数字经济赋能组织变革

2021-10-12张咏梅付全豪

航空财会 2021年4期

张咏梅付全豪

摘要正值数字革命时期，“大智移云”等技术影响着社会的方方面面。本文基于信息不对称理论、价值链理论、赋能授权理论、“业财融合”理论、三环学习模式、时空理论等，探讨了数字经济对组织结构、组织人员、组织学习的影响。研究发现：数字经济实现了信息的“广”采集与“深”处理，使得信息对称化、聚合化、共享化、智能化，进而使得组织结构模糊化、价值链信息聚合化，员工潜力被激发，组织学习的深度与广度被拓宽，真正为组织变革赋能助力。同时数字经济也给数字化科技发展、中小型制造企业等带来了一些挑战。

关键词数字经济；大智移云；组织结构；组织人员；组织学习

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.003

当今正值工业4.0时代，由大数据、人工智能、移动互联、云计算、区块链等技术引领的数字经济已是大势所趋。随着大数据、人工智能、移动互联、云计算、区块链等技术的不断融合，数字化新模式、新业态、新产业的不断涌现，引发了社会生产、生活的变革。最新数据显示，2018年我国数字经济规模达31.3万亿元，占GDP比重34.8%[1]。

然而，目前数字经济的研究主要集中于关注宏观层面[2]，对数字经济微观层面的理论研究较为缺乏。数字经济的发展对行业中新模式、新业态发展的影响，最终作用于公司层面，必定会影响公司组织结构。小阿尔弗雷德·钱德勒认为：企业的组织变革离不开科技进步的推动，前两次科技革命带来了史上两次重大的组织变革。这是因为产业革命都会带来技术、生产组织形式和市场需求等方面的变化，进而引发组织变革。那么，数字化革命时期的组织变革将何去何从呢？

一、数字经济与组织变革

（一）数字经济

追根溯源，数字经济最早出现在20世纪90年代中期的美国前总统克林顿执政时期，当时知识和技术创新被认为是新经济发展的直接动力，现代信息通信技术高速发展。“数字经济”这一概念是由唐？泰普斯科特于1995年正式提出的，由于新经济中信息是以数字方式呈现的，所有信息和传输都可以用数字来体现和完成，因此被称之为数字经济[3]。此后，随着科学技术的发展，数字经济的论述开始增多，尚未形成统一的定义。但是，毫无疑问的是：依托于大数据、人工智能、移动互联、云计算、区块链等技术下的数字经济已经进入了空前的发展机遇期，使数字经济具备了数据、人工智能、移动互联、云计算、区块链等技术的特点，大大降低了信息收集、识别、加工、传递的成本，实现了万物互联、数字化、智能化、实时共享、虚拟现实化和去中介化。

（二）组织变革

面对瞬息万变的外界环境、日趋激烈的市场竞争，组织必须要持续不断地进行自我调整和改变，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。在第一次科技革命时期，企业的经营权与所有权相分离，并使管理工作成为一个相对独立的体系；第二次科技革命时期，阿尔弗雷德？斯隆重建了通用汽车公司，创建了集权和分权相结合的事业部组织机构[4]。这一组织变革意义深远，奠定了以层级制为基本特征的企业组织形式。在数字化革命时期，随着大数据、人工智能、移动互联、云计算、区块链等技术的不断发展与融合，企业组织变革尚未定论。

对于何为组织变革，不同的学者有各自的见解。马作宽教授认为：组织变革是指组织为获得生存和发展而在结构、人员或技术上做的一系列巨变，组织变革的目的就是为了提高组织适应环境变化的能力[5]。由此可见，组织变革最终体现在组织结构、组织人员等方面。因此，本文将基于数字经济时代新技术的发展与融合视角，探讨数字经济如何影响组织变革、如何影响组织结构、组织人员以及组织学习。

