既往的对外报告、审计、会计和记账等基础功能，现已向着预测分析、内部控制、风险管理和控制等方向发展，促使管理会计实现了质的飞跃。

1.3财务共享服务

所谓财务共享服务主要是将流程与资源进行整合，从而使规模经济得以实现，也就是说把企业的运营流程从单个运营单位向着某个地区、全国以及全球范围转变，使其发展成一种专业提供服务的机构。受该理念的影响，使得相关人员与工具进行了有效的连接，使重复陈本问题得以解决，共享中心的建立使得商业组织得以解放，同时在其运行的过程中充分利用了规模经济，使高附加价值的任务得到了重视，一度成为重点内容，最终使得企业的价值得到了快速提升，同时使的企业成本得到了有效控制。

财务共享服务的主要服务内容与对象主要为财务领域以及会计部门中的使用。财务共享服务中心的建立可以实现会计事务中的低附加值的处理工作更加集中化，使得会计处理成本得到有效的控制与降低。当企业转化成为跨地区性质的集团系统，共享服务中心的应用将会融入到各个领域中，如项目管理、采购、预算管理、资金管理以及付款订单管理等多个方面。财务共享服务中心财务管理费用会受到企业规模经济的实现而受到影响。

2. 财务共享模式下资金管控体系构建现状与问题

2.1发展现状

处于当前时代背景中，我国社会经济在快速发展的同时，市场竞争也随之激烈。企业在实际经营期间，一些长时间被忽视的业务支持部门的服务成本和服务质量受到了广泛关注，比如人力资源、财务部门等。国外部分跨国公司凭借ERP 系统，全面整合了各项业务，由此为人们提供了诸多服务，与此同时，企业通过实施市场竞争机制，不但提升了服务质量，还减少了成本。要想保证企业财务管理体系具有国际化先进水平，可充分利用财务集约化管理的优势，根据企业实际情况，建立科学合理的财务部门，进而将企业信息化管理水平提升上来，同时，将集约共享模式融入到企业会计核算以及员工报销等工作中。目前，财务共享管理模式具有一定的新颖性，随着其不断的发展和应用，已经得到大部分企业的应用。

现阶段，基于管理职能与核算职能的专业化分工，传统会计核算实现了新的转变，即决策服务型核算。在共享服务模式下，如何保证资金管控安全性和高效性是个难题，尤其在资金管理方面普遍存在效益难以显现等问题。此外，大部分企业资金管理的核心理念为“现金为王”，且企业现金流量管理水平在企业发展中起到决定性作用，因此，要想加快企业的发展，应先提高企业整体资金的利用效率，并对运营风险进行合理掌控，只有这样才能提高企业现金流的管理水平。

财务共享模式下，资金管控具有以下特征。第一，标准化的审批流程，针对各流程以及审批节点设置的必要性进行分析评估，对关键性控制节点加以强化对资金授权审批环节以及关键控制节点，从而起到规范作用。第二，针对集团管辖下的各个单位的费用和结算业务，制定统一的审批流程，保证审核附件、数据信息以及手续流程等的完整性，避免流程和材料缺失等情况出现。第三，通过集中化的资金支付，严格按照流程完成各项付款流程，有效预防支付风险。为此，构建有效的资金管控体系，创新发展资金管控手段，是当前建设企业发展面临的需要迫切解决的问题。

2.2存在的问题

第一，共享系统设计运行不稳定。共享系统为了满足种类众多的业务需要，设计时可能存在一些漏洞，比如重复推送付款信息。系统在配置方面不够完善，导致报账资金结算受到严重影响，需要进行功能增量或者优化。

第二，付款流程比较复杂导致差错率上升。

财务共享中心在处理付款业务时，由于业务量较大且付款审批流程的环节增多，使得复杂度增加。比如，操作过程中的网银U盾切换，供应商账户核实、合同核实、付款单据核实等等，信息审核的工作量较大，一旦岗位设置不合理，就会最终影响录入信息的准确率。财务业务很多时候存在处理的高峰时段，在业务处理的时效性约束下，会导致付款准确性受到影响。

第三，职责分工不清造成工作安排混乱。对于共享中心而言，在处理业务时往往无法把所有付款业务进行统一，各个单位网银付款业务通常作为共享中心的主要工作范畴，而财务印章通常由基层财务保管，在特殊情况下进行电汇付款与支票付款操作。付款权限仍旧保留在基层单位手中，基层单位通常选择先行付款，再使用共享系统进行补充申请，通常会出现信息共享与沟通的难题。

第四，银企对账工作不够及时。银企对账属于财务共享中心的工作重要内容之一，由于系统管理的账户众多，对对账提出了更高的要求。对账滞后情况下，未达账款不能够及时被发现，使得资金可能出现的风险有所增加。

