基于平衡计分卡的商业银行财务共享中心绩效评价研究

刘亚宁

摘要：本文基于浙商银行的案例研究，构建基于平衡计分卡的财务共享中心绩效评价体系，利用层次分析法和模糊评价法探索财务、客户、内部流程和学习成长四个维度之间的关系及其权重，并对浙商银行财务共享中心的绩效进行评价，藉此提出提升银行业财务共享中心绩效的对策及建议。

关键词：平衡计分卡;财务共享中心;绩效评价

一、引言

目前商业银行通过信息化技术实现了手工账向电子账的转变，一定程度上提高了效率，但仍然存在成本偏高、业务流程分散等一系列问题。金融体制改革的深化和银行业全面对外开放意味着银行业必将引入国际竞争，这要求银行在内部管理上实现数据标准化和流程标准化，建设一个集中预算、集中审核、集中核算、集中支付的财务共享中心，为现代银行经营管理提供支撑，以提升核心竞争力。

银行财务共享中心整合人员、技术和流程，重新调整财务部组织机构及人员的工作岗位，可以作为多样化活动的集合。将大量同质、事务性的交易和任务集中于财务共享中心，能极大提升商业银行运营的效率。

国内银行业财务共享中心现行模式中也存在诸多问题。构建合理的绩效评价体系，对财务共享中心的绩效进行评价，有利于基于绩效评价的不同维度聚焦、探究目前财务共享中心所存在的问题，有针对性地进行改善，进一步提升企业绩效。

二、文献评述

1.关于财务共享中心绩效评价的相关研究

近年来，学者对上市公司财务共享中心进行深入研究。许汉友、韦希（2021）将流动比率、资产负债率、净资产收益率等财务指标作为产出指标，结合DID模型对比分析已经实施财务共享以及未实施财务共享的样本企业风险管理水平。常媛等（2020）通过可持续增长率增加值、应收账款周转等财务指标，采用DEA-BCC模型针对我国制造企业财务共享服务中心的实施效率展开静态分析， 研究制造企业财务共享服务中心近年来的效率变动。张月艳等（2018）指出财务共享中心简化财务管理内部流程，能规范财务管理与操作行为，达到降本增效、优化资源配置、强化内部控制与监管等作用。苗雨君等（2017）基于创新资源配置的机理对企业集团财务共享服务的流程再造进行研究。从以上研究中可以发现，对上市公司的财务共享中心关注点主要落在财务指标、内部流程的管控。

目前国内外对财务共享服务中心实施效率的研究不多，以商业银行等特定行业为样本进行的财务共享中心绩效的专门研究更少，但是总体上对商业银行绩效评价也主要是基于财务指标开展的。杨秀琼（2020）指出数据包络分析（DEA）评估公司财务效率的过程中没有考虑不确定性，与标准DEA模型的输出效率值相比，模糊DEA模型能根据决策者给定的不确定性水平计算出不同的效率值。多数的银行绩效研究从财务绩效角度就银行业务、数据模型等方面展开，极少数的学者对非财务体系进行过实证研究。

2.关于平衡计分卡的相关研究

平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系。其设计包括四个方面：财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度。財务维度用以评价企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。顾客维度用以了解市场份额、顾客需求和顾客满意度。内部流程维度用以帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户。学习与成长维度可用来评估企业开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率的能力。

近些年平衡计分卡四维度在卡普兰、诺顿的原理论基础上逐渐发展与完善。在这一研究的基础上，学者围绕因果链展开广泛研究。董坤（2014）研究发现，采用针对性政策有效地激发新生代员工可提高流程执行力和合规性。王俊瑞（2020）则指出内部流程维度的改善可吸引目标市场的客户。贾蔚（2005）则认为客户满意度是实现企业财务目标这一最终目标的关键。朱明秀（2009）认为“内部经营过程”不仅是“客户”的动因，也是“财务”的动因，还是“学习与成长”的动因。平衡计分卡中的单向式因果关系对利益相关者利益的考虑过于片面。AC Maltz等（2003）表示组织的成功取决于五个主要成功维度：财务、顾客、流程、人员和前景。毛加强（2009）等提出用四个维度来评价企业绩效，四个维度共同服务于组织的战略和愿景，相互依托。

