财务共享模式下寿险公司分支机构财务管理存在的问题及对策

徐雅宁

【摘 要】 近年来，我国寿险市场收入增速令全球瞩目，随着保险行业回归保障本源，各家寿险公司不断强化集权化的财务共享管理模式。目前，部分寿险公司的财务共享运作非常成熟，值得行业借鉴。但客观地说，集中模式管理下的分支机构财务管理机遇与挑战并存，机构财务管理价值化成长道路艰巨而繁重。主要表现在分支机构财务工作创新能力不足，机构财务管理能力弱化，分支机构财务内控风险管控能力不足，缺乏财务职业晋升的荣誉体系。鉴于此，本文对寿险公司财务共享集中管理分支机构财务管理存在问题进行分析，并对这些问题提出一些解决对策。

【关键词】财务共享模式；机构财务管理；问题及对策

一、财务共享模式下寿险公司分支机构财务管理的相关理论

“财务共享服务“就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务和业务，其目的是优化组织内部结构，降低企业的运营成本，规范业务流程，提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务管理模式”。

财务共享中心是对企业集团的税务、报销、会计处理以及财务报告分析等日常化财务核算工作进行集中化管理和标准化管理，以便形成集团企业的共享服务。分支机构财务管理内容包括：全面预算管理模式下预算使用动支、系统在线借款、在线自助报销、会计报账、业务收支核对、系统管理等工作流程和系统操作。

财务共享服务的基本特征表现在：公司业务处理的规范性、信息系统处理技术性、批量处理财务业务的规模性、支持集团公司其他单元的服务性。

建立共享集中管理意义在于：节约财务运营成本、保证集团公司核心业务高速精准发展、保持对共享业务的基本控制，构建企业标准化进程。共享中心不仅可以提高企业的服务质量，还进一步提高了企业的财务工作效率，并且还降低了企业的管理成本。

二、财务共享模式下寿险公司分支机构财务管理存在的问题

1.分支机构财务工作创新能力不足

具体表现在：转型创新能力不足：财务应从事务型向管理型转变，由粗放型管理向精细化管理转变；服务创新能力不足：不能充分利用共享财务大数据为机构管理层提供切实可用的分析和预测。

2.分支机构财务管理能力弱化

具体表现在：管理意识弱化，工作积极性不高；管理执行能力弱化，对总公司共享集中有依赖性，无主动创新性工作和思维；

3.分支机构财务内控风险管控能力不足

具体表现在：财务内控风险制度呈碎片化，无系统性制度；风险管控能力弱化：对于机构运营决策管理及风险管控无独立性且无否决权，工作被动且得不到业务管理领导重视和支持；预算风险管理弱化，全面预算管理与业务系列自主经营政策暂无对接性系统管理，财务费用真实性管理日常处理风险较多。

4.缺乏财务职业晋升的荣誉体系

多年来，“重业务保费，轻财务内控管理”的寿险公司粗放型扩张，使大部分寿险公司的财务培训不能体系化和精细化运作，机构财务管理人员缺乏管理能力提升系统化培训。

三、财务共享模式下寿险公司分支机构财务管理存在问题的原因分析

1.分支机构财务工作创新能力不足的原因

首先，共享集中要求的机构财务工作简单重复，不需要机构财务在专业技能上深层次地挑战和挖掘，只需要依照共享标准严格执行，出台的文件和规定多为限制性文件。其次，机构缺乏专业知识应用于实践检验的指南和引导，导致机构财务工作自主创新动力不足。再者，寿险公司管理层面的财务战略管理意识不强，致使机构财务人员在日常工作中缺乏自主创新思维。

新修订的会计法从2017年11月5日起正式施行，一场会计行业的洗牌在所难免。大浪淘沙，危机已经逐步逼近还在原地踏步、固步自封的财务人。财务监管环境、财务全球化，财务责任与挑战，意味着财会专业人士必须具备不同类型的经验和技能，既要成为公司制度的传播者，也要成为企业风险管控的协助者，还要成为企业内部问题的把关者，更要成为企业价值创造的推动者。在这样的环境下，寿险行业财务共享集中模式下的机构财务创新能力尤显不足。

2.分支机构财务管理能力弱化的原因

管理意识弱化，工作積极性不高：总公司财务共享集中后，总分公司财务系列垂直管理力度不够、财务专业沟通紧密度不够、总分支财务团队协作能力不足、没有制度化机构财务责任权利义务标准、没有长期职业化管理体系和荣誉体系，机构财务工作以个别考核点为工作重心，难以调动机构财务管理工作积极性。

管理执行能力弱化：共享集中后，分支机构财务管理工作以总公司理想化标准作业，难以融入当前市场化行业竞争的机构领导决策和管理中去，不能为业务运营管理提供财务决策和支持；对业务决策缺乏有效的业务评估机制，不能给业务快速发展提供预判管控能力，弱化了共享要求的机构财务管理能力。

新修订的《会计法》强调会计人的专业能力和职业道德，优秀的工作能力无疑是个人核心竞争力之一，所以财会工作者在积极考证提升理论知识的同时，也要将实际工作和理论结合起来，提升自己的灵活性。

3.分支机构财务内控风险管控能力不足的原因

（1）分支机构缺乏完善的内部控制制度。在二级分公司虽设置法律合规岗位，但权限和独立性很弱，有些三级机构根本就没有合规风险岗位，导致公司内控管理形同虚设。尤其牵扯到物品采购，方案实物管理没有明确的实施细则和岗位责任，物品丢失、人员离司及外部供应商欠款都是机构财务风险内控工作的重点问题。

