周大福上市以来的经营发展模式研究

摘 要：周大福珠宝集团有限公司（以下简称“周大福”）于2011年12月在香港联合交易所主板上市，以成为全球最值得信赖的珠宝集团为愿景。周大福品牌创立于1929年，以产品设计、品质与价值闻名，周大福今天的成功，来源于其“真诚、永恒”的核心价值观以及对创新和工艺的持久坚持。本文以周大福上市以来已披露的9个年度报告为主要信息来源，从市场环境、公司战略、经营策略、市场布局、品牌策略、业务模式、电子商贸、资本运作、财务表现等方面对周大福经营模式进行分析研究，总结周大福上市9年来在中国内地发展成功的经验，期望为同行业企业提供一定借鉴。

关键词：公司战略;经营策略;市场布局;业务模式;品牌策略

本文索引：李卓.<变量 2>[J].中国商论，2021（15）：-018.

中图分类号：F721.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）08（a）--07

周大福珠宝集团有限公司 （以下简称“周大福”）于2011年12月在香港联合交易所主板上市，以成为全球最值得信赖的珠宝集团为愿景。周大福品牌创立于1929年，以产品设计、品质与价值闻名，周大福今天的成功，来源于其“真诚、永恒”的核心价值观以及对创新和工艺的持久坚持。

周大福实践多品牌发展策略，以周大福核心品牌为主轴，相继推出多元化的零售体验，包括周大福艺堂、周大福荟馆、周大福体验店等，以及HEART ON FIRE、T MARK、ENZO、SOINLOVE、MONOLOGUE等品牌，可满足顾客多样化的需求。

周大福借助以客为本的重点及其策略为基础，实践业务可持续增长的承诺，致力于业务、员工和文化方面推动长远的创新发展。发展成熟的灵活业务模式是推动周大福可持续增长的一大优势，在整个价值链中支持周大福追求卓越，以及延伸商机至不同社区和全球行业合作伙伴。

周大福拥有庞大的零售网络，遍及大中华、日本、韩国、东南亚与美国，并经营发展迅速的电子商务业务，能有效地执行线上线下策略，在现今的全渠道零售环境下成功突围而出。

正如周大福集团主席郑家纯博士在周大福2020年度报告中所说“周大福每次都能从市场跌宕起伏中安然度过，并把握当前机遇，实力更胜从前”。反映到股价上，上市以来，周大福在保持对投资者丰厚投资回报的同时，股价也在政治、经济环境变化无常的9年里保持坚挺，截稿时市值比2012年报期末市值增加130亿港元，超过同行业。

本文以周大福上市以来已披露的9个年度报告为主要信息来源，从市场环境、公司战略、经营策略、市场布局、品牌策略、业务模式、电子商贸、资本运作、财务表现等方面对周大福经营模式进行分析研究，总结周大福上市9年来在中国内地发展成功的经验，为同行业企业提供一定借鉴。

1 募集资金用途

周大福2011年首次公开发行股票募集资金154亿港元，用途如下。

截止到2012年3月31日，动用34亿港元用于偿还公开发行股票前未偿还贷款;動用27亿港元用于采购原材料及存货;动用1.5亿港元用于资本开支，以拓展零售点网络 （主要为中国内地）、为零售点进行装修、购置生产及研发设备。

2012年3月31日后，拟动用41亿港元用于采购原材料及存货，12亿港元用于上述资本支出用途 （主要为中国内地），余下部分用于一般企业用途。

由周大福募集资金用途可以看出，周大福对中国内地市场前景非常看好，募集资金主要用于原材料及存货的储备和零售点的拓展，其抢占中国内地市场的“野心”昭然若揭。

2 宏观环境分析

对企业外部宏观环境进行分析，顺势而为，是企业实现可持续发展的基础。外部环境分析重点关注识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，如国家政策、人口结构、国际局势、资本市场动荡等，反映出企业面临的关键机会和重大威胁，为公司战略制定提供依据。