综上所述，财务共享中心取代传统的财务管理模式，成为变革的重要手段并逐渐形成一种趋势。基于商业银行良好科技信息系统与平台的自有属性，财务共享中心在银行的应用必将越来越广泛，因而对财务共享中心进行绩效评价也成为一个亟待解决的课题。但是目前现有文献大多数以跨国企业、大型集团企业为研究对象，对商业银行的财务共享中心的绩效评价研究却较少，大多数研究是以财务绩效作为考核标准，考量角度单一。利用平衡计分卡对财务共享中心绩效评价进行研究，可以从四个维度全面探索财务共享中心的建设效果与优化改进方向，构建适合商业银行业自身属性特点的财务共享中心绩效评价体系，为实践提供理论依据，推动商业银行业财务共享中心的构建，具有一定的理论意义和实践意义。

三、基于平衡计分卡的绩效评价体系构建

本文以浙商银行为样本，基于平衡计分卡对其财务共享中心进行评价。平衡计分卡四维度指标不全都是强制性公开披露，本文在调查银行财务共享中心的绩效评价中采取抽样调研的方法。

1.浙商银行基本概况

浙江省的营商环境在全国省份中首屈一指，在充分发挥国有经济主导作用的前提下，以民营经济的发展带动经济的起飞，形成了具有鲜明特色的“浙江经济”。据2017年与2018年共享A-share联合FSSC进行的企业财务共享中心调研报告显示，财务共享中心的建设主要是民营企业。而浙商银行是一家以民营资本为主体、以民营企业为客户基础的股份制商业银行。根据《2020年中国共享服务领域调研报告》显示，截至2020年底我国境内财务共享中心已经超过1000家，其中近54%的财务共享中心运营时间仅在三年以内。而浙商银行于2016年率先在股份制商业银行中成立了服务于全行的财务共享服务中心，并上线了财务共享系统，将各分支机构原先“分散式”的基础财务工作集中到该平台来完成。浙商银行财务共享中心由成本中心转型为利润中心的潜力，对于商业银行的财务共享中心绩效研究具有典型性。

2.数据处理与检验

从2020年10月起，先后对浙商银行的各级分行进行走访调研。在征得高层领导支持和人力资源部门配合的情况下，本着自愿原则，调查人员在逐题解析题项的含义后，要求被调查者根据自己的真实情况填写问卷。共有480名银行从业人员参加问卷调查。最终回收问卷418份，问卷回收率为0.87。本小组对问卷信息与数据进行审核，剔除同质问卷后，获得有效问卷405份，问卷有效率为0.97。因此，最终得到问卷405份，比预期的385份多20份有效问卷。

通过模型的构建与分析发现数据的调查频数和期望频数无显著性差异，所以本次调查对象是随机抽取，符合当地人口比例，样本可以评价为具有良好的随机性，抽样调查的数据质量良好，所得样本和抽样方法具有鲜明的一致性。

为了研究有关因素发生某种变化对某一个或一组关键指标影响程度，我们对数据进行信度分析，从校正的项总计相关性和项已删除的Cronbach's Alpha值来评价问卷的敏感性、问题设置是否合理。检验发现问卷总体的Cronbach's Alpha系数为0.838，高于0.8;财务、客户、内部流程、学习与成长各维度的Cronbach's Alpha系数都高于0.7;各项已删除的Cronbach's Alpha值均在0.819左右，且变化幅度较小;分析项对应的CITC值发现基本上在0.436和0.562之间波动。这表明问卷数据信度质量很高，具有很好的内部一致性，可用于进一步分析。

为了检验我们的问卷是否能准确测出测量事物反应考察内容的程度，我们对问卷数据进行效度分析，通过问卷的KMO和Bartlett检验来判断问卷的结构效度，通过CR（组合信度）值和AVE（方差抽取量）值来判断问卷的聚合效度。检验发现问卷的KMO值为0.881，接近1，同时Bartlett的球形度检验的显著性值近似为0，表明问卷具有较好的结构效度。四个维度的因素负荷都为正数且在0.001水平下显著，CR值都在0.6以上，同时各个维度的AVE值都在0.4以上，可以认为问卷中的问题比较好地聚集在四个主要维度，本次调查的问卷具有比较好的聚合效度。