3.财务共享模式下的资金管控体系构建

3.1构建立体化管控体系

建设企业采用财务共享服务模式是一种管理创新，并无太多过去可借鉴的经验。在变革期间，资金管控的集中、统一、规范及优化提升需要一个过程，存在一定的资金管理风险。为了规避这个风险和提升建设企业资金管控水平，本文创新性地提出了一套多层次体系，分为思想观念、经营业务、风险控制、组织架构、综合保障、技术支撑六个层次。其中，品牌建设与观念革新作为顶层设计，是该体系的重要引擎。另外，制度保障、流程管控、监督审计的科学设置有效保证了各种经营业务的安全高效运营。在风险控制层，风险识别和实时监控有力支持了内控防范机制的建立，实现对资金使用合规性、安全性的预防和监测。

3.2提升资金管控水平的措施

第一，转变财务管理和业务人员传统观念。与国际领先企业进行对标学习，加强企业创先观念的宣贯，统一思想，与时俱进，建立适应企业新时期发展需要的观念思想。

第二，明确各机构职责。逐步优化财务部、财务共享中心和财务经营组的职责和分工，明确组织架构中的角色，理清管理者和执行者之间的权限。对原有组织架构进行平滑过渡，原有人员进行合理重新分工，明确新职责。

第三，全程管控资金。在人员权限和使用中加强管理力度，借助PDCA管理模式的优势，完成对资金的全程管理。此外，对现有预算管控和资金结算制服不断创新和完善，并根据实际情况，指定科学合理的作业规范制服。

第四，对现有内控风险制服加以创新和完善。最好风险点和风险等级的梳理工作，同时，制定符合实际情况的防范措施，保证上级部门和下级部门的有效沟通，最终实现各部门的良好合作。

第五，对创新管理机制进行完善与创新。对服务外部客户的创新业务进行探索，使远程支付、报账、运营报告的编写以及内部管理报表报送服务更加方便快捷，对盈利模式进行创新与完善。

第六，强化信息化技术支撑。将电子签名与电子影像技术进行有效融合，在开发过程中要以财务智能化为基础实施应用平台的开发，在建立运营监控平台的过程中要引入条码扫描技术、影像与电子签名技术等，从而使资金集中收付、会计集中核算以及各种财务活动得以实现，并实施共享化管理。此外，在财务服务实施过程中要做到系统的评价与监督，只有如此才能保证财务共享模式拥有较高的服务水平。

4.实施成效

4.1 实现经营运作规范化

其一，构建以三个方面为一体的资金管控制度，包括业务操作指引、相关指导书、管理方案等;其二，从价值管理方面入手，对业务流程进行不断完善，從而有效解决完工项目中存在的问题，比如物资账实不一致、结算速度过慢等;其三，从制度方面入手，解决部分管理型问题，比如环节过多、流程过长、权责不符等，由此通过上述三个方面，为后期的工作奠定坚实的基础。

4.2 有效加强经营管控手段

企业对经营管理格外注重，而且又在业务活动中融合了资管管控的要求和财务管理，从而有效提升了经营意识。与此同时，企业在预算管理平台中，统一了核算、预算和业务的标准，进一步对预算准入管理起到了强化作用。为预算过程管控，企业又通过里程碑管理，不但提升了成本开支的均衡性，还提升了业务计划的科学性。

4.3 建立全面内控体系，提高资金管控规范化水平

其一，构建完善的内控制度，需要在所有业务领域中对各种风险点进行梳理，同时实行内控活动;其二，合理划分责任部门和内控措施，并将风险管控的要求融入到管理制度当中;其三，加强防范各类风险的发生，并实行年度专题稽核、月度部分抽检，由此可对每月质量检查报告有着明确的认知，及时查漏补缺，从而实现专门的整治和检查;其四，为保证数据更加精确，企业还应按时发布财务领域的信息系统数据质量报告。

4.4 降低人力资源成本，提升资金核算运作效率

其一，减少人力资源成本，企业通过对内部人员实行集中式管理，现已减少了30多名会计人员，按1 万/ 月的人力资源成本计算，每年共节约人力资源成本约408 万。财务运作效率显著提升。财务处理效率由7 天提高到3 天，财务流程处理时间比实施共享服务前减少了50%，原业务单据人均处理时间为56 分钟，共享后人均处理时间为30 分钟。

4.5 提高资金管控服务水平，提升客户满意度

想要实现个性化服务就必须要通过远程支票、咨询服务、单据快递服务等内容得以实现。建立有效的服务咨询服务部门，使得作答随意化以及无标准与记录的现象得以改善，最终使资金管控共享服务水平得到质的飞跃。以内部管理报表为基础，对会计信息服务水平与质量进行提升。

5.结语

本文讨论分析了建设企业财务共享服务中心的资金管控体系建设，以提高信息化资金管控能力为目标，在思想观念、经营业务、风险控制、组织架构、综合保障、技术支撑等方面多措并举，实现与业务的紧密集成，有效支持财务管理与会计核算相分离的财务共享服务模式。实践证明，信息化财务共享服务的引入能有效提升建设企业共享服务运营和资金管控能力，实现规范管理、提高效率、降低企业运营成本，并提高客户服务满意度，带来显著的管理效益和社会效益。

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