二、数字经济赋能组织结构

（一）组织结构

自1911年马克斯·韦伯提出科层组织理论以来，科层结构一直是企业组织结构的主流形态。科层制组织结构设计主要考虑分化与整合两个维度[6]：组织分化是指将雇员进行“专业化”分类，因此产生了部门，有利于培养员工的专门技能和实现规模经济，降低了部门内部的沟通成本；组织整合是指各部门的合作状态，但是分化太多，使得人们跨部门整合协调变得困难，不利于合作。因此，现代组织机构始终存在分化与整合之间的矛盾，需要考察不同过程整合度及职能专业化程度，在两者之间进行权衡。

随着外部环境的变化，产生了很多新的组织结构，如事业部型、H型、M型组织结构以及矩阵组织结构等，但是都没有打破科层制[7]。这是因为科层制有其独特的优势及存在的必然性，很难打破。优势在于：通过专业化分工能够制定标准化程序，提高工作效率，明确权利与责任。存在的必然性在于：由于分化与整合矛盾以及组织沟通机制的边界的存在，目前的科技生产力很难既降低沟通成本又提高合作效率，只能在分化与整合之间取均衡状态，即科层制组织结构。由此可见，科层制组织结构之所以存在一个世纪是有道理的，但是具有数字化、智能化、实时共享、虚拟现实化、去中介化等优势的数字经济将势必会对科层制组织结构进行新一轮的冲击。接下来，将从组织内信息不对称视角与价值链视角进行分析，数字经济是如何为组织结构赋能的。

（二）从信息不对称视角看数字经济为组織结构赋能

由上文可知，由于组织分化的存在、内部资源被分割、管理层级繁多、管理部门臃肿，层次间和部门间的协调任务重，存在着“官僚失灵”和结构僵化。因此，势必会造成由上而下的信息传递不畅、信息失真，不利于高层管理者的决策传达，降低管理的效率；势必会造成由下而上的信息传递不畅，不利于掌握优势信息的基层一线人员与高层决策者信息交流，使得基层一线人员决策参与度低、创造力难以发挥，使得高层管理者无法获得基层知识，进行错误决策；也势必会造成同级部门间信息传递不畅，致使部门间关系疏远、影响合作效率。由此可见，科层制组织结构加剧了公司信息不对称的程度。

依托于大数据、物联网技术的数字经济能有效地降低信息的不对称程度。物联网技术是指利用各种信息传感器等设备实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程，实现数据化、可视化、智能化管理。如2019年华为开发者大会提出的“HinLink+LiteOS+芯片”三件套物联网生态圈使万物互联的实现更进一步。因此，通过万物互联可以将各个部门、各个层级以网络形式相互连接，打破部门界限，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享，进而减少了信息沟通的成本，更加有时效性；通过大数据技术的储存、高效处理，人工智能的深度学习，能汇总各个环节的一手信息，降低了信息的失真，有利于高管的决策。

由此可见，由于数字经济的发展、数字技术的不断融合，使得组织内信息不对称程度大幅度降低，进而弱化了组织分化与整合之间的矛盾关系、打破了“部门墙”，使组织内的沟通更加高效、组织结构重获生机。

（三）从价值链视角看数字经济为组织结构赋能

传统的科层制组织结构不仅存有信息不对称的弊端，还存在价值链的过程割裂弊端。传统的价值链模型将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。其中，基本活动是一条有先后顺序的完整链条，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。但是，由于科层制组织结构、上下级关系的存在，割裂了这个完整的过程；由于激烈的市场竞争要求企业快速了解市场需求、满足顾客的要求，所以基本活动的线性流程很难满足快速反馈的要求。此外，由上文可知，数字经济使得组织内部的决策部门间的边界逐渐模糊，所以支持活动的部门边界也会变得模糊。