纵观周大福上市后9年年报中对大势的分析和相应策略调整的描述，周大福上市后9年取得的辉煌成绩伴随着中国21世纪第二个十年的经济、社会发展，其成就与其对同一历史时期中国政治、经济环境的把握和前瞻性分析密不可分。

周大福2012：中国内地“十二五”规划于2011年出台，继续以扩内需为中心战略，巩固国内消费，是未来五年经济增长的支柱，内需对中国内地经济增长日益重要。随着城市内中产人口快速增多，加上税项改革等利好政策刺激国内消费，使收入水平与生活素质双双提高，中国内地珠宝零售营业额不断增长。目前中国内地人均消费不及世界平均水平，也不足美国的十分之一，意味着潜力相当巨大。展望未来，相信能实现可持续增长。

周大福2013：国家权力于2013年3月顺利交接后，新政府将2013年国民生产总值增长目标定为7.5%。随着政府持续推出利好的货币政策和信贷政策，加上中国城镇化加快，居民可支配收入提高，国内的奢侈品市场一片光明。

周大福2014：展望未来，中国内地成为全球最强经济体系之一和第二大奢侈品市场，对其经济发展深具信心，本集团对业务发展和经营所在市场中的长期前景感到乐观。但是由于出现若干不利因素导致的不明朗情况，如中国内地经济放缓、顾客消费趋势审慎和购买力下降等，虽然相信有关的负面影响只属短暂性质，对2015年财政年度的业务前景持审慎乐观态度。

周大福2015：鉴于城镇化进程持续，而且中产阶级不断增长，中国内地市场仍然充满发展机遇，因此继续专注发展该市场。特别是国务院总理李克强于2015年3月公布的“互联网+”国家战略，进一步显示在中国推动科技与零售相结合的重要性。周大福早已开始布局全渠道零售，利用互联网及科技为客户带来更佳体验，相信在中国内地的零售点扩张战略，加上善用各种科技，将有助于周大福掌握市场变化趋势带来的各种裨益。中国经济正在转型，旨在维持稳定、高品质的可持续增长，国民生产总值增长目标降至7.0%，创20多年来新低。此外由于教育水平普遍上升，加上可接触的咨询越来越丰富，中国消费者对奢侈品品味要求日益精细。

周大福2016：中国经济在经历过去20年的惊人增速后出现放缓迹象，2015年国内生产总值增长降至6.9%，在大众化宏观经济变化无常下，2016年财政年度充满挑战与不确定因素，奢侈品零售市场消费情绪亦受到资本市场波动影响。此外，中国消费者日益富裕，生活品味越来越高，追求更为个性化的产品与购物体验。然而，考虑到基本因素相对稳定、城市化进程持续推进及中产阶级不断增长，相信中国会保持可持续增长。

周大福2017：中国经济正走向消费主导，社会亦逐步繁荣富庶，长远有利零售业的发展，特别是奢侈品行业。即使中国内地经济放缓，但国内生产总值增长的绝对值依然保持全球最高，加上国民收入持续上升，中产阶层增加以及城镇化发展持续，中国经济增长潜力依然庞大。根据国家“十三五”规划，中国政府将落实措施营造放心便利的消费环境，有助于促进海外消费回流并刺激國内奢侈品消费。“新常态”经济的特点是增长放缓但有质量，主要由推动消费及科技创新引领增长，着重提高人民生活质量，随着消费者财富增加，越来越精通科技且其购物习惯日趋成熟，消费架构将会有所改善。

周大福2018：基于可支持配收入增加、中产人口不断增长，以及来自千禧一代的需求激增等情况，基本因素整体趋向乐观，支持经济稳步发展，有利于价格相宜的奢侈品消费。相信中国政府将采取措施加大振兴内地奢侈品消费市场力度，在建设小康社会方面取得决定性胜利。“新常态”经济的支撑因素将刺激消费增长，对于中国内地的长远前景非常乐观，深信将能继续共享经济发展的成果。当前，整体市场格局正酝酿多方面的蜕变，消费者对科技的掌握、成熟程度和知识水平皆比以前大幅提升，突破性的科技创新令市场转型，顾客喜好亦在不断快速演变。

