中小企业如何实施战略人力资源管理

衣建国

摘要：我国中小企业在稳定就业、促进国民经济发展上发挥着重要作用。但是，我国中小企业也面临很多困难，其中用人难是影响中小企业发展的重要因素之一。由于种种原因，中小企业管理者对人力资源管理不够重视，给企业长期发展带来了负面影响。本文通过分析战略性人力资源管理的优势，希望中小企业管理者的观念能够向“人才就是资本”转变，同时从用人，育人，留人三个方面分析了战略性人力资源管理如何在中小企业中应用。

关键词：战略人力资源管理，中小企业，人才，管理者

一、战略人力资源管理的概念

战略性人力资源管理是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标，是组织战略不可或缺的有机组成部分，是人力资源管理最重要组成部分之一。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。战略性人力资源管理的核心观点是开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的空间，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时，进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力行为特征和绩效进行公平评价的基础上，给于相应的物质激励和精神激励激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

二、战略人力资源管理的优点

战略人力资源管理是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保障组织绩效与提升组织竞争力等方面发挥着重要作用。与传统人力资源管理相比，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。我认为与传统人力资源管理相比，战略人力资源管理有如下优势：

1.传统的人力资源管理理论是将人力资源管理定位于职能范畴，更适合于劳动密集型的企业。战略人力资源管理是为了适应于知识经济大背景，把传统人力资源管理理念发展到战略性人力资源管理阶段，使得人力资源管理的地位大大提升，能动性也进一步增强。战略人力资源管理以服务为中心，更加人性化，强调角色定位的和谐性和与内外环境的互动，积极主动追求持续变革，达到人与事的系统性优化，最终实现企业经济利益和社会效益的目的。

2.人力资源管理的职能立场使得它对战略的干预能力先天不足，一定程度上处于被动地位，更多处于执行层面，属于管家角色。而战略人力资源管理则将人力资源管理纳入企业战略的高级层面，是企业战略的重要组成部分，具有极强的外部和内部匹配性，在一定程度上担当了决策者伙伴的角色。战略人力资源管理清晰而明确的担当了至少四种重要角色：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者。

3.战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产，其结果直接指向组织的绩效以及长久竞争优势的获取。战略性人力资源管理的基本任务，就是通过有效的人力资源管理和开发，结合组织内外的环境因素帮助企业建立应对环境变化的挑战，并确保企业获取持续竞争优势的系統和能力。确定等组织的竞争力与成功最重要的问题是组织的人力资源管理活动与企业战略相匹配与协调。战略人力资源管理是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献，涵盖组织建设，文化建设与系统建设。

三、我国中小企业在人力资源管理方面存在的问题

中小企业是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。我国目前的中小企业实力不强，企业的经营管理较为简单，抗风险能力差，充分表现出个人主义的特征及企业的所有者在企业文化建设中承担主要角色。此外，很多中小企业仍然以求生存为主，使中小企业没有足够重视人力资源工作，对企业的长期发展带来不利影响。

与此同时，我国中小企业又是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量，特别是当前在保在确保国民经济湿度增长，缓解就业压力，实现科教兴国优化经济结构的方面均发挥着越来越重要的作用。所以，如何指导中小企业建立适合有效的人力资源管理体系，帮助中小企业实现长期可持续发展就有着重要的意义。我认为目前中小企业的人力资源管理工作存在着以下问题：

1.企业的管理者对人力资源管理缺乏全面的认识

许多中小企业的管理还停留在传统的作坊式水平，特别是人力资源管理更是没有系统性可言，很多中小企业的经营者，往往就是投资者本人，大事小事一把抓，特别是人力资源管理的招聘和薪酬方面更是必须自己掌握，最终导致企业的各项工作混乱，人人唯命是从。虽然有人才，但是都不敢发挥作用，造成了人才闲置和浪费。长久下去人的创造性都被一成不变的工作扼杀了。企业的管理者仅仅看到员工的经济利益，没有做到以人为本，没有将人力资源作为最重要的生产要素。同时中小企业的人力资源部们往往扮演行政人员的角色，他们的工作就是简单的处理考勤，人员招聘，员工合同管理等，他们很少有时间或职权来审视企业发展战略与目前人力管理工作的联系，更不可能履行招人、育人、用人和留人的战略性人力资源管理核心职能。

2.缺少科学的人力资源总体规划能力

中小企业一般缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态，在人员选聘方面没有明确的计划，只能走一步看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘;在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训;在公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才;有闲置人才使用找借口任意降低薪酬减少经营风险;在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现，企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，而且在问题出现时也只能作出带有补救性质的简单化处理，最终影响了企业的正常生产经营。

3.人员培训投入不足

人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。中小企业想要谋求进一步的发展，提高力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中的一些具有普遍性：①在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。②在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以许多企业不愿投资。③在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。④在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定，经常盲目选择课程，不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半。⑤在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督与考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

四、我国中小企业如何使实施战略人力资源管理

战略性人力资源管理把人力视为资源，认为人力资源是一切企业资源中最宝贵的资源，企业的发展与员工的职业能力的发展，是相互依赖的。企业鼓励员工不断地提高职业能力，以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时人力作为资本要素，参与企业价值的分配。战略人力资源管理的价值体现的是通过提升员工的能力来提升组织绩效，其在企业整体经营中处于重要地位。我认为我国的中小企业可以通过以下方式逐步建立起适合的战略人力资源管理体系：

