Q制药企业构建价值型财务分析体系的思考

邢健

[提 要]随着医药行业的发展，制药企业的生存环境发生了巨大的变化，管理者更加关注企业长远的目标和整体价值的增值。过往财务分析以财务报表分析、预算分析以及各种专项分析为主，没有形成系统全面的财务分析框架，对各管理层的决策支持不够，对经营业务活动剖析不够深入，对企业的价值创造关注不系统，没有充分反映企业创造价值、实现价值增值的过程和驱动因素。文章根据Q制药企业财务分析现状，结合财务分析的理论发展过程，尝试以基于价值管理的理念去构建一个具有企业特色的价值型财务分析体系。

[关键词]价值管理;财务分析;价值链

[作者简介]邢 健，华润江中制药集团有限责任公司党委委员、财务总监，中级会计师，研究方向为财务管理。（江西南昌 330096）

一、研究背景

（一）背景概述

财务分析是现代企业从事一切生产经营活动和经济活动所必须进行的一项重要工作，有效的财务分析能够为企业经营者、管理者与决策者提供强而有力的决策依据，从而促进企业的进一步健康发展。随着医药行业的发展，医药企业的生存环境发生了巨大的变化，管理者更加关注企业长远的目标和整体价值的增值，然而过往的财务分析以财务报表分析、预算分析以及各种专项分析为主，没有形成系统全面的财务分析框架，提供的分析报告缺乏系统性与及时性，对经营业务活动剖析不够深入，对企业的价值创造关注不系统，没有充分反映企业创造价值、实现价值增值的过程和驱动因素。

（二）企业财务分析理论发展简述

1.传统财务管理与现代财务管理。传统的财务管理职能最重要的一个部分就是对具体业务的操作及处理，如收支账目管理、人员工资核算及发放、设备及物资成本核算支出等。此外还一定程度地参与整个企业生产运作过程管理和财务报表编制工作。简而言之，传统财务管理至少有六成时间花在业务处理、两成在过程管理和报表编制以及不高于两成在决策支持。而现代财务管理的管理理念财务不再是企业的具体工作部门，而是一个为帮助企业经营者、决策者做出正确决策而提供有效依据的真正意义上的管理与控制部门，其在各个职能的具体分配比例上面也与传统财务管理有很大不同，具体如图1所示。

决策支持所占比重的增加表明了现代财务管理在整个企业运作过程中的重要性增加，主要是体现在财务分析职能的发展，说明财务管理已经由着眼于历史控制向着眼于未来增值的职能转变。

2.财务分析与财务分析体系。一般认为，财务分析是以财务资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来作出正确决策提供准确的信息或依据。从表面字义来看是分析企业的财务状况，简单地说财务分析的内容都跟钱和数字有关，涉及企业的盈利水平、资金水平、投资回报、资本增长规模等，但深入思考后我们发现每个方面都是一个复杂的专业领域。

通过查阅现有的财务分析类文献，不难发现这些文献主要是阐述财务分析基本理论与方法，或者以公司制企业尤其是上市公司为分析对象，重点又以融资、投资和股利分配为内容来介绍企业财务分析的一般性问题。从财务管理理论上看，这些财务分析的方法已经有一定的系统性和完整性。例如：杜邦分析法利用几种主要财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

基于价值管理的财务分析体系（VBM）一般被阐述为通过深刻理解收入来源和产生方式，透彻理解成本分布对业绩影响及调整方式，以深入洞察企业运营状况及其提升应对变化的能力来全程洞察业务、支持决策、评估战略、管理价值。基于价值管理的财务分析目标，了解过去经营业绩、衡量目前财务状况、推动未来的发展和持续创造企业价值。思维和方法主要运用关注大势、基于底层业务、挖掘结构、应用对标等。基于价值管理的财务分析体系特征为：超越必要报酬率的企业价值最大化，强调价值驱动因素，重视现金流，关注持续发展。主要包括五个部分：企业增长能力分析;企业盈利能力分析;企业营运资本管理能力分析;企业风险管理能力分析;企业投资回报能力分析。总之，基于价值管理的财务分析体系能够有效关注企业的价值最大化，持续成长，是否具有充足现金流量以支持发展，同时也加大了对经营活動中各项风险的具体关注，是一种对企业全面发展具有极强积极性、主动性和推动性的财务分析体系。能够帮助企业深刻理解企业价值的决定因素，了解行业盈利差异，有效实施降本增效，平衡好短期业绩与长期价值之间的关系。

二、Q制药企业财务分析现状

（一）Q制药企业财务分析现状

Q制药企业在2018-2019年实行组织变革，由原来的法人管理架构变革成为以中心为管理主体的架构。变革后形成生产中心、营销中心、研发中心及职能平台四部分，各中心和职能平台进行专业化的分工，主要的业务链有OTC、处方药、配方颗粒、抗生素。

财务中心形成专业财务和业务财务的组织形式（注：共享财务在筹划中）。专业财务主要负责核算、资金、税务;业务财务主要负责生产、研发、营销及职能平台的财务支持，包括资源配置、业绩评价、成本管理、风险管控、决策支持职能。我们对财务分析现状进行了调研梳理：

1.目前给各管理层提交的财务分析报告情况，见表1及表2（注：只列示固定周期提供的分析报表与报告）。

从表1和表2可以看出，存在一个报告满足多个责任主体现象，财务分析报告种类繁多，内容分散且形式多样，有PPT、EXCEL，也有WORD形式。另外，财务分析主要数据来源较多，大多需要手工整理，调整口径，且效率偏低。

2.企业管理层对财务分析报告的反馈主要有如下问题：每月财务中心提供的财务报表分析，主要是财务数字对比，这些数字代表什么样的业务因素改变并没有清晰地描述与分析;各种财务专项分析报告问题分析比较深入，能反映企业存在的经营问题，但是比较分散，有时各种报告上的信息又不一致，难以确认数字之间的关联和准确性;上市公司的财务报告涉及很多调整事项，总是与业务部门的业绩数据有很多口径差异，导致疑惑;从财务中心提供的报告中可以看到很多分析指标的数字，但是这些指标结果是否在正常范围内缺乏结论性评述;目前了解财务信息主要通过资金会议和经营分析会议，缺乏一份及时性更强的简洁报告;财务各职能线提供的分析报告中各业务价值链的不同环节信息比较分散，整合不够。

（二）Q制药企业财务分析与目标差距

基于Q制药企业财务分析的现状，通过与价值型财务分析体系比较，结合管理层的需求，分析差距主要表现在以下几点：

1.财务分析体系性和系统性不够。未形成一套适合Q制药企业业务特点的财务分析体系框架来支持公司管理决策需求，财务中心各职能线在开展财务分析时也未能得到指导和界定。比如：公司财务分析的核心主线是什么？ 必须关注哪些方面？ 5C的价值管理理念如何体现在各种分析报告中？公司财务分析根据分析需求对象的不同需要分几个层级？5C财务分析报告与6S管理报告怎么分工和侧重？分析报告关注主维度和关键指标该如何选择？这些问题都需要在构建价值型财务分析体系时进行明确。

2.缺少一份完整系统