周大福2019：预期中美贸易问题仍将复杂多变，环球经济增长或会持续疲软。虽然贸易谈判近期反复无常，欣然见到中国内地消费气氛初现复兴迹象，带动业务增长。中国作为全球经济主要增长动力来源，中国政府将会继续推行多方面的经济提振措施，刺激内需消费，应对当前的宏观经济挑战。事实上，税项宽减和下调增值税等措施，应该有助于舒缓短期不利因素，刺激当地消费。

周大福2020：2020年财政年度是动荡艰难的一年，在宏观形势不明朗因素及新冠疫情的双重打击下，令本已趋向审慎的消费市场气氛雪上加霜。目前的经济趋势及人口数据显示，较次级城市的消费增长率比一线城市强，而较次级城市与一线城市家庭收入差距亦持续收窄。由于中国内地较次级城市的生活开支相对较低，加上基础设施建设持续改善，预期这些城市将成为推动消费增长的新动力。

3 战略

威廉·科恩曾说，任何情况下往往是机会和威胁多，而利用机会或避免威胁所需资源少。战略的本质就是解决资源分配问题，为如何将优势资源分配给那些起决定作用的机会问题提供决策导向。

从周大福9年年报中，我们不难看出以下战略轨迹：周大福时刻关注中国内地政治、经济等宏观环境变化，以3年为周期制定战略目标，该目标一般在3年周期的第一年提出，同时制定相应实现策略。在3年周期中，周大福亦会根据政治、经济环境的变化按年度对战略进行调整，以保证战略目标与实际相符，如图1所示。

3.1 2012—2014年战略（扩张）

推行开设零售点的策略，借助加盟商对当地市场的深入认识和经验，主要集中在中国内地的三线及较次级城市。

继续零售网络的整合，将个别零售点迁往旺区，关闭部分效益较低的零售点及挑选个别零售点增加零售面积，针对性地改善零售点生产力，以提升同店销售增长。

推销毛利率较高的珠宝镶嵌首饰和比重得宜的产品组合。

根据市场需求灵活调整零售点的存货水平。

2014年零售点达到2000家;3年内营业额翻倍。

3.2 2015—2017年战略（深耕）

投资未来，维持竞争优势，把握市场机遇。

注重分店差异化经营，并顺应以全渠道方式接触顾客的趋势，从视觉、情感交流等多角度提升顾客购物体验。

按市场环境的变化调整大中华区的零售网络。

整合线上线下渠道，善用科技为顾客带来品牌新体验，回馈忠诚的顾客，并提升整体运营效率。随着全渠道零售模式的发展，不再单一以实体店接触顾客，顾客更可以选择线上购物或取得产品资讯到线下购物。

采用新的存货管理机制以及时回应市场的迅速变化，开展一个为期2～3年的计划，统一及保留存货拥有权，以便零售网络中的存货流动。

采用新存货管理模式的零售点超过1500家，超过500个加盟点采用统一存货拥有权计划。

3.3 2018—2020年战略（框架）

开展Smart+2020为期3年的策略性工作计划，长期致力于五大范畴提供无缝顾客体验：（1）推出更多产品创新项目以及推行多品牌策略。（ 2）提升门店体验，促进全渠道零售。

（3）培养以顾客为主导的生产能力和灵活的供应链，加强打造个性化的购物旅程。（ 4）投资大数据分析，利用见解建立更高效的运营模式，迅速应对消费者的喜好。（ 5）鼓励创新及创业文化，配合集团及整个珠宝行业人才发展。

与时俱进，紧贴市场步伐，不时检视网络和渠道策略，以应对由于地域广泛及市场多元化带来的零售渠道分散挑战。

3.4 2021—（生态）

展望未来，继续落实以客为本的策略，以达成四大长远目标： （1）扩大市场渗透率以保持市场领导地位。（ 2）建立全方位的珠宝生态圈。（ 3）成为一间具备创新能力及精通科技的珠宝公司。（4）透过数码转型提升营运效率，从而改善业务模式的灵活性和组织架构。

