业财融合下的医院预算管理信息化建设

武慧卿 河北省中医院

引言

随着我国科学技术水平的不断提升，大数据技术逐渐被应用于各行各业中。同时，在这种情况下创新性强的思维模式和全新的管理观念，对医院财务管理工作提出了更严格的要求。随着医改政策的加快实施，医院不但需要财务部门在会计监管过程中与业务部门密切配合，还需要业务部门和财务部门共同应对跨部门风险，高效促进风险问题的解决和整治，增强业务与财务之间的有机结合，所以推进预算管理信息化建设，是目前医院财务转型工作的首要内容。

一、医院预算管理信息化建设现状及目标

医院是一所集医、教、研为一体的整体性医院，预算管理普遍起步较早。经过不断的摸索，很多医院都形成了三级集中预算管理，并与医院的管理战略相结合。为保证基本总预算和集中职能部门的预算目标与临床医疗技术部门的预算目标相一致，各职能部门要根据医院的预算目标从实际业务中开展预算管理工作，并每年按照医院的真实状况开展调整。

同时，预算支出也应根据安全、控制和发展的类别进行分类管控，并有机结合医院发展战略。医院通过加大科研投入，确保保障支出，压缩和控制支出，合理保障发展支出，加大科研投入，让医院的综合实力稳步提升。

基于相关预算管理体制的不断健全和预算管理的不足，很多医院给出了预算管理信息化建设的目标：抛弃手工形式，实现预算从单一到多元化的闭环管理。利用数据共享，实现从事后到事前的预算管控，彻底摒弃粗放式管理，提升预算工作的精准性、合理性与科学性，达到全过程精细化预算管理的目的。

二、医院预算管理中业财融合的问题

（一）实行三级集中管理原则

在预算申报过程中，集中职能部门根据医院内部各部门的全部需要编制预算，并不像以前想象的那样快捷方便。同时，对于财务部门而言，对医院各职能部门的具体业务划分并不了解，致使预算申报不精准。在预算审批和实施过程中，医院根据战略要求将预算目标分配给财务部门，但财务部门没有及时将子目标分配给其他部门。一方面，是因为下达子目标的工作量繁重且复杂；另一方面，财务管理部门如果对医院内部的每个部门都进行管理，会大大降低其灵活性，不利于工作的开展。

（二）传统的财务和经营目标不同，缺少与医院战略的相互结合

因为业务工作与财务工作的长期脱节、分离程度大、缺少交流等问题，导致双方整合的积极性和主动性都不是很高。业务不了解财务的需求，导致业务决策与财务需求背道而驰，业务部门工作与部门工作息息相关的绩效指标，以把业绩做到最好，把医院品牌打响为主要目标。所以，他们在跨越财务警戒线时，很少考虑成本增加带来的收入增加。可财务部门在关心收益的同时，更关心成本支出和经营时的内控风险，导致两个部门的目标不一致。同时，财务分析工作中很多专业术语不明确，导致业务重点维度与财务分析维度不统一。如果此时财务人员缺少对信息数据源的深层挖掘，对业务相关的信息数据的理解不够透彻，就会让信息数据分析一直停滞在会计报表的基础上。

（三）信息传输受阻，信息孤岛情况明显

财务信息数据和业务信息数据是无法共享的。在进行财务预测时，很难从业务系统中获取信息数据并跟踪业务的全过程。没有运营信息，就没有能力动态管控核心业务流程。无法及时获得资金筹措和使用状况，致使最终计算分析结果滞后，无法满足医院管理和决策的需求，难以发挥出预警作用。

（四）预算编制的科学性有待提高

对于业务单一的部门而言，财务部门可依照历史数据，结合医院发展战略和实际申报情况编制预算。但对于科研管理部门等业务复杂的部门而言，所要涉及的集中管理的人员或部门众多。因此，其预算编制的及时性、科学性和精准性难以考量，财务部门多以历史数据为依据。然后是后勤支持和设备，大多数房屋和设备维护在年初时很难进行精准的预测。有时，由于相关政策文件的审批，医院的基本建设预算也会因此变得不够精准。