1.提升企业人力资源管理意识，制定人力资源管理规划

在中小业管理中，管理者要向“人才就是资本”的理念转变，将人力资源管理提升到战略性的高度，充分树立科学的人才观，制定人力资源规划。人力资源规划的核心内容是：人力资源的供给、人力资源的需求及供需综合平衡三个方面。中小企业在进行人力资源规划时，首先要进行调研，分析企业战略目标、经营环境以及人力资源现状，对企业人力资源需求与供给进行分析;其次制定人力资源的供需平衡的总计划与各项业务计划，确保人员规划与企业目标相协调。再次，及时对各项业务的执行过程进行监督、评估，关注信息的反馈，对人员规划进行调整，采取有效政策和措施以达到人力资源供求协调平衡。最后，对人力资源规划进行评价与修正，使其更切合实际，促进企业目标的实现。

2.优化人员配置，建立人才梯队

中小企业的人力资源管理工作更应当注重人员的配置，充分使用职业素质测试工具，以求真正的将合适的人放在合适的位置，真正的做到人适其事，事宜其人，人岗匹配。 企业的人员流动总是不可避免的，这也是当下许多小微企业遇到的瓶颈之一，对于核心人才的流动，小微企业除了要有一套留人计划，同时亦要有接替的计划。中小企业更多的时候应该建立自己的人才梯队，采用管理人员接替模型，培养有胜任能力的人员接任。我国中小企业可以采用以下方法实现人才梯队的建立：

① 轮岗机制培养

轮岗机制不仅可以有效的防范风险，而且还有利力培养“一岗多能”的人才。比如采购、财务、市场、等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制的岗位都属于敏感性岗位，为了防范风险，理论上需要定期组织轮岗。轮岗操作时要注意：周期要长短适宜;轮换岗位要明确，做好交接记录;转岗培训要到位，新老交替要衔接。

② 优化核心岗位人才库

企业的需求是动态的，所以人才需求要随着企业需求的变化进行调整。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要采用测评工具将所需人才根据他们所处的位置纳入核心岗位人才库。这里需要注意的是员工的潜能可以发挥巨大的能量。

③ 推行人才的动态管理

员工的发展是动态的，技能提升速度也是动态的，因此企业要好建立人才的动态管理记录，定期更新和维护，要做到评估结果公平公正，反应员工的真实技能水平。中小企业可以从两方面综合评估：一方面，员工参加系统培训班的结业成绩，可以反应他们的专业知识水平;另一方面，对员工的全方位综合评估，可以反应他们的实践能力。

3.制定长期培训计划，建立学习型组织

培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我国中小企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资。企业应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。

我认为有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五個方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准。培训计划的制定要考虑到不同工作部门和不同工作层次。在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果。培训结東之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。中小企业必须真正从思想上重视对企业员工的培训和教育。企业的管理者特别是高层领导者的重视才能真正收到良好的效果。为了企业长久的可持续的发展，人力资源管理必须制定长期培训计划，并把培训当作长期的工作来抓。在培训需求分析、确定培训目标、制定培训计划、培训的实施、培训过程的监控、培训效果的反馈、培训效果评估几个方面开展具体的工作。根据员工实际的表现，采取奖惩措施，并施予相应的激励制度，确保培训实施的效果。

4.建立有效的激励措施及多元化的晋升通道。

企业的激励措施有很多种方式，通过绩效管理实现物质激励是最简单最直接的一种，是最能激励员工工作的积极性和创造性的方式之一，对中小企业尤其明显。那些成功的中小企业都是建立了一套行之有效的绩效管理体系的。完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈及绩效改进等全部环节。同时，在绩效考核的各个关键环节中，人力资源部门要对各职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，帮助员工发现不足，提出改进建议;切实落实绩效考评结果公平、公正、公开，并保证绩效考评结果与薪酬挂钩，最终实现企业和员工共同目标，真正对员工产生激励作用。

中小企业的战略人力资源管理过程中，除了用薪金来表示对人才所作贡献的认可外。中小企业应建立多元化的晋升通道，使更多的员工通过自身的努力实现晋升发展。如采用增加个人的技术等级、能力职业资格等的考核，实现员工职位和工资的提升，促进员工个人目标和企业发展的战略目标相统一。

5.树立全员参与理念

战略人力资源管理，体现了企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作想要切实有效，没有各职能部门的执行配合是不能实现的。许多中小企业在制定一项企业的战略的时候，都是由企业所有者与几个核心成员发起制定的，基层经理和员工只是负责执行，并不清楚企业正在发生的变化。但是对于决策层所有的管理政策，最终都是要落实到人来执行的，只有管理好人的资源才抓住了企业的精髓。基层经理参与的企业的战略和人力资源管理，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间。对于员工来说，全员参与能让员工更好地领会企业战略和发展方向，根据部门目标，结合自己的发展计划，科学合理的安排自己的工作与学习，实现自己的理想。

综上所述，战略人力资源管理要求中小企业的管理者以企业战略的高度主动分析和诊断人力资源现状，并且在充分理解战略人力资源管理在企业发展作用的基础上，建立起一套科学的管理模式，制定符合企业需求的各种人力资源政策。同时要注重人的作用，人是公司的第一资本和生产力，中小企業管理者要建立起以人为本的人力资源管理理念，要给员工适当的资源和发挥空间，做好员工的培训，让企业自身源源不断的产生需要的人才。并且中小企业决策者要不断提高专业能力与管理技术水平，通过各种途径和方法实现中小企业建立适合自己的战略人力资源管理系统。只有这样才能确保中小企业在市场竞争中保持优势和持续性的发展。

参考文献：

[1]徐嘉.浅谈战略人力资源管理[J].知识经济，2014，000（004）：139-139

[2]叶蕊中.小企业人力资源管理现状及对策[J].企业科技与发展，2019（02）：196-197

[3]白玉龙.战略性人力资源管理在企业战略管理中的影响分析[J].质量与市场，2021（14）：83-85