“双高”建设背景下的高职院校人事制度改革研究

[摘要]高职院校人事制度改革是“双高”建设院校治理体系现代化的重要管理支撑。当前，高职院校现有人事制度存在绩效分配与“双高”建设目标不契合、岗位设置与“双高”建设任务匹配不合理、职称评聘与“双高”建设成效结合不紧密、成果奖励与“双高”建设贡献对接不明显等问题。高职院校人事制度改革应遵循绩效优先、闭环管理、动态调整的原则，采取完善绩效考核与工资分配体系、探索项目化管理岗位设置模式、试行贡献度导向职称评聘方法、推进实效性重大成果奖励制度等路径。

[关键词]“双高”建设;高职院校;人事制度

[作者简介]羌毅（1967- ），男，江苏南通人，南通职业大学党委书记，硕士。（江苏  南通  226007）

[基金项目]本文系2019年度江苏高校哲学社会科学研究重大项目“三全育人与产教融合育人模式下高职院校大国工匠精神涵育体系建构”（项目编号：2019SJZDA086，项目主持人：赵峰）、江苏省教育科学“十三五”规划2016年度职教重点资助课题“基于中高职衔接的现代学徒制实证研究”（项目编号：B-a/2016/03/26，项目主持人：何晓春、朱蓓蓓）和2021年度南通职业大学高教研究重点课题“中国特色职业教育的话语体系研究”（项目编号：GJS2021001，项目主持人：姜乐军）的阶段性研究成果。

[中图分类号]G717    [文献标识码]A    [文章编号]1004-3985（2021）16-0055-06

2019年，教育部和财政部联合印发了《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（简称“双高计划”），遴选产生了197个“双高”建设院校和专业群，目的在于“集中力量建设一批引领改革、支撑发展、中国特色、世界水平的高职学校和专业群，带动职业教育持续深化改革，强化内涵建设，实现高质量发展”，代表了中国高等职业教育未来发展的方向。在“双高计划”建设任务中，治理体系是建设工作的基本组织和管理保障。通过治理体系的改革和完善，实现治理体系的现代化，提升高职院校治理能力。人事制度作为院校治理体系的核心，其完善和改革工作必然成为“双高计划”建设院校内涵建设的重要管理支撑。对于“双高”建设院校来讲，其人事制度不仅存在高职院校目前共有的问题，还面临着“高”“强”“特”建设要求下的改革压力。因此，有必要基于“双高计划”建设要求，分析高职院校现有人事制度存在的突出问题，确定“双高”建设院校人事制度改革原则，有针对性地研究人事制度改革路径。通过人事制度的改革和实践，充分调动和激发教职员工的积极性、主动性、创造性，促进高职院校全面协调可持续发展。

一、“双高”建设背景下高职院校人事制度存在的问题

1.绩效分配与“双高”建设目标考核不契合。绩效分配是公办高职院校激励二级部门、中层干部、教职员工干事创业的最主要手段。绩效考核结果则是体现学校各部门、各教职员工工作态度、过程、成效的一个主要方法。目前，高职院校绩效考核和分配主要根据《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》的精神，以职务、职称等级为核心构建绩效分配制度;绩效考核体系仍大多沿用普通高校传统的教学、科研量化的考核办法;绩效分配权虽部分下放到二级部门，但考核指标相对单一、简单;考核指标对过程性和动态性也考虑不足。“双高”绩效目标要求凸显“高”“强”“特”，而其建设过程中产生的成果、工作量、影响性以及动态性工作成效，往往不能用传统的指标和方法来考核。如果考核与分配结果不能充分体现参与“双高”建设部门、个人所做的贡献度，就难以获得合理公正的分配结果，导致做多做少一个样、做与不做一个样的现象，打击参与“双高”建设部门、个人的积极性和主动性，产生绩效分配与“双高”建设目标契合度不高的问题。