（五）DRG支付给医院绩效造成了一定影响

新医改旨在打破医院的“盈利导向”，回归“公益”。DRG征收全民医保是必然趋势，对当前医院绩效激励模式产生了重大影响。医保DRG支付会将当前医院绩效收益转化为医院成本，激励收益的增加未必能提高效率。近年来，各部委相继出台相关政策指引推进医保改革，全面转变参保、办理、承保方式。医保监管机构加强了对医院医疗服务流程的监管，医院内部管理面临着前所未有的挑战，特别是在合理运用医保基金方面。随着成本为王时代的到来，当部分收入转变为成本时，医院应该重点考虑怎样处理绩效、如何开展设计，才可以适应医改的发展新形势。

（六）专家评审范围有待扩大

医院的收入预算，特别是医疗收入预算，已经经过了有关部门的沟通和党政联席会议的批准，但支出预算的专家评审范围较窄。同时，预算分析、评估仅靠财务部门解释执行偏差原因，财务部门再按照评估规则开展评估，缺少专家意见，预算管理工作所需的科学性有待加强。

三、业财融合下医院预算管理信息化建设的办法

（一）整合现有系统，实现数据共源

经过财务信息化建设，对科室代码、科研项目代码、客户档案、人员信息等进行整理和统一，要求医院所有系统使用统一代码，确保信息的精准度和可追溯性。同时，还要对现有的信息系统、后勤系统、人力资源系统、绩效管理系统和科研管理系统开展全面改革工作，进一步确保收支数据按照统一的编码信息进行处理，为信息数据的科学性、精准性、合理性提供了有力保障。

（二）做好全面预算管理工作

全面预算管理的重点是健全完善预算管理体制，建立全面预算体制，组建包含预算编制、审批、实施、调动、决算、剖析和考核在内的一系列预算管理体制。医院全面预算的关键引导部门就是财务部门。在医院开始运营时，只有与业务部门充分融合，才能全面掌握医院运行中的重要信息数据，依照各部门历年的运营情况，将成本，尤其是可控成本细化到最后。结合发展合理剖析收入指标，构建最适合业务部门的预算。预算落实的时候，实际上就是医院各部门之间不停交流协作的过程。医院最高管理部门及各有关落实部门要及时掌握预算贯彻落实的具体状况，只有这样才能在发生问题时快速对其进行解决。此外，医院财务部门还要定期分析本年度预算落实结果的差异。医院财务部门要结合实际情况，从政策方面、环境方面、综合治理等方面，对今年未完成的预算项目开展多方向、多维度的具体剖析和研究，并给出相应的解决办法。及时调整在预算编制和落实中的偏差，进一步确保医院预算管理工作目标的早日实现。

（三）实行三级集中管理，提升预算精准性

经过财务信息化建设，实现了整个预算过程的三级集中管理，打破了预算过程中业务部门与集中职能部门之间的信息壁垒，实现了预算信息的高效传递。让财务部门可以根据业务部门的整体需求和年度目标调整支出，必要时预留弹性费用。合理使用信息技术，让财务部门可以实时监控各部门业务和设备的实际情况，并及时做出相应的调整。经过贯彻落实三级集中管理，提升预算编制、执行和调整的精准性，从而推进了整个预算过程的精准性，同时还提升了业务部门的预算水准，确保医院发展战略的顺利开展。例如：实施三级集中管理后，药品成本和卫生材料成本的控制能力大大提高，展现了新医改“腾笼换鸟”的改革思路。实现了业财融合目标与医院目标相统一。发展类支出的科研支出，经过财务预算系统与科研管理系统的有机连接，实现两个系统信息数据的统一性。预算申报、审批和落实均在前端财务管理系统中开展，在两个系统中都可实时查询和更新信息，便于财务部门的集中预算管理，大大提高了预算的精准性。

（四）把成本精细化管理放在首位

面对新时代下医保的压力，传统模式的收入途径已经转化为了成本，医院必须要更加注重效益的提高。医院发展已进入了“内涵提升、提质增效”的新时代，“降本增效”与“提质增效”要齐头并进。随着服务规模的不断扩大，医院运营成本得到了管控和消化，绩效管理的主流内容已经转移到了质量提升上。门诊人数和出院人数的增加是基础，成本管控的重心是成本预测、成本降低和成本控制。提升医疗服务能力是提高质量的保证，实现社会经济效益是增效的目标。绩效激励从增加收入转变成了提高效益。成本管控是财务部门和业务部门之间的连接桥梁，业务部门要主动分解、细化运营流程，并落实到个人。而财务部门则要深入到各部门的业务流程中，认真解析医院真实的情况，研究医院运转数据，识别医院效益增长点，使用剔除不增值业务的方式来改进流程、指导业务，仔细挖掘潜力降本增效，进而实现成本控制的目标。