因此，本文依托于大数据、人工智能、物联网等技术的数字经济对传统价值链进行了优化，分为内部管理决策活动层、内外部价值流聚合层（中台）、外部产品活动层，如图1所示。在内部管理决策活动方面，各部门管理决策的信息都会借助大数据系统进行互联互通，借助人工智能等科技进行价值整合，并实现聚合信息的共享。在外部产品活动方面，由于物联网技术的万物互联、大数据处理，处于外部产品活动流程上的部门能够按需获得内部部门管理决策的信息，将价值传递到产品中，赋予产品新的价值，并向内部管理决策部门进行信息反馈。比如：服务部门在与客户沟通的过程中积累的各种形式等数据，通过大数据技术、人工智能技术挖掘出客户的显性和隐性需求，同时反馈到研发部门，为下一步的产品研发提供方向。相关数据也能反馈到生产经营部门，让其提前做好调整生产经营的准备。

由此可见，数字经济实现了信息的聚合、共享，使得价值的流动不再是简单的线性关系，而是更为复杂的“价值反应堆”，实现了价值的“辐射”，进而使得传统的部门边界逐步模糊化，相互渗透、融合，各个环节优势互补，组织结构间运转犹如滑轮般契合、高效。

三、数字经济赋能组织人员

（一）组织人员

在传统的雇佣关系、传统的科层制组织结构下，组织人员是被动的接受上级下达的指令开展工作，没有工作积极性。组织不仅要围绕组织人员的工作情况来设计人力资源管理制度进行控制约束员工，还要激励员工提高工作积极性。此外，传统的科层制组织结构的“专业化”设计维度使得各个部门的组织人员无法掌握多种技能，不仅导致员工个人潜力无法全面发展，还不利于公司的长远发展。

近来，学者们开始关注员工自身的能力，陈春花教授强调“强个体崛起”或“个体价值崛起”[8]。冯蛟等人认为人员发展是组织赋能的钥匙，如何创造条件提高组织人员的效能，如何激活组织人员的个人价值为企业的组织变革提供有效支持，是摆在企业面前需要认真思考和持续探索的问题[9]。

但是，目前的组织与人员之间依旧是雇佣关系，不利于提高员工积极性及其全面发展。大数据、云计算、物联网、区块链等新兴信息技术的蓬勃崛起使得组织结构发生了深刻的变化，进而会使得组织人员发生本质变化。因此，本文将基于赋能授权理论与“业财融合”视角，探讨数字经济如何激活组织个体，如何提高员工积极性、促使其全面发展。

（二）从赋能授权视角看数字经济为组织人员赋能

由上文可知，传统的组织人员管理模式是基于雇佣关系，员工是被动地执行指令，没有工作积极性。其实，早在20世纪30年代由现代管理学家玛丽？帕克芙丽特提出的“赋能授权”理论强调：企业一线员工是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者，企业应该充分考虑一线员工的经验与知识赋能，由上而下释放权利赋予企业员工，尤其是自主决策的权利，使被动的接受工作变为积极主动的工作。但是，赋能授权理论自提出以来一直被忽视。虽然近几年有企业开始重视，但仍未彻底地实行，没能得到预期的效果。主要原因在于：赋能授权被执行成了授权、委托授权，由于中高层管理者对底层员工的不信任，他们仅是赋予底层员工一些无关紧要的权利，并未将重大的决策权力赋予员工。因此，如果真正实现赋能授权，就必须解决中高层管理层与底层员工之间不信任问题。

究其不信任原因在于，中高层管理者担心当决策权等重大权利下放之后，将无法掌握整个企业运营情况，无法及时识别、控制风险。此外，中高层对底层员工经验、知识以及决策能力的怀疑，担心他们滥用权力，不能对底层员工进行监督。但是，当企业应用大数据、物联网等技术对企业各环节、部门、员工的信息采集、分析之后，就会实现所有数据的共享，同时，中高层管理者能够掌握企业整个运营情况，适时进行监管。而且通过人工智能技术的应用，能够很好地实现风险预警机制，做到及时的风险识别与防控。由此可见，依托于大数据、物联网、人工智能、云计算等技术的数字经济能够使全体员工成为决策者，让中高层成为监督者和决策者中的一员，充分发挥一线员工的经验与知识，提高了组织人员的工作积极性。

