战略客户思维在工程材料领域的探索和运用

严立威

摘要：战略客户思维的研究和实践在西方已有很久的历史，在中国尚处于起步阶段，还没有形成系统的理论和可以推广的实践运用。笔者结合就服务的工程管道企业的实践经验总结，做一个初步的探索。

关键词：战略客户思维  零和博弈 关系营销  一带一路

1、战略客户和普通客户的区别和联系——从“零和博弈”到“共同进退”

1.1他们的共同点都是基于服务客户、通过和客户保持良好的关系以达成交易。战略客户关系是一种共享信息、共担风险、共同获利和高度协调的战略合作伙伴关系。

1.2战略客户区别于普通客户的却别不单单只是公司资源支持上面的倾斜，更重要的是一种深刻的思维，能认识到它是一种共享信息、共担风险、共同获利和高度协调的战略伙伴关系。

1.2.1从利益关联程度而言，战略客户关系更多体现的荣辱与共，而普通客户只是单纯通过交易获利。

1.2.2战略客户强调高度一致的经营理念，市场开发空间，而普通客户也许只是提供了对方需要的产品，对业务交叉、市场前景并无太大的交集。举个例子，管道供应商相对于一个接房建、普通市政工程的施工方而言，他们只是偶尔有交集或者普通意义上供需双方的交集，建立一般的客户关系足以满足打通上下游关系的需要，一般情况下没有太多占据战略客户资源的需要。反之，如果一个专门研究海洋工程管道的材料商面对一个专业做海洋管道敷设的施工方，那么他们建立共同的经营理念、共同市场开发，撇弃“零和”博弈才能使双方利益达到最大化。

1.2.3从双方的联系程度来看，普通客户强调销售人员去了解客户的相关需求，提供相应的产品和服务。战略客户更多的强调双方的各个部门直接对接，信息共享，融入到对方的血液中，除了一些重大决策或者某些重点节点外，基本可视为一家公司的多部门协调。

1.2.4从双方的地位上说，普通客户一般是客户占据主导地位，更多的是从价格或者性价比角度选择合适的供方，而战略客户是兼顾双方利益协调推动项目发展的，双方从市场、技术的角度充分融合，建立优势互补、资源优化匹配的基础，达到共担风险，共享利润的效果。

2、以项目为导向和以客户为导向区别

2.1 两种导向区别的核心——产品或者服务在市场上扮演的角色而定

如果是市场上充分竞争的产品，可替代性非常强，那么建立战略合作伙伴关系无疑是最节约营销成本以及最替需方节约采购成本的方式。大客户需方的集采模式也需要用供方的战略客户思维进行营销，才能达到真正的双赢。反之，如果产品处于毛利率高的初期，有效客户并不十分明确，这个时候找一些有潜力的项目以解决方案提供商的理念切入项目是比较合适的。

2.2 两种导向思维的关系

从经营的角度来看，战略客户的订单每一个销售年度的量相对是确定的，可以给生产部门提供更准确的生产计划，公司也能更精准的销售人员匹配相应的资源。而以项目为导向的营销方式会有更大的不确定性。另外，项目营销的营销费用更体现“效率性”，而客户营销的营销费用更体现“公平性”，站在经营着的角度，销售人员并非代理商护照合作伙伴，更具“公平性”的待遇能减少员工的投机性，节约成本、增加员工对企业归属感的同时也更能让公司和客户之间建立直接的粘性，从而避免因业务人员的离职而对客户资源的流失产生影响。

2.3 成为战略客户必须满足的条件

2.3.1 双方都有各自可利用的核心竞争力，在资源匹配互补上形成战略优势。例如，笔者所服务的企业在大口径海洋工程管道的技术、生产、营销等整体方案的解决上都有全球其他企业无法比拟的优势，那么寻求的战略和客户必然是在全球范围内有此类或者专门从事此类项目的需方。一方面，需方可以把这种技术优势在全球范围内发扬光大，另外一个方面，供方可以替这些需方提高他們的国际项目竞争力。

2.3.2 双方目标一致，拥有相同的价值观念和战略思想，都具有完善的组织架构进行多部门协调对接。

2.3.3 能彻底的合作，合作后形成一种对手难以模仿和替代的可持续优势。

3.战略客户管理体系的要素

3.1充分的授权、协调

充分发挥团队间的团队合作精神，做到涉及部门资源整合、通力合作，达成最高效的与客户合作效果。每个人都是领导，每个人都是CEO，人人为自己的行为负责，人人都有自主权，发挥组织体系内每个人的最大价值。

3.2对客户的全方位了解和理解

包括发展战略、经营目标、组织架构、人员、短期目标、合作需求、成长痛点等。

收集战略客户的合作意图、合作模式、经营目标，以备改进关系、危机处理之需。

3.3与战略客户的有效立体沟通

包括从最高层到工作层面，从总部到各个部门，从前沿的技术商务项目执行部门到财务风控等保障部门。建立有效的反馈措施，对忠实客户的培养和部分客户的流失做出全面系统分析和总结。

3.4 建立现代化的信息管理系统达到信息的及时、集成、透明、共享。

4.战略客户的实践

鉴于系统的战略客户管理体系需要对企业的经营理念和组织架构做一定程度的重构，笔者现供职企业对一些重点的战略客户进行了试点性的管理探索，取得了不错的效果。例如针对国内某工程公司其在中东和北非乃至东南亚都很活跃，特别是在中东市场通过几年的市场耕耘，多个项目和韩国现在、三星正面交锋，抢占市场份额，业务领域覆盖燃气发电、清洁燃煤电站、新能源、海水淡化等，我们针对这个客户实践了大客户管理的模式，畅通了沟通、体现了资源倾斜、实现了一定程度的战略对接，在尽早期介入和一揽子解决方案方面取得进展，实现了多个实质合作突破。

5.结语

综上所述，实现“零和博弈”到“共同进退”，是战略客户管理的核心思维，也必将在未来激烈市场中延申其内涵。