（五）整理预算与核算间的关系，加强预算的控制力

在预算申报过程中，医院内部各部门应主动整理业务，申报集中管理的业务；一些业务和管理比较复杂的部门，如后勤保障部，可以实行以内部工作组的形式进行业务上报汇总工作。在整理归口事项的前提下，财务人员应协助各部门协调业务和财务核算工作。具体而言，就是按照业务的主要内容和模式以及可能产生的收支类型，确定财务核算的对应科目和金额。在预算执行过程中，集中业务不得超过总量，但可以调整非严格控制的项目。经过对集中项目的预算剖析，为下一年度的预算申报供给科学、合理、规范的参考凭证。通过全过程集中管理，提高了预算管理工作的精准性。经过业务梳理，将集中业务分开管理，有助于提升医院内各部门的业务能力。同时，理顺业务与预算、预算与核算间的关系，一方面能够缓解各部门间在预算管理工作中的冲突矛盾。另一方面是财务预算与业务的相互融合，实现了预算管理工作对事前、事中和事后预算的全面管控。

（六）合理处理DRGS支付，改革绩效管理

鉴于当前医改尤其是DRGS支付改革的压力，意味着医保部门要针对不同疾病提前明确相应的购付价格。这样一来，医院的成本补偿水平就会因此受到影响，医院的收入和患者医疗费用的负担水平也会受到一定程度的影响，“疾病成本核算”的重要性也被放在了议程上。为顺应DRGS支付改革，首先，医院的首要任务就是需要开展相应的绩效管理改革，构建绩效管理部门，并选取合适的绩效管理人员。其次，医院还要不断强化对疾病的成本核算。作为医疗服务的“买方”，医保管理部门本身就拥有一定的优势和垄断位置。

（七）加强信息化建设

财务管理是一种事后核算的管理模式，因为不是发生在业务之前，所以存有一定的滞后性，尤其是在医院管理方面。由于医院领导层对医院前进目标的要求，财务部门所供给的报表信息通常无法充分满足医院领导层的决策需要，因此，医院财务需要转型和加强，为了进一步让业务发展和财务数据相结合，实现财务工作信息化是非常必要的，经过信息化办发共享业务和财务信息数据，构建信息集成平台，健全内控机制建设，开展管理类会计工作，进一步实现财务数据和业务数据的紧密融合，为医院管理工作供给科学、实用、可靠的参考信息。

（八）利用专家提高预算的科学性

经过财务信息化建设，增加了财务部门支出预算申报、落实和调控等流程的专家评审环节，打破了业务部门与预算管理部门之间的信息壁垒。在建设初期，通过系统固化原本的特种设备采购、信息化建设等开发支出专家评审环节。向卫生物资、药品、维修等集中管理部门提议成立专家委员会，帮助其规范专家委员会的议事规定，将专家委员会的审议范围扩大到预算编制、实施和调控，全面提升预算管理工作的科学性，进一步实现医院的整体发展战略。

四、业财融合对预算管理信息化建设的启示

（一）数据同源，突破系统阻碍

医院内部部门因为建设年份和部门职责的不同，现有医院系统的科室名称、科室代码、客户档案、人员信息等都不同。医院财务预算管理信息化建设的目的是整合医院的人力资源和财产资源。假如没有统一的代码，信息数据是无法进行匹配的，业务和财务也将会因此失去融合的基础。

（二）进一步学习巩固管理原则

要全面掌握医院各科室的业务发展范围、模式和形式。在预算管理工作的整体构架之下，整理好业务内容，明确工作思路，全面思虑各种状况和问题，给出可行性高的解决办法，并利用信息系统固化和实现业财的有机整合。

（三）逐步落实管理理念

由于信息系统建设时间的问题，预算管理全过程的实现需要其他系统的有效支持，逐渐改进预算管理信息化建设。在此过程中，要始终坚持预算管理理念，从业务部门的真实情况出发，立足于医院的整体发展战略，经过使用信息化建设的办法来实现财务与业务的融合。

结语

综上所述，业财融合背景下的医院预算管理信息化建设工作是非常复杂的。因此，医院就必须要整合现有体系，实现信息数据同源，提升预算精准性，并借用专家的各项意见，进一步提高预算管理工作的科学性等方法，才能全面实现业财融合背景下的医院预算管理信息化建设工作。