3.绩效评价体系战略地图及指标设计

根据银行业“助力企业实现价值最大化”的最终战略目标，本文结合实际情况，划分了四个维度下诸如降低运营成本、提升运行效率、提高客户满意度等具体的目标，并在具体目标的基础上确定了具体绩效评价指标，最终绘制出如图1所示的战略地图。

根据绘制的战略地图，本文确定了平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长维度下的8个战略目标和12个具体指标以及对4个维度及12个具体指标分别设置的观测值，具体如表 1所示。

4.确定评价指标权重

为了确定各评价指标的权重，本文选用较为科学合理的层次分析法对表1设计的指标体系进行重要性研究，以期设计出一套完善的财务共享中心绩效评价体系。通过走访浙商银行发放并回收调查问卷，将结果运用Matlab得到各个维度具體指标的最终权重，以期实现通过对指标权重的观测使管理层对财务共享中心日常运营中的重点进行管理和控制的目的。

（1）平衡计分卡四维度权重确定

本文数据均来源于银行内部员工填写的480份调查问卷，要求被调查者对财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度以及各个维度下具体指标的重要程度进行两两比较，并用1-9这9个数字进行标度，其重要程度由最小值向最大值过渡，以此表示它的相对重要程度在逐步加深。在数据处理方面，本文将回收的问卷结果去掉最高值和最低值，取剩余问卷数据的平均值建立的赋值矩阵，其中整体的判断矩阵为：

计算得到四个维度的权重依次为：

结果显示财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度在财务共享中心绩效评价中的重要性依次递减，直观地反映出财务共享中心的建设正处于初期和上升阶段，对财务共享中心的绩效评价更注重银行财务成本降低、计划完成率等财务维度目标的实现。

（2）财务维度指标权重确定

财务维度判断矩阵为：

计算得到四个指标的权重依次为：

结果显示财务维度中员工成本占比和成本超支率的权重较高，这两项集中反映了财务共享中心员工层面的成本表现，这也符合财务共享中心建立的宗旨之一就是降低成本。

（3）客户维度指标权重确定

客户维度判断矩阵为：

计算得到四个指标的权重依次为：

所得结果显示客户满意率所占权重较高，结合财务共享中心的发展特点可以发现，其财务共享中心不仅有面向企业内部的业务，也有面向第三方采购者等外部服务对象的，因此其对于客户满意度的重视程度较高。重要性程度排名第二的客户投诉处理率可以体现银行对于客户意见的反应和服务态度非常重视。

（4）内部流程维度指标权重确定

内部流程维度判断矩阵为：

计算得到两个指标的权重依次为：

所得权重显示，业务流程标准化率的重要性程度远超业务差错率，这表明财务共享中心对于流程标准化的重视程度极高。

（5）学习与成长维度指标权重确定：

计算得到两个指标的权重依次为：

所得权重显示，创新观点采纳率的重要程度远超培训目标完成率，非常重视自身服务质量的提高，银行内部采取了每周开会收集服务过程中遇到的各种问题及改进建议和措施，对创新观点不是一味接纳，而是需要管理层论证其建议措施的先进性和可行性。

（6）各指标最终权重结果

根据上述计算，将所有结果进行汇总并排序，结果如表 2所示。

由表2结果可以发现财务指标明显高于其他非财务指标。

四、浙商银行财务共享中心绩效评价

通过调查问卷的形式对浙商银行财务共享中心绩效评价体系的各个维度进行评价，参考常规调查分级情况，将评价结果分为优秀、良好、一般、较差、差五种，问卷统计结果如下：

如表3所示建立綜合评价的因素集U=（u1， u2， …， u12）和V=（υ1， υ2， …， υ5）评价集，因素集U中第i个元素对评价集V中第1个元素的隶属度为ri1，则对第i个元素单因素评价的结果用模糊集合表示为Ri=（ri1， ri2， …， ri5），得到模糊综合评价矩阵

