关于EPC项目全面预算管理中业财融合的建议

作者简介：陈洋（1983-），女，汉族，山东烟台人，中级会计师。主要研究方向：会计方面研究。

摘要：与EPC项目前面预算管理中推进业财深度融合有利于提高预算编制质量，提升预算管理水平，让企业的财务风险防范能力得到增强。本文运用调查法、研究法等对EPC项目全面预算管理中业财融合现状进行分析，并就如何促进业务与财务深度融合展开探究，希望能为相关工作带来些许帮助。

关键词：EPC项目;全面预算管理;业财融合;融合对策

在EPC项目中，预算是企业进行工程投资时的重要参考依据，科学合理的预算可帮助企业更合理的投入与分配资金，从而降低经济风险，保证企业的盈利质量【1】。因此在项目开展期间相关企业要能根据项目实际情况，诸如工期、工序、规模、交付时间等来确定预算需求，并结合具体的预算需求对投资金额进行确定与分配，使资金得到充分应用，同时也让各项施工活动得以顺利、有序进行。而所谓全面预算管理，是指企业从战略目标出发，根据企业实际情况制定适合企业的经营目标与方案，在此基础上优化企业内部资源配置，对企业内部各人员、设备、技术、能力进行统筹规划。全面预算管理以企业整体经营活动中的各节点业务为管理对象，以企业战略目标为指导实现企业财务目标。全面预算涉及企业所有工作业务，包括筹资融资、投资、经营销售等等。基于以上认知，下面对EPC项目全面预算管理中的业财融合问题做具体分析。

1 EPC项目全面预算管理中业财融合意义

所谓业财融合，指的是将EPC项目的业务数据与财务数据有机融合，让财务数据状况得到改善，让预算管理效果得到提升，让各项资源的配置与利用得到优化。而要想在EPC项目全面预算管理中实现业财融合，就需要企业业务部与财务部高度协作， 在平时加强沟通交流，以此推进项目预算与管理工作高效有序开展【2】。在项目实施期间，企业需要为业务部与财务部搭建沟通平台，建立统一的标准，有效推进业务数据到财务数据的顺利转化，从而加深业财融合程度，提升项目全面预算管理水平。分析业财融合的概念可知，业财融合是一个双向的过程，财务从业务的角度出发实施财务监督并提供服务，并将财务管理思维融入到项目开展的全过程，利用相关手段将业务与财务之间的界限与壁垒打破，让组织的协同作用得到充分发挥，让EPC项目财务成本得到有效管控。

在EPC项目中，预算管理包含财务预算管理与业务预算管理这两大部分。预算管理体系中的财务预算主要是项目执行的最终经济价值体现，与财务预算相关的主要是预计现金流量表、预计资产负债表、预计利润表等。而与业务预算有关的几项工作主要是设备材料购置费预算、勘察设计费预算以及调试分包費预算、建筑安装费预算、项目管理费预算等。企业财务预算与业务预算水平直接关系到企业最终经济收益，关系到企业最终盈利质量。在EPC项目中，财务预算与业务预算联系紧密，两项预算工作相互影响。在开展EPC项目全面预算管理工作时，企业必须树立业财融合意识，采取有效措施将业务预算与财务预算有机结合，以此提升整体的预算管理水平，提高企业财务风险防范与管控能力【3】。

2 EPC项目全面预算管理中业财融合现状

2.1EPC项目全面预算管理中业财融合问题

经调查研究可知，EPC项目全面预算管理中，业务预算与财务预算的融合程度并不深，两项预算工作在一定程度上仍是独立运作，各自开展，在工作过程中存在信息沟通不及时、共享程度低、人员协作不紧密等诸多问题，从而导致项目全面预算水平与质量得不到显著提升。具体如，在EPC项目全面预算编制阶段，有关部门与工作人员未能细致梳理合同执行情况，导致预算编制存有缺项、漏项等问题，从而预算外支出的情况频繁。除此之外，EPC项目全面预算编制也不够精细标准，预算编制质量不高，从而导致后续的财务管理也较为随意粗放，使企业面临的财务风险增加。可以说在粗放化的预算编制模式下，预算执行率低下，预算刚性约束力度不足【4】。