由此可见，在大数据、物联网、人工智能等技术为核心的数字经济背景下，由于实现了数据的共享和智能化处理，能够使中高层管理者便于监管、下放权力，能够使底层员工参与决策、发挥底层员工的潜力，真正实现赋能授权。

（三）从业财融合视角看数字经济为组织人员赋能

由上文可知，传统的科层制组织结构不利于知识的流动，使得组织人员无法掌握多种技能，阻碍了员工的全面发展，对企业也是价值损失。为了弥补这个弊端，企业会对新入职员工实行轮岗制度或者花费高成本对其进行业务培训。但是，由于轮岗实习期短、培训时间短，对员工的全面技能提升效果不佳。值得一提的是，目前業界和学术界十分推崇的“业财融合”理论或许能解决这一弊端。

“业财融合”是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现[10]。“业财融合”有两个特点值得注意：一是，“业财融合”不是企业的短期举措，而是长期举措；二是，在大数据、物联网、人工智能等技术为核心的数字经济背景下，“业财融合”不仅可以实现财务数据共享，还可以实现业务、财务等数据共享。因此，在长期的“业财融合”的过程中，能够潜移默化使财务人员精通业务、业务人员精通财务，进而培养一大批全能员工，能够整合优化企业智力资源，减少培训成本、人力成本。

由此可见，依托于大数据、物联网、人工智能等技术的数字经济通过“业财融合”平台实现了财务、业务等数据的共享，不仅提升了企业竞争力，还培养了“业财兼备型”人才，促进组织人员的全面发展，让他们更有成就感、满足感，为他们赋能。

四、数字经济赋能组织学习

（一）组织学习

彼得·圣吉認为，企业持久的竞争优势来源于比竞争对手更快更好的学习能力[11]。随着数字经济的发展，公司之间的竞争优势会越来越少，组织学习的能力优势会越来越重要。虽然数字经济能够为组织人员赋予新能量，但组织学习并不是组织人员学习的简单加总。阿吉里斯等学者认为，组织学习效果可能远远超越个人学习的效果，但也可能大大低于后者[12]。由此可见，组织学习远比组织人员学习更为复杂。

陈国权教授认为，组织学习是指组织不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程，是组织的创新过程。当今这个外部环境瞬息万变、市场竞争异常激烈的时代，只有“学习型组织”才能够根据外部变化的环境进行学习、及时做出调整，保持其长久的生命力[13]。那么，如何提高组织学习的速度与质量、深度与广度就显得尤为重要。

因此，本文将分别从三环学习模式与时空理论视角，探讨数字经济如何拓宽组织学习的深度与广度。

（二）从三环学习模式看数字经济为组织学习赋能

三环学习模式是建立在单环学习与双环学习模式之上的，除了需要发现与良好的绩效有关的策略和行动的错误、发现规定这些绩效的规范的错误之外，还要对其学习过程的本身、学习的方式提出质疑，并加以改进[13]。三环学习模式相比于单环学习、双环学习模式更加系统、全面，更注重集体智慧。

但是，每个组织的学习能力是有差异的，其差异归因于组织学习障碍的存在。组织学习障碍有如下几点：一是，缺乏系统性学习，组织在寻找策略和行动的错误时，由于组织结构的科层制影响，使得组织人员局限于个人的视角去发现问题。此外，在寻找规范和学习系统问题时要将各种变化因素考虑在内，往往是不容易的；二是，反应迟钝，组织学习的目的就是为了适应外界环境的变化，那就要求组织能够及时捕捉、识别环境的变化，所以反应迟钝是制约组织学习能力的重要因素之一，对三环学习模式也不例外；三是，知识储存、转化困难，全面地储存知识、及时地转化对组织学习是至关重要的；四是，反馈不足，组织学习是相互的，组织需要及时反馈信息给组织人员，才能保证组织学习的质量、效率。

