经济新常态下企业双元创新能力与预算管理模式的关系研究

刘蔓青 胡爱平 张春艳

摘 要：当今社会，预算管理在激烈的市场竞争中发挥着越来越重要的作用，预算管理的地位在不同行业中不断发展，受重视的程度不断提高。随着我国经济进入新常态，现今企业的经营环境变得越发不稳定，从而企业的战略也受到影响，当今市场经济下，部分企业不重视管理方式和自身发展机制等方面的创新，导致在日后的发展过程中面临经济效益停滞不前和财务管理方面的诸多问题，因此企业预算需要进行创新和发展。根据经济新常态以及企业预算管理中存在的具体问题，本文从价值创造、聚焦盈利模式、预算目标导向、预算调整机制和预算绩效考核制度等方面对企业预算管理的发展与转型进行探讨。当前经济新常态下，预算管理需要对传统模式进行突破，成为企业战略支持以及引领企业业务发展的关键性平台，同时对提高企业经济效益的发展、配置资源等方面有着重要意义。

关键词：经济新常态;双元创新;企业战略;预算管理;企业效益

本文索引：刘蔓青，胡爱平，張春艳.<变量 2>[J].中国商论，2021（20）：-131.

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）10（b）--04

1 背景

在经济新常态下，企业为了实现资源经济可持续发展和资源配置，需要在经济结构上实现稳增长，同时，企业预算管理经过不断发展创新，从原本的单一预算管理到目前大力推广的全面预算管理对企业管理有着深远的意义。全面预算管理的研究源自于20世纪30年代。近几年来，在经济新常态下企业的经营环境复杂，并且由于新技术以及网络在企业运营当中的运用，使得企业现今的运行和盈利模式产生了巨大的变化，这些变化使得企业的运营模式不再像传统运营一样采取一个较为长期的战略，当前的战略规划相比以前较短，并且存在不稳定的问题。因此当前的企业需运用预算管理机制继续对财务管理进行改进。全面的预算管理把经济运行看成一个整体，以预算目标进行统筹规划，具有一整套完善的机制和逻辑性较强的企业管理系统，该系统使企业战略发展能够更加稳定，将企业内部的信息流、人力资源流和资金流整合成一个整体，从而使企业能够可持续性健康发展。

我国企业当前所存在的具体问题主要分为三个方面：第一，在当今社会，更多的企业由财务会计向管理会计进行转型，但已经完成转型的企业的管理会计模块不够成熟，没有及时帮助企业实现资源优化配置、降低成本、科学地进行管理，实现利益最大化，没有对企业的战略和经营产生较好的促进作用。第二，企业的预算管理对企业战略的预评估与预警的能力稍显不足，我国企业在经济新常态下缺乏创新精神，而其采取的预算管理模式单一且缺乏灵活性，面对全新的市场发展背景时，企业仍然无法很好地适应新的经济变化，这也使得企业缺乏战略思想，脱离现实路径，不利于企业未来的可持续性发展。很多企业一直缺少全面预算管理系统，“成本效益”意识淡薄，企业无法在日益变化的经济形势下实现经济效益最大化的目标。第三，企业当前存在的问题为企业结构失衡，缺乏风险意识，部分企业的组织结构不合理，比如以董事会为核心的现代企业法人治理结构，企业内部权责不明，董事会权利过大，职权分工界限不清晰，各部分之间资源配置混乱，导致企业预算管理机制得不到有效实施。所以在当今社会，企业追求在经济结构对称基础上的经济可持续稳增长的基础下，企业应当合理配置资源，各部门间权责分明，使企业得以长久发展。

2 经济新常态下企业预算管理存在的问题

2.1 预算管理目标不明确

根据当前的经济环境，理论上来说企业的预算管理需要和企业发展战略相结合，根据企业发展战略的步伐而推进下一步的公司部署。这就要求企业的战略部署应当具有可以被预算管理“追随”的特性，并且企业的战略还应当具有实际的价值，而非一纸空谈。另外，企业的发展战略必须是可创造价值的战略，否则预算管理将无法提升企业的价值，甚至会损害企业价值的战略，而这无疑是“自取灭亡”。

事实上，一些企业在战略上存在着过于夸大的成分，比如“做百年老店”等口号式的企业战略在现实当中屡见不鲜。这一类模糊又夸大的战略定义并不能为企业的未来发展提供一个较为明确的方向。并且，在收集素材时作者还发现很多的企业战略不仅定义模糊，还具有定位过高的问题。比如一些企业开始就将“成为世界最大的供货商”以及“3年内进入世界五百强”亦或是“争取在1年内实现全国推广”的目标作为企业的发展战略，这些战略虽然较为直观可衡量，也符合战略SMART原则，但这些战略目标可能是当前企业自身能力无法企及的，如果说让企业的预算管理按照这个战略进行“跟随”，那只会造成企业不可估量的损失。企业的发展战略要在不同的时间段，根据自身发展特点和当前经济环境建立好相配套的发展战略，用以适应市场的“瞬息万变”。

2.2 预算编制协调有待加强

首先，部分企业主要负责预算编制的是财务部门，虽然也会有其他部门人员参与其中，但是除了财务部门以外的其他部门人员由于其专业性不足，对预算的编制没有直观清晰的认识，所以针对预算的编制工作无法进行有效地配合，他们所提供的相关数据也不能很好地满足编制的需要，从而使得预算方案无法达到满意的效果，预算管理也就没有权威性。其次，编制人员未能考虑到预算编制与市场变动间的协调适应，在实际操作中，大部分企业除财务部门以外的其他部门人员将预算编制工作认定为财务部门的工作任务，因而缺少参与其中的积极性，又由于专业性的缺失，决策能力的不足，全员参与预算管理则无法实现。由于现实中大部分企业无法实现全员参与，因此会出现预算编制仅代表少数人利益，缺乏整体性思维，并不能全面考虑到企业的各种因素，因此制作出的预算具有片面性。

2.3 预算执行缺乏有效控制

大部分企业都存在一定的预算执行控制不足的问题。以前对于预算的分析仅仅是将执行结果与实际执行的情况进行对比，而没有对预算执行过程中所产生的问题进行分析，从而无法找到具体原因并提出相应的解决办法，导致预算执行未能达到预期效果。并且，预算执行主体也缺乏一定的专业性，实际应用中只是各部门被动接受任务，导致预算执行只流于形式，无法发挥实际作用。