2.2EPC项目全面预算管理中业财融合问题原因

2.2.1预算管理体系不完善

在EPC项目全面预算管理工作中，存在预算编制方法单一，预算编制质量不高等问题。在进行编制时，有关部门或人员往往参照历史水平，结合预算期内业务目标以及项目完工进度，然后对有关基准期原有成本费用进行调整后就形成次年预算。采用这样的预算编制方法后，预算编制流程虽然简化，编制难度也大大降低，但其脱离了项目与市场，缺少对项目特征以及客观环境与市场发展趋势等的分析，因此编制成果的现实指导性低，约束作用不强，并不能为后期的财务管理提供有用帮助【5】。鉴于此，在后期开展全面预算编制工作时还要能根据EPC项目实际情况，采取针对性强的编制方法进行项目预算编制。在EPC项目全面预算管理中，预算控制是十分重要的工作，要想有效实现全面预算目标，就必须严格落实预算控制。但经调查研究可知，当前企业的预算控制力度还有待提升，EPC项目预算执行过程中监管力度相对较低，总体的预算控制效果不是十分理想。

预算分析深度不足。由于EPC项目中的业务预算与财务预算融合度不深，从而导致项目全面预算效果达不到预期水平。具体如，在实施全面预算过程中，企业财务部专注于对财务数据的分析与财务指标的把控，对与业务预算有关的相关内容不是十分重视。如不重视业务预算数据背后的相关经济行为等。这导致财务预算与管理水平也相对较低，全面预算的功能作用并不能得到充分发挥。此外，在采用全面预算管理方法时，企业也缺乏健全完善的预算指标体系，在进行预算编制以及预算执行等时并不能严格按照EPC项目的特征特点设计预算执行与管理方案，导致全面预算的有效性较低【6】。

预算考核力度不足。在对EPC项目实施全面预算管理时，对预算管理目标分解的不够细致，因此在预算管理过程中难实现对管理效果的量化考核，这在一定程度上影响了全面预算管理效果，导致全面预算管理的功能作用未能得到充分发挥。此外，在一些EPC项目中，仅将财务预算纳入到了考核体系中，造成最终的考核结果不够全面与准确，不具备多大的代表性。

2.2.2人员能力有限，合作度不高

结合以往经验可知，在对EPC项目实施全面预算管理时，部分财务人员的工作理念与方法较为落后，对传统工作模式与预算管理技术有较大的依赖性，而对于新的核算体系、核算组织方式以及技术方法等不够熟练，这在很大程度上拉低了预算管理效果，不仅造成资源浪费，而且也让企业面临较大的财务风险。在工作过程中，一些人员由于实践经验缺乏，对管理会计工具了解的不够深入，因此不具备运用管理会计工具来提升价值、增加EPC项目毛利贡献度的意识与能力。

总的来说，由于工作人员思维意识上的疏忽或能力方面的欠缺导致财务预算与业务预算的融合度不深，EPC项目全面预算效果不是十分理想【7】。

2.2.3业务、财务数据标准不统一

EPC项目业务预算与财务预算的开展均需要以大量的数据资料为基础。在开展预算工作时，相关部门要能组织人员深入市场调研，全面采集各原料市场价格数据，同时根据项目文件整合计算项目规模等，在此基础上科学预算，方能让预算具有指导价值与约束价值。同时在全面预算管理模式下，项目业务数据与财务数据的统计必须有一个统一的标准。但目前EPC项目业务数据与财务数据并没有根据要求的口径进行统计，在业务、财务数据接口上缺少统一标准，从而使EPC项目全面预算效率以及质量都受到影响。具体如，在业务部门所提供数据无法满足财务部门工作需求的情况下，财务部门必须对相关数据进行二次处理，这不仅导致预算所用时间延长，而且造成资源投入增加，更重要的是在二次处理过程中还有可能出现数据遗漏，数据处理错误等问题，从而使全面预算的实施受到很大影响【8】。