随着大数据、物联网技术的发展，将企业构造成了一个数字化、集成化的系统，人人参与到组织学习中，使每个成员了解到组织运行的方方面面，进而有利于快速的信息反馈、系统性的思维培养、系统性的组织学习。由于万物互联的实现，企业将能够通过产品上的传感器及时收集用户需求，感知外部环境的变化，提高组织学习的应变力、敏感度。由于人工智能技术的发展，通过人工智能的深度学习，能够快速地整合数据信息、转化知识。

由此可见，数字经济主要是利用其数字化、系统化、智能化等特点克服了三环学习模式的障碍，使得组织学习提高了学习速度的同时，也提高了组织学习的质量与深度，为组织学习赋予新能量。

（三）从时空理论看数字经济为组织学习赋能

组织学习的时空理论是陈国权教授从动态和系统的角度，基于时间和空间维度提出的新型组织学习理论。该理论强调不仅要从过去经验中学习，而且还要会从当前和未来的情景中学习；不仅要从自身经验中学习，而且会从外界其他组织乃至自然界中学习[14]。该理论拓展了组织学习的广度，使得组织学习不再局限于内部的经验与过去的经验。

但是，基于时空理论构造的六种基本模式，凡是涉及未来维度、外部维度的学习模式，实现难度都比较大。比如：从未来内部情境中学习、从未来外部情境中学习、从外部现状中学习。这都归因于未来维度存有不确定性，外部环境的多变性、外部组织的排外性。但是随着数字经济的发展，这些问题也将会迎刃而解。比如，人工智能技术通过使用神经网络等算法进行深度学习，将会整合数据对未来进行有效的预测分析；互联网、大数据技术的发展，将使得企业优化供应链管理，对内外部环境进行有效的预判。

由此可见，依托于大数据、物联网、人工智能等技术的数字经济实现了从时间全维度、空间全维度进行信息收集与处理，实现了组织能够从未来情景、组织外部学习的可能性，拓宽了组织学习的广度，为组织学习实现了赋能。

五、结论与新挑战

（一）结论

本文从信息不对称视角、价值链视角分析发现：数字经济降低了组织内信息的不对称程度、整合了各部门各环节的信息，聚合了组织价值，使组织边界模糊化、组织更加高效、组织结构更具竞争力。从赋能授权理论视角、“业财融合”视角分析发现，数字经济实现了信息共享，促进了高层员工与底层员工之间的知识交流，有利于真正赋能授权、促进员工的全面发展，进而激发了全体组织人员的潜力，使组织人员更具活力；从三环学习模式视角、组织学习时空理论视角分析发现：数字经济实现了信息的智能化处理，克服了组织学习障碍，扩宽组织学习的广度和深度，进而提高了组织学习的效率，为组织学习赋予新能量。

由此可见，依托于大数据、物联网、人工智能等技术的数字经济实现了信息的“广”采集、“深”处理，利用其信息对称化、聚合化、共享化、智能化、万物互联等特点，使得组织结构更加合理、组织人员更加积极、组织学习更加高效，真正为组织变革赋能助力，如图2所示。

（二）新挑战

当下正处于百年未有之大变局，数字经济虽然为组织变革带来了重大机遇，但是带来的挑战也不容忽视。只有以合作共赢、以技术应对挑战，才能战胜挑战。

数字化转型任重道远。虽然大数据、物联网、人工智能技术取得了质的突破，比如苹果公司、华为公司、谷歌公司等，但是与理想中的万物互联、智能化相比仍具有较大的差距。只有继续加大基础研究的投入，世界高科技研发团队抛开偏见、积极合作才能够尽早地实现数字化转型。

中小型制造企业何去何从？由于成本的限制，中小型制造企业数字化程度与科技型公司、大型制造企业之间的差距越来越大。如果中小型制造企业不进行数字化变革，与其他数字化程度高的公司数字鸿沟会呈指数型加大，会慢慢失去其竞争力，直至破产。中小型制造业公司只有紧追数字化潮流、与其他公司组成“数字化联合体”，才能够在更加残酷的数字化竞争中生存下来。AFA

参考文献

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