2.岗位设置与“双高”建设任务匹配不合理。岗位设置是人事制度的一个重要组成部分。高职院校根据人社部门下达的人事编制指标，对部门和人员岗位实施分类、分级管理，形成定编、定类、定岗的岗位设置模式。根据学校的岗位设置制度，各部门和教职员工的管理层级、职责分工、考核办法均已相对固定。这种“固定”性质必然与“双高”建设任务产生匹配不适应的问题：第一，从横向管理角度来讲，“双高”建设任务常产生跨部门、跨专业、跨角色协同工作的要求，而教职员工个人岗位角色的限制往往不允许介入其他部门、专业和角色的工作，即使可以进行横向协同工作，跨部门、跨角色的绩效考核和分配又会引发新的问题。第二，从纵向管理角度来讲，“双高”建设任务常要求实施“扁平化”垂直管理，以保证建设工作的实时性、效率性、质量性，导致教职员工在服从“双高”建设垂直管理和服从二级部门管理的岗位角色之間产生矛盾和冲突。可见，人事制度改革必须解决“双高”建设任务和岗位设置之间匹配合理性的问题。

3.职称评聘与“双高”建设成效结合不紧密。职称晋升及相应职称聘用是教师职业生涯追求的主要目标，也是学校认可教师工作成效的一种重要方式，职称评聘制度更是高职院校人事制度的核心组成部分。目前，大多数高职院校已经获得了职称评聘自主权，但还存在以下问题：第一，有的高职院校在制定职称评聘办法时，或是标准简单，或是标准较低，存在照抄原有评聘办法和普通高等院校评聘办法的现象，没有结合职业教育不同于普通教育的这一特点，以及院校自身的实际情况。第二，有的高职院校在制定评聘条件时，常设置科研项目、论文、专利等“硬性”条件，而教师在参与“双高”建设过程中获得的成效往往体现在“一批有效的职业教育高质量发展政策、制度、标准”方面的贡献度，具有“软性”指标的特点，无法用上述“硬性”指标衡量。这导致教师职称晋升无法与“双高”建设成效相结合，不但违背了“双高”建设的要求和初衷，也不符合《深化新时代教育评价改革总体方案》教育评价标准的精神。

4.成果奖励与“双高”建设贡献对接不明显。在高职院校人事制度中，常结合学校自身情况，根据部门、教职员工工作业绩对学校内涵和质量建设的贡献度进行奖励。作为人事制度的一个组成部分，此类内容一般包含在绩效考核和分配制度中，以奖励性绩效形式发放到教职员工的薪酬中。成果奖励的目的在于激发部门、教职员工主动参与学校各项建设和工作的积极性，借以体现多劳多得的思想。在目前的制度下，成果贡献度仍主要以主管部门行文、教科研项目立项、人才项目称号、项目成果获奖等传统的“权威”标准来认定。而在“双高”建设过程中，相当一部分具有重大影响力和示范作用的，与德技并修、产教融合、校企合作、育训结合等方面相关的教育教学实绩，不能用传统的成果标准认定，导致参与部门和教职员工不能享受学校成果奖励政策的红利，形成“双高”建设贡献与现有成果奖励制度对接的问题。因此，需要建立更多元的成果贡献度评价标准和流程，以满足职业教育发展和“双高”建设的要求。

二、“双高”建设背景下高职院校人事制度改革的原则

1.绩效优先原则。绩效优先原则，即“建立以业绩贡献和能力水平为导向、以目标管理和目标考核为重点的绩效工资动态调整机制，实现多劳多得、优绩优酬” 。“双高”建设高职院校应在明确部门、人员岗位分级和职责的基础上，以完成“双高”建设绩效目标为重点，以业绩贡献和能力水平为导向，短期考核与长期考核相结合，形成各类、各级岗位人员协调发展的全方位全过程绩效工资分配体系。奖励性绩效要侧重体现部门、教职员工的教育教学实绩和目标任务完成情况，并加大奖励性绩效在绩效总额中的比例。在公平合理的前提下，在二级部门之间形成一定的绩效级差。二级部门要根据学校绩效工资总量，结合本部门承担的“双高”建设任务工作量，重点向跨部门、跨专业和承担任务工作量大、标准要求严、实施难度高的一线教职员工倾斜，适当拉大个人在绩效分配上的差距，充分发挥奖励性绩效的作用。