（2）风险管控能力弱化：机构管理中内部控制往往由机构财务来推动，来自管理和业务的阻力较大，权威性不足。机构财务管理对于机构运营决策管理及风险管控无独立性且无否决权，财务建议往往得不到机构业务管理领导重视和支持；在实际操作中，对于机构财务风险管理诸多问题，财务共享没有成熟的经验可供机构参考和借鉴。

（3）预算风险管理能力不足：实现财务共享集中管理的寿险公司，机构预算管理系统权限很小，不能从预算控制角度给机构运营发展提供财务预测，自上而下的逐级滞后分配给机构预算管理很大困扰。

（4）费用真实性风险管控能力不足：业务部门的费用真实性管理的难点较多，费用真实性审核工作面临极大压力，寿险行业经常发生重大案件，虚列费用、虚假加佣、虚假手续费一再发生。

4.分支机构财务缺乏管理能力提升系统化培训的原因

在财务共享集中期间，总公司共享出台的政策大部分都是限制性的和补救性的，没有站在更高层面的培训设计理念让机构财务扎根专业长期规划，总机构的培训效果往往还没有落实就付之东流，机构财务管理转型倡导的只是理念，没有具体的实施细则，寿险公司机构财务管理转型尚在探索之中。转型具体实施也缺乏财务业务信息一体化支持。

2017年新修订的《会计法》11月5日正式实施以后，更多的优秀人才会被吸引到会计行业中来，促进财务工作者提高自身能力的同时，会计行业竞争将变得更加激烈。寿险行业分支机构财务管理提升培训应顺势而为。

四、财务共享集中模式下寿险公司分支机构财务管理的改善对策

1.充分挖掘共享中心的数据资源，利用大数据实现机构财务管理创新

（1）战略定位创新：加强机构财务预算管理与业务处理系统以及公司决策事后评估体现的有机融合。财务集中管理共享中心的核心使命是通过构建集团级数据中心，打通业务与财务的鸿沟，使共享中心成为以数据共享为核心的集团级数据中心，成为公司未来决策的最重要的数据支持平台，进而实现由财务向价值型管理升级。

（2）服务创新：总公司顶层应给机构财务管理提供贴身化服务方面提供帮助，例如，建立共享客服平台、建立各项共享文件知识库、每月下发大数据分析等。机构财务通过大数据分析，逐步梳理机构相关财务管理流程，加强与业务部门沟通，进一步优化财务指标，为业务发展服务。依托大数据转变传统的财务管理，转变财务管理的视野，职能、内容以及管理重点，使财务成为企业价值的推动者。

2.强化机构财务管理责权利，精准引导机构财务管理转型

强化机构管理意识，制度化财务管理考核。引导机构财务对自身角色定位有灵活精准的认识，积极参与机构决策和业务运营管理，充分发挥财务的价值创造能力。

加强财务管理转型，尤其是财务信息化转型。将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后。

加强财务服务转型：例如，加强分支机构之间及管理机构同分支机构间的轮岗制度。通过换位思考，加强总分支机构财务管理的合作紧密度，通过信息处理能力和问题解决能力的充分交流，提升整体财务管理能力和素养。另外，机构财务经理履职过程中，上级机构应重视和关注保护其合法合规的权益，对异地任职的财务经理给予更多关心、关注。构建高素养高水平的财务会计团队。

继续推行总监制度。进一步提升财务管理权限，打开晋升平台，进入分支机构核心班子，实现委派和垂直管理，业务价值共同推进。加强机构财务管理专业分析能力、沟通协调能力、决策能力、战略规划能力和逻辑思维能力。

3.加强监督职能，加强分支机构财务内控风险管控

加强寿险公司内部控制建设，完善机构财务风险管理制度，认真落实机构管理者及相关人员业务运营过程风险管理责任，提升财务全面参与经营决策的价值转型的能力。

在全面预算体系中，开发预算对接业务系统：一个好的资源配置体系能调动大家的积极性。同时，完善预算考评体系，将长期战略规划目标与短期业务计划目标相结合。

费用真实性管理：通过财务共享集中后大数据分析，利用异常数据加强稽查和内控审计的力度，加强分支机构任中审计和离任审计，加强现场和非现场的检查力度，加强稽查、防范规避公司经营重大风险，及时排除各种风险隐患。费用报销制度方面，分公司每年都会补充和完善费用报销管理办法。力求费用管理制度更加合理、更具操作性、更加细化，更加透明，尽可能减少财务人员的“自由裁量权”，讓业务部门有“法”可依，让财务人员依“法”行事。

4.建立财务职业晋升的荣誉体系

集团公司应设立长期荣誉奖励，加强机构财务管理管理能力提升系统化培训。鼓励机构财务人员参加国家财务专业职称考试，设立奖励方案，通过专业技能提升更好地理解财务工作的价值和管理含义，打造学习型团队，在竞争中和应用实践中提升和成长。

加强机构间交流平台的建设，建立财务知识竞赛机制，严格考评，建立优秀学习型组织。设立全国性财务专业技术交流学习平台或财务精英俱乐部，加强管理先进地区和管理成长地区的业务指导和交流，设立财务管理经验分享专刊，建立会计人学习园地，给机构财务创立美好的精神家园，丰富机构财务人知识文化生活，让机构财务从枯燥的简单重复工作中得到精神上的满足和自豪。

五、总结

面对新模式下的财务共享集中管理，机构财务管理人员要着眼未来，深刻把握集团财务管理发展方向，密切结合公司发展战略，掌握学习新时期先进的财务管理理念，探索建立公司长期可持续战略发展的机构财务管理。唯有“创新，转型、学习、服务”，扎根机构并服务业务，方能提升机构财务财务管理价值化成长。

参考文献：

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