由前面层次分析法可知，各因素的权重集合的模糊集为：

A=（0.332，0.118，0.059，0.037，0.110，0.036，0.027，0.022，0.142，

0.024，0.077，0.016）

确定单因素评判矩阵R和因素权向量A之后，通过模糊变化将U上的模糊向量A变为V上的模糊向量B，最后得到的模糊向量为：

B=A*R=（0.4210，0.2963，0.1595，0.0891，0.0341）

根据以上结果，结合各大银行财务共享中心的绩效评价集（优秀、良好、一般、较差、差）可知，各大银行财务共享中心的整体绩效评价状况有0.4210的可能性为“优秀”，有0.2963的可能性为“良好”，有0.1595的可能性为“一般”，有0.0891的可能性为“较差”，有0.0341的可能性为“差”。规定（优秀、良好、一般、较差、差）各等级对应的分数分别为S=（100，85，70，55，40），则各大银行财务共享中心的综合评分为：

同样，可以计算各个维度的评分如表4所示。

由表4可知，浙商银行财务共享中心的整体绩效评价结果可视为良好，其中财务维度得分为81.54，评价结果为一般，客户维度得分为92.03，评价结果为良好，内部流程维度得分为91.64，评价结果为良好，学习与成长维度得分为75.57，评价结果为一般。

五、总结与建议

平衡计分卡是企业的战略管理模式，是20 世纪末现代企业战略管理模式的创新。为了提高银行财务共享中心绩效水平，根据银行财务共享中心的绩效评价结果，结合财务共享中心在财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度的已有问题，提出相关建议。

第一，四大维度都存在较多提升空间。权重比例虽有所不同，但都存在超过半数甚至大多数的影响因子，整体绩效评价不高，对于银行绩效改善而言都不可忽视。目前应着重从降低员工成本占比、提高银行内部员工对财务共享中心的满意度、实现更多业务流程的标准化和提高对创新观点的采纳等层面对其财务共享中心进行优化。结合四维度具体指标在绩效评价中的重要性排行与银行财务共享中心运行现状，客户维度整体表现最好，目前银行财务共享中心的构建应着重关注其他三个维度的成本超支、创新观点采纳较少和业务流程低水平标准化等问题。

第二，适当降低财务共享中心的建设期成本。财务共享服务可以显著提高投入资本回报率和企业自由现金流，显著降低管理费用率，但是财务共享服务的实施需要大量人力物力的投入，成本管控的有效性短期内很难发挥，初建的几年内会提高营业成本并增加财务人数，降低人力投入回报（刘孟晖等，2019）。可以将单据审核的部分要点直接利用软件端进行审核批准，减少财务共享中心的审核工作量，降低成本，争取早日转向利润中心。

第三，关注并提高内部员工的创新观点采纳率。在共享中心的构建中，银行高层领导与其他相关部门在看不到盈利的情况下难以长期支持与认可，财务共享中心的定位从职能服务部门跨度到盈利性独立主体需要对现有的业务流程与管理制度等方面进行较大程度的改动，时间长难度大。所以有必要自上而下地在银行内部营造重视财务共享中心的环境与氛围，高层领导的重视与支持可以有效地引起中层管理人员对财务共享中心相关创新观点的关注，进而以内部员工的角度搭建与银行自身最为适配的财务共享中心。可在银行业财务共享中心运营过程中实现全流程跟踪，定期征集员工在财务共享中心遇到的问题和改进建议，对财务共享中心的运营注入活水，形成反馈与负反馈的良性循环机制。

第四，增强内部流程标准化。突破财务流程差异化带来的业务流程低标准化率问题，银行需要应用移动互联网技术同时增加对财务人员的统一培训。财务共享服务中心不断创新、优化流程，为客户提供随时随地随身服务，进行线上线下业务整合和移动客户端建设。同时在搭建过程中需要对差异化的原因进行分析，因地方监管不同而造成的差异，其相关财务处理可留在分行、支行本地;因业务处理方式不同造成的差异，可以对分行、支行和财务共享中心的财务人员进行统一培训。

参考文献：

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