2.闭环管理原则。闭环管理原则，即人事制度改革应遵循PDCA管理思想，形成过程反馈与结果考核相互促进的良性循环机制。PDCA是指将“双高”建设各项目的管理活动分为四个阶段进行循环，各阶段工作按照做出计划、计划实施、检查实施效果、成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。高职院校要根据人事制度实施要求，结合“双高”建设的绩效目标，形成部门、个人在阶段性和总体性上的计划、目标和任务，并层层细化，传递到学校的每个教职员工;在明确绩效目标的基础上，构建管理指标体系，做到定性指标与定量指标相结合、实效性指标与标志性指标相结合;加强周期性、阶段性检查和考核的力度，力戒形式主义，确保“双高”建设任务按时、按质、按量完成;根据检查和考核过程中反馈的问题，优化人事制度中的管理指标和考核标准，进一步完善人事制度。通过上述措施，达到“一分部署、九分落实”的效果，并将结果应用到绩效分配、岗位配置、职称评聘、成果奖励中，推动形成想干事、能干事、干成事、干好事的正确导向和良好氛围。

3.动态调整原则。动态调整原则是指人事制度改革应根据“按周期、分阶段推进建设，实行动态管理、过程监测”的“双高”建设计划基本原则，适时更新和调整相关考核和评价指标、标准。在绩效考核和分配方面，根据“双高”建设当前阶段的任务、目标情况，以年度为单位调整体现“高”“强”“特”要求的绩效考核指标、标准。在岗位设置方面，根据当前阶段工作任务的大小、难易程度，以及任务需要按一定比例调整部门、人员的岗位类型、级别、数量。在职称评聘方面，根据当前阶段工作任务的实效性成果类型、级别，“硬性”指标和“软性”指标相结合，调整职称评聘标准，优先向承担“双高”建设任务教职员工倾斜。在成果奖励方面，根据部门、个人在阶段性建设任务中形成的具有重大影响力和示范作用的业绩，及时调整重大成果的认定标准和奖励力度。

三、“双高”建设背景下高职院校人事制度改革的路径

1.完善绩效考核与工资分配体系。为体现人事制度改革“多劳多得、优绩优酬”的原则，同时兼顾公平、合理，绩效考核与工资分配应包括两个制度体系：一是考核制度体系;二是分配制度体系。在这两个制度体系的基础上，形成由基础性绩效和奖励性绩效组成的绩效工资分配格局。

在考核制度体系中，以“双高”建设为重点，坚持分类考核、客观评价、突出贡献、绩效优先、增量提升、公平公正，全面考核与重点考核相结合，绩效考核与常规考核相结合，定性考核与定量考核相结合，考核对象分为二级部门、中层干部和教职员工三个类别。第一，二级部门考核指标由“绩效性工作”“重大项目和创新工作”“校园安全稳定”“‘三风建设”“常规工作”“满意度评价”组成，分成党政管理、教学服务、教学部门三个类别。第二，中层干部考核指标由单位综合考核折算得分、校领导班子成员评分、现场述职情况得分、民主测评得分组成，按党政管理、教学服务、教学部门三个类别，分中层正职、中层副职两个层次分别进行考核。第三，教职员工考核指标由师德师风、教学（或管理、工勤）工作量、工作质量、教科研工作量、其他教育教学工作量等组成，考核分为管理岗、教师岗、非教师专技岗、工勤岗四个类别。各级各类考核均成立相应的考核小组，按照阶段、年度工作目标完成情况和工作创新计算考核分数。其中，工作创新着重解决影响性以及动态性工作量考核的问题;二级部门实行一月一考核，中层干部、教职员工实行一学期一考核与年终总考核相结合;阶段性考核结果与年终考核结果结合在一起作为部门、个人的最终考核结果;考核指标设有修正系数，有正向修正和负向修正两种，重点体现“双高”建设相关的工作责任、工作贡献等学校价值导向，用于日常考核工作的闭环管理和动态调整。

在分配制度体系中，以绩效考核为基础，坚持“规范统筹”与“搞活激励”并举，以岗位、责任、业绩为导向，把绩效工资分配与绩效考核紧密结合，充分发挥绩效工资分配政策的激励导向作用。第一，基础性绩效主要解决分配的“公平”问题，由生活补贴、岗位津贴两部分组成，实行二级部门总额承包，在完成基本工作量的前提下，结合阶段性考核和年终考核结果，按上级部门规定的各类岗位标准发放。第二，奖励性绩效主要解决分配的“效率”问题，由教科研专项奖励、重大项目奖励、重大成果奖励、超工作量津贴、社会服务性收益（创收）分配、招生与就业专项奖励、特殊岗位津贴等专项组成，不低于学校总绩效的三分之一。第三，学校根据“双高”建设项目或其他重大内涵、质量建设项目的要求和完成情况，针对奖励性绩效的前四类专项，制定专门的规定和政策，经由校内专家、职能部门负责人和第三方专家组成的考核小组评估、考核后，或将相关绩效发放到二级部门绩效总额中，或由学校直接发放到个人。通过上述措施，既保证了教职员工基础性绩效的发放，又实现了对参与“双高”建设部门、个人所做的工作量、贡献的奖励，满足了绩效分配动态性、实效性的要求。