3 EPC项目全面预算管理中业财融合的建议

3.1健全完善EPC项目全面预算管理组织架构

在EPC项目实施期间，要想促进业务预算与财务预算有效融合，就必须基于全面预算理念做好各项顶层设计。具体来说，企业要能结合国家以及行业的相关规范与要求，结合EPC项目特征特点建立完善全面预算管理组织架构，将各项资源纳入到预算管理体系中，并建立起业务部与财务部沟通协作的平台，为业财的深入融合提供保障。除此之外，根据全面预算相关理念与要求，企业还需制定完善预算管理制度，并组织专人对年度、季度以及月度预算管理方案进行审定，从而保证最终的全面预算管理效果【9】。在对全面预算管理组织架构进行建设完善过程中，企业需做好对相关人员的教育与培训工作。业财融合要以现代化信息技术为支撑，以当代先进理念为基础。但目前部分工作人员对先进理念与技术的掌握还不是十分全面，在工作工程中表现出能力素质低下，工作技能达不到标准要求，给业务与财务的融合造成了阻碍。为此企业需定期组织相关人员参加技能培训与知识理论学习，让各工作人员熟悉掌握新的预算体系与预算方法，了解先进预算理念，并能灵活运用计算机、云计算等现代化技术手段高效开展各项信息数据收集、整理、分享、计算以及财务预算编制等工作，让业财融合目标能顺利实现。

3.2健全业财融合的信息化管理体系

在现代化背景下，EPC项目的全面预算管理要现代信息技术做支撑。企业需根据EPC项目特征特点以及业财融合要求建设可用的信息化管理系统，以信息化管理系统做支撑推动“业务流程化、流程信息化以及信息标准化”。在EPC项目实施期间，企业需将项目投资管理、采购管理以及预算管理、会计核算与生产管理、销售管理等均纳入到信息化系统中，借助信息化手段在业务流程的节点开展预算控制工作，从而有效提升全面预算水平，让EPC项目预算目标顺利实现。

3.3优化业财融合程序

基于业财融合的全面预算管理体系是“为业务经营”的预算管理。基于此，在对EPC项目采用全面预算管理时，就应以业务经营为前提，在此基础上通过科学有效的教育宣传以及引导促进业务部门与财务部门深度合作，结合EPC项目特征特点以企业盈利为目标科学编制项目预算，合理把控关键节点，对项目实施情况做动态追踪，并根据项目预算方案的执行情况以及项目开展情况对预算管理方案做出动态调整与优化，让项目成本得到有效控制。在全面预算管理模式下，企业业务部与财务部要高度关注业务流程开展情况，在此基础上运用信息技术手段对业务流程中的各个关键做出有效控制，让项目预算目标能顺利实现。在全面预算管理下，企业业务部与财务部需按照先预算、后开支的原则对项目成本进行管控，让项目预算的刚性约束作用得到充分发挥。在项目实施过程中，以业务实际开展情况为依据，对项目预算进行动态分析与调整，并且严格落实月度反馈、季度报告以及年度总结，根据业务的实际情况及时纠偏，让项目全面预算管理效果得到优化【10】。

3.4提高信息化集成力度

当前在推动EPC项目全面预算过程中还存在信息孤岛问题，业务部与财务部之间的信息沟通不畅，数据共享不及时，导致业财融合深度不够，项目全面预算管理水平不高。鉴于此，企业应结合相关规范与要求，采取有效手段充分集成各业务信息系统的数据，打破各部门独立运作、信息闭塞等问题，推动业务与财务深度融合。具体来说，在项目实施期间要企业要不断拓展数据边界，加大对数据的储备与积累，推动业务数据与财务数据集成，让业务与财务之间产生良性合作，进而从根本上提升EPC项目预算编制的准确性与有效性。除此之外，为了让EPC全面预算管理更加顺利与高效的开展，企业还需加大力度研发与开发信息系统的深层次功能，于信息化管理体系中融入数据对接标准以及具体的运作流程与制度等，进一步加大刚性约束力度，提高全面预算管理水平，增强企业防范与应对财务风险的能力。企业还可将WBS表植入到EPC项目全面预算管理系统能中，利用WBS表作为执行概算以及会计核算的桥梁，让财务数据、业务数据高度可比，从而实现业财的深入融合。

结语

综上所述，业财融合是企业全面预算管理的逻辑起点，促进业财融合有利于企业全面预算管理水平提升，有利于企业利润空间扩大。为此，在EPC项目开展期间，企业要能根据项目概况，依据项目全面预算管理理念与要求，健全完善EPC项目全面预算管理组织架构，建立优化业财融合的信息化管理体系，调整规范业财融合程序，并借助信息化手段提高信息化集成力度，從而加深业财融合程度，有效提升EPC项目全面预算管理水平。

参考文献

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[10]段怀宇.如何有效实施业财融合的预算管理[J].今日财富（中国知识产权），2018（11）：70-71.