4 经营策略

迈克尔·波特将公司战略概括为成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。在总体竞争战略基础下，从公司层面，企业可选择一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略、收缩战略、剥离战略等。企业应根据长、短期战略制定并调整与之相适应的经营策略。

9年来，周大福以3年为一个周期的公司战略为指导，制定总体经营策略，以保证公司战略目标的落地实现，同时为公司在市场布局、品牌策略、业务模式和企业并购等方面具体实施提出了方向，如图2所示。

4.1 2012—2014年经营策略

（1）零售网络的拓展与整合。扩充及加强高潜力城市的零售网络，同时提升同店销售增长及加强市场渗透。

（2）提升品牌及加强产品组合。注入创新市场推广概念挽留忠实客户，提升品牌形象及客户满意度。

（3）加强垂直整合业务模式，完善价值链并进一步改善盈利水平。

（4）电子商务与线上线下整合。

（5）持续招揽、培训和保留人才。

4.2 2015—2017年经营策略

（1）选择性和针对性的开设零售点。

（2）注重分店差异化以針对不同顾客群，提升品牌形象及顾客体验。开设名贵、豪雅、时尚形象店及重塑店铺形象。

（3）多品牌策略。依靠庞大的零售网络拓展HeartsOnFire版图，推出Monologue和SOINLOVE新品牌。

（4）探索电子商务机遇和其他新的销售渠道。

4.3 2018—2020年经营策略

（1）推出为期3年的Smart+计划，以Smart+策略为基础，致力于业务、员工和文化推动长远的创新发展。

（2）Smart产品，推动多品牌策略，对准不同层面的顾客，扩大整体市场占有率。

（3）Smart渠道，构思跨越所有渠道的独特顾客体验，创造无缝的综合的线上线下顾客购物之旅。

（4）Smart生产，以优化的数据主导生产程序，支持产品的度身定制。

（5）Smart办公室，推动创新及可持续发展之文化。

（6）Smart顾问，数据分析，以顾客和市场的大数据支持经营。

5 市场布局

每一个伟大的战略都应有聚焦点，一个公司的市场布局应该非常清晰地体现战略聚焦点，建立适应行业和企业当下以及未来竞争要素的业务拓展计划。

依托整体经营策略，周大福在上市后三个发展阶段的市场布局可以概括为：“野蛮”生长阶段 （2012—2014年），即快速开店和扩充门市面积;整合转型阶段 （2015—2017年），减缓开店速度和调整零售网络;飞速发展阶段 （2018—2020年），通过加盟店快速扩张和继续优化产业布局。

5.1 2012—2014年市场布局

5.1.1 增量拓展

在具备增长潜力的二线至四线城市，如成都、重庆、西安、南宁、乌鲁木齐及贵阳等增设零售点;2014年内地零售点达到2000家。

继续与百货公司建立策略伙伴关系，并充分利用购物商场在全国各地 （特别是一线及二线城市）日益受欢迎而成为购物点首选的优势。

5.1.2 存量升级

精选若干现有的零售点来实行扩充门市面积，以便优化产品和系列销售，譬如福星宝宝系列以及完美婚嫁系列，致力提升同店销售增长。

5.2 2015—2017年市场布局

5.2.1 增量拓展

在国内700多个城市中，仅在约500个城市经营，未来仍有很大的发展空间。为确保新设零售点能够全面开发潜在市场，将集中经营较次级城市，并借助当地专才及专业知识协助开拓市场，未来将进一步利用特许经营模式，尤其是对于三线及其他城市充分利用加盟商对当地市场进行渗透;每年新开店店铺数量减少约100家。

5.2.2 存量升级

3年内，目标是将约10%零售点提升至“华贵”及“豪雅”风格，并引入旗下奢华钻石品牌HeartsOnFire，这些零售点大部分位于客户期望较高的一线及二线城市。

有选择性地整合现有零售网络，整合黄金地段的零售点数量及店面面积;受传统分销渠道 （如百货商场）整合重组需要，选择性地关闭部分零售点。

部分门店设计按照顾客需求而非传统的按产品材质划分门店与商品陈列区。

5.3 2018—2020年市场布局

5.3.1 增量拓展

在一二线城市继续选择性开设新店，而在较次级城市，扩大市场渗透将成为未来3～5年重点关注的范畴之一。将进一步利用加盟模式开拓较次级城市，尤其是县级城镇的市场，以善用加盟商的当地知识和人脉;每年平均新开店铺超过500家。