2.探索项目化管理岗位设置模式。项目化管理是指在有限的資源条件，尤其是所要求岗位人员不能满足条件的情况下，为保证项目进度、成本、质量达到最优化，尽量减少项目失败风险而采取的各种措施。“双高”建设绩效目标被分解成若干个二级指标和三级指标，每个指标又由相当多的具体绩效项目组成，具有数量多、标准高、验收严的特点。如前所述，当前由于学校编制和岗位管理制度的限制，已经形成了“总量控制、逐级聘用”的岗位设置模式，在“双高”建设时不可能为每个项目设置专门的岗位编制。项目化管理模式允许承担跨职能任务、内部兼职团队、职能加项目双重领导、职能绩效加项目成果双重评价，这些特点正好解决了“双高”建设任务与高职院校部门、岗位设置之间的匹配矛盾，因而探索项目化管理岗位设置模式势在必行。

项目化管理岗位设置模式从管理层级上可以分为两种：一种是基于横向的项目化管理岗位设置模式。该模式由承担“双高”建设项目的二级部门，如学校职能部门、二级学院根据工作要求，通过招募、邀请等方式，选择适合需要的跨专业、跨部门、跨领域的岗位类型或职称等级的教职员工参加项目建设，以满足相应工作任务的岗位设置要求。该模式下的团队负责人为项目承担部门负责人，参与人员原有的管理隶属、岗位类型和职称级别不变，团队性质体现“兼职性”特点。另一种是基于纵向的项目化管理岗位设置模式。该模式针对级别较高、完成难度较大的，体现“双高”建设“高”“强”“特”特色的绩效项目，由学校层面直接组织职能部门和二级学院人员组建攻关团队。攻关团队性质体现“半专职”的特点，由特定校领导和职能部门负责人担任团队负责人，成员岗位设置不受人员原有类型和职称级别的限制。根据项目工作的需要，对参与人员的工作量考核、绩效考核和分配、职称评聘、成果奖励实行专项管理。

在项目化管理岗位设置模式下，无论是从横向上还是从纵向上进行项目化管理，均需制定岗位类型、人员数量、考核标准、分配方案等相关的项目管理制度。在横向项目化管理岗位设置模式下，由团队负责人根据管理制度和贡献度大小进行考核，团队成员绩效在学校下达给二级承担部门的“双高”建设专项奖励性绩效中进行二次分配，同时将相关考核结果形成书面文件上报给人事部门，为团队成员后继职称评聘、评优评先提供参考。在纵向项目化管理岗位设置模式下，其运行过程中形成的管理制度需学校正式发文予以确认。团队成员绩效由学校层面、职能部门根据项目管理的学校发文进行考核和分配，同时将成果类型、级别记录在案，作为职称破格或优先评聘、职务晋升的主要依据。通过探索项目化管理岗位设置模式，既避免了高职院校岗位设置相对“固定”的问题，又可以对“双高”建设任务进行闭环化、动态化管理，有效提升了项目建设的效率和质量。

3.试行贡献度导向的职称评聘方法。针对传统职称评聘制度中“唯分数、唯升学、唯文凭、唯论文、唯帽子”的弊端，高职院校人事制度改革要完善职称评价标准体系，优化考核内容和指标，体现综合评价、量化要求，多维度、多方向评价。职称评聘标准要突出实践技能水平和专业教学能力，把参与教研活动，编写教材、案例，以及指导学生毕业设计、就业、创新创业、社会实践、社团活动、竞赛展演等“软性”工作业绩，在多方评价的基础上，以量化的形式带入职称评聘指标。

贡献度导向的职称评聘办法可以采用“格次赋分”法评价教职员工的贡献度，从而确立在职称评审中的优先权。该方法根据教职员在各类学校重大工作、“双高”建设绩效项目绩效考核的重要性和排名情况，对相应工作和成果进行格次赋分。职称评审时，在满足基本条件的前提下，根据各项工作和成果的格次赋分总分，确定优先评审顺序，从而体现教育教学实绩的贡献度。

贡献度导向的职称评聘方法可以针对在“双高”建设过程中获得体现学校高质量和内涵建设重大影响力成果的教师，采用“破格晋升法”予以提前晋升和聘用高一级的职称，如在国家级的教学成果奖、教科研项目、专业群建设、教师团队、课程资源、教学能力大赛、学生技能大赛、创新创业大赛中取得成果的主要教师，以及获得体现职业教育高质量发展的政策、制度、标准的教师。

贡献度导向的职称评聘方法还可以采用“提前享受”法，即在学校专技岗位不足的情况下，让具有较高贡献度的教职员工提前评审或享受高一级职称的待遇。由于上级主管部门对高职院校专技岗位总量有着严格的限制，导致部分教职员工无法晋升职称或享受相应职称的绩效待遇。因此，高职院校可根据现有相应职称等级的专技岗位人员构成和今后相应职称等级的专技岗位预计退休人数等情况，在岗位设置总量的空岗范围内每年安排若干名额用于对“双高”建设有较大贡献教职员工的评审职聘。具体名额根据学校高质量发展、“双高”建设绩效目标完成情况确定，采用一年一定的方式。学校根据贡献度的大小，在审核通过的情况下，教师申请高一级职称的专技岗位考核;从次年起，教师在完成二级部门教学、教科研考核任务的基础上，兑现个人岗位绩效工资;对于未完成考核任务的人员，学校收回高一级职称专技岗位补差部分的岗位绩效工资。

4.推进实效性重大成果奖励制度。重大成果奖励主要针对“双高”建设过程中在彰显高职院校核心竞争力、高质量发展方面取得重大实效性成果或影响力的教职员工。它是除常规绩效分配、职称评聘之外的另一个重要激励措施，也是奖励性绩效的一个重要组成部分。重大成果奖励可以进一步拉大教职员工之间的薪酬差距，充分体现贡献度大小的作用，激励各二级部门及教职员工的积极性、主动性和创造性。重大成果奖励从性质上可以分为两类：一是重大教科研成果奖励，属于传统标准的成果类型，具有“硬性”特征;二是重大创新项目成果奖励，属于学校内涵建设的范畴，具有“软性”特征。通过两种类型的奖励，实现部门和教职员工在学校高质量建设和“双高”建设过程中实效性贡献度的多元评价。

重大教科研成果奖励主要针对在人才培养、科技创新等方面，取得具有学校拥有知识产权重大成果的校内团队或二级部门，主要类型包括教学、科研工作新增项目奖励，教学、科研成果获奖奖励，人才工作贡献奖励，技能大赛获奖奖励。对于同一教科研成果获得不同类别、不同级别多种奖励的，按“就高”的原则给予奖励。享受此项奖励的，可承认教科研业绩积分，但不再享受教科研专项奖励。在成果名称发生变化或上级主管部门、行业领域新增成果类型时，学校可根据成果的实际档次和价值，对照以上标准给予相应的奖励。未列入学校规定的成果可由二级部门结合自身实际及发展需要，自行制定标准进行奖励，在学校划拨给二级部门岗位绩效工资承包总额中列支。

重大创新项目成果奖励是指除教学、科研、人才工作方面的重大成果外，学校或二级部门主办或承办的各类高级别会议、赛事，以及获得的集体性荣誉、奖励，引入的重要项目等，其目的在于充分发挥重大创新项目对学校高质量发展的支撑、引领、拉动作用。重大创新项目工作必须具备较高的规格层次、较强的权威性和影响力、广泛的认可度和参与面。重大创新项目分为活动类（会议和赛事等）、褒奖类（集体性荣誉和奖励等），并根据级别、规模、影响力进行格次赋分。级别分为国际、国家、省部和市厅级等;规模主要看参与项目的人数;影响力主要看项目被媒体报道的级别，或被政府部门工作材料采用或引用的情况。赋分时主要评价创新项目的首创性、先进性和成效，由学校认定工作小组组织评分。学校根据各二级部门申报的项目或工作认定的分值，形成重大创新项目工作得分排序，并將结果纳入学校年度绩效考核。

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