5.3.2 存量升级

基于消费升级，消费者对所购买的产品有更深入了解，令他们更加注重产品价值及实用性，亦愈趋注重个性化产品及专属体验。为在不断转变的市场中取得成功，在中国内地采取以客为主的策略。具体策略包括将持续于特选的周大福零售点进行优化，以提供不同门店的装潢、购物体验及多元化产品体验，以及改良产品包装以提升品牌价值，提供更佳的客户体验。

继续关闭百货公司零售点，如图3所示。

6 品牌策略

随着社会的进步和人们消费观念的进步，品牌不得不面对这样的事实：权利已经从公司转移到了顾客手中;人们关注的不再是产品而是意义;人们在社群、生态中进行消费并建立身份;品牌具备在不同技术之间流动的能力。在这样的环境下，品牌不仅是一种产品，而且是一种印象、承诺、关系和名声。企业需要为消费者提供同时具备核心利益、实体新形象以及扩展平台的商品或服务。

9年来，周大福的品牌策略经历了生产货物—打造产品—塑造品牌的三个过程，完成了迎合顾客—追随顾客—引领顾客的华丽蜕变，同时重视信息技术在品牌运营中的作用，打造名副其实的华人第一奢侈品牌。

6.1 2012—2014年品牌策略（迎合+货物）

成功有赖于各地建立多面的雄厚品牌形象，且具备能力迎合中国内地客户对珠宝首饰需求及消费习惯的转变。近年，客户对珠宝镶嵌首饰的需求日渐殷切，特别是对设计现代时尚且手工精湛的珠宝首饰的需求预期将大幅增加。为迎合顾客喜好逐渐改变，周大福已开始推出更多元化的珠宝首饰系列，包括珠宝镶嵌首饰、铂金、K金首饰产品。周大福亦透过为尊贵客户群举办珠宝拍卖活动，推出独一无二的名贵珠宝首饰，借以有策略地提升在大中华区的品牌认知，并巩固我们作为世界首屈一指珠宝商的领先地位。

6.2 2015—2017年品牌策略（追随+产品）

随着顾客的喜好日益多元化，周大福在此阶段开始调整一直以货品为主导的产品策略为更重视顾客对产品的情感诉求，并推出相关产品予以呼应。在新常态下，周大福将进一步加强货品管理，优化产品组合，透过创新、多元化的产品策略，透过有效且高效率的品牌管理及市场推广活动，巩固其在珠宝市场的领先地位。

周大福持续增加O2O市场推广活动，并相信传统广告及数码市场推广工具的融合可以发挥巨大潜力，达到更有针对性的品牌曝光。

凭借业务模式的优势和尖端科技，在此阶段推出周大福T MARK钻石品牌 （改变现时钻石行业管理，蕴含崭新的4TS概念，可让顾客从源头追踪钻石的生命旅程）;依靠雄厚的资金实力和远见卓识，收购美国Hearts On Fire钻石品牌;亦乘着卖座电影及受欢迎卡通人物热潮，如迪斯尼星球大战等，推出授权系列以满足顾客的需求。

6.3 2018—2020年品牌策略（引领+品牌）

践行多品牌发展策略，以周大福核心品牌为主轴，相继推出多元化的零售体验，包括周大福艺堂、周大福会馆、周大福传承、体验店以及HEARTS ON FIRE、 T MARK、 ENZO、 SOINLOVE与MONOLOGUE等其他品牌，以引领不同群体顾客的消费趋势。3年来，加强推广拥有精湛切割及打磨工艺的高级钻石品牌HEARTS ON FIRE，以及具有可追溯性的专属钻石品牌T MARK，亦于2018年推出SOINLOVE及MONOLOGUE两个主要针对年轻顾客的品牌，于2019年推出彰显文化精髓与现代美学之间的自然重合之传承专门店。

持续创新能力，成就了云柜台、D-ONE平台以及崭新线上销售平台“云商365”，以此开拓新销售渠道。

另外，赋权员工可以在社交网络推销产品。

6.4 周年庆活动

2014年85周年庆：为纪念周大福85年的辉煌历史，周大福举行了一连串活动以标志品牌85周年的发展，并展现其傲视同侪的丰富历史色彩及国际视野。周大福首度与四大国际珠宝行业领袖国际铂金协会、世界黄金协会、永恒印记及力拓集团合作，邀请各界艺术家与国际珠宝经营商携手以主题水、地、人及光创造珠宝首饰，彰显珠宝业的实力。压轴的瑰宝是国际奢华钻石品牌HEARTS ON FIRE为85周年庆专门打造的大师级作品“艳丽芳华”。

2019年90周年庆：以“传·创·共享”为主题，开展周大福90周年巡展，与持有者携手迈向百年新里程;邀请韩美林先生设计并推出90周年纪念金章。

周大福2014年和2019年销售收入分别为774亿和667亿港元;内地销售收入分别为421亿和425亿港元，均排在历史年度前两位。

7 业务模式

周大福成功的核心竞争力在于其80多年来积累形成的垂直整合经营业务模式，使其能够自如掌控整个产业链的前、中、后端，从而能够通过高效的资源配置和快速响应应对多变的市场环境，并能够牢牢掌控对加盟商的管理。9年来，在垂直整合经营业务模式的基础上，周大福与时俱进地对该模式进行信息化和智能化赋能，并借此升级产业链，使垂直整合业务模式历久弥新。

7.1 2012—2014年业务模式（垂直整合）

通过80多年的积累，周大福逐步建立了一套全面的垂直整合经营业务模式，能使周大福对完整价值链作出有效及严格监控，包括原材料采购、设计、生产及市场推广方面，以通过庞大的零售网络进行销售。周大福的垂直整合模式对其领先同业、提供最优质产品及服务至关重要，对其业务可持续发展极为关键。

7.2 2015—2017年业务模式（垂直整合+信息化+分区域管理）

周大福的垂直整合模式，能够集中和谨慎监控从原材料采购、设计、生产以及在庞大的零售网络进行市场推广及销售活动的整个过程，令其能够有效监控产品质量，并迅速回应顾客需求及喜好。

凭借现有业务模式基础和尖端科技，周大福率先进行创新，利用线上线下双渠道互动提升营运效率，并及时回应多变的零售市场环境。

鉴于零售店的增多和覆盖区域的增大，尝试使各营业地区作为一个独立个体，给予区域管理层更多的自主权，以发展当地业务及提高营运效益。

7.3 2018—2020年业务模式（垂直整合+智能化）

不断革新上游、中游和下游的能力，推动周大福向更多元化和可持续的业务发展。

（1）上游：加强原材料采购和加工能力，以满足自身多种产品和品牌的不同需求。

（2）中游：围绕四大主要原則—标准化、自动化、数据化和智能化，策划生产和供应链。在产品设计和开发、生产以及物流和分销等方面致力于投资创新和科技，为顾客及其他珠宝零售商提供更个性化的体验，如图4所示。

（3）通过强大的环球网络和全渠道零售，为顾客提供独特的购物体验和价值。利用智能奉客盘于顾客购物过程中所收集的咨询，可用作大数据分析及综合出有用的业务见解。

8 电子商贸

“珠宝产业的兴盛必然是在经济繁荣的后期，然后珠宝产业又是经济衰退时期第一批受到影响的行业”，珠宝行业这一特征要求珠宝公司必须及时改变，随时构建新的商业模式，提高企业在未来市场竞争中生存的概率。电商的出现改变了传统零售行业，为传统零售业发展创造出广阔蓝海;珠宝企业也应抓住这一机遇，在互联网人口红利衰退之前尽快抢占电子商贸市场。

周大福在上市前就已经意识到电子商贸的重要性，2012年年报中已经提出电子商贸是开拓客源的有效渠道。9年来，通过对电子商贸的持续投入和板块建设，周大福始终走在新零售模式的前端，并已建立了较为成熟的运营模式，电子商贸业务在其整体业务板块中的重要性和贡献度逐年提高，如图5所示。

8.1 2012—2014年（起步阶段）

投入資源，利用线上零售平台做数码化市场推广，线上与线下互动和客户关系管理的有效渠道，推动电子商务增长及提供360度购物体验。

8.2 2015—2017年（发展阶段）

电子商务及线上线下互动将继续重塑未来的零售业，为把握电子商务及线上线下互动所带来的商机，将庞大的零售网络与全新统一存货系统紧连，与线上平台伙伴合作，推出线上订单分配计划。该计划可让附近的零售点直接向顾客送货，缩短送货时间。实体店因而能够与线上客户建立紧密联系，全面产生线上线下协同效益。

电子商务于此阶段取得了快速的增长，主要是由于周大福加强了与主要线上平台伙伴的合作，其中最有代表性的是与京东和天猫合作的线上订单分配计划。

8.3 2018—2020年（提升阶段）

继续重视结合线上线下渠道的无缝购物体验，加倍注重渠道整合，建立品牌认知度，以求吸纳更多年轻新顾客，并提升整体购物体验。

云商365是基于企业微信上的小程序，链接至网络旗舰店，为员工提供更多建议的顾客管理工具，让顾客及员工可以随时随地，简单透过收集享有一站式体验。

2020年3月，周大福与网红李佳琦合作的慈善公益直播活动反映热烈，在30秒内卖出了约5000件珠宝。

9 资本运作

周大福的发展壮大离不开资本运作的力量，上市之后，周大福借助强大的资金实力，通过并购方式补强产业链，尤其在2015年和2020年分别收购来自美国的国际知名钻石品牌Hearts On Fire和彩色宝石品牌ENZO，极大丰富了集团多品牌策略，如图6所示。

10 财务表现

上市9年，周大福通过精准的战略定位和稳健的经营策略，在经历了抢金潮、中国经济结构调整、中美贸易摩擦、新冠疫情等变化莫测的国际、国内环境变化过程中，取得了稳定而出色的财务表现。

10.1 发展能力

收入稳定，广告宣传占比与收入成正比，如图7所示。

10.2 盈利能力

盈利稳定，如图8所示。

10.3 经营效率

效率稳定，同店销售有所波动，如图9所示。

10.4 股东回报

股东回报稳定，如图10所示。

10.5 公司市值

公司市值稳定，且市值总量和发展趋势优于周大生和六福珠宝，如图11所示。

参考文献

弗雷德·R·戴维.战略管理[D].北京：中国人民大学出版社，2012.

菲利普·科特勒，加里·阿姆斯特朗.市场营销原理[D].北京：清华大学出版社，2017.

马蒂·纽迈耶.品牌翻转[D].北京：现代出版社，2020.

黎志伟，欧阳勇军.珠宝新零售[D].北京：人民邮电出版社，2019.

W·钱·金，勒妮·莫博涅.开创蓝海[D].北京：中信出版社，2019.

Research on the Business Development Mode of Chow Tai Fook since Its Listing

Beijing Financial Street Capital Operation Center

LI Zhuo

Abstract： Chow Tai Fook Jewellery Group Co.， Ltd. was listed on the main board of the Hong Kong Stock Exchange in December 2011， with the vision to become the most trusted jewellery group in the world. Chow Tai Fook was founded in 1929 and is known for its product design， quality and value. Chow Tai Fook's success today stems from its sincere and eternal core values and its persistence in innovation and craftsmanship. Based on the nine annual reports disclosed since the listing of Chow Tai Fook， this paper analyzes and studies the business model of Chow Tai Fook from the aspects of market environment， corporate strategy， business strategy， market layout， brand strategy， business model， e-commerce， capital operation and financial performance. This paper also summarizes the successful development experience of Chow Tai Fook in mainland China in the past 9 years， hoping to provide some reference for enterprises in the same industry.

Keywords： company strategy; business strategy; market layout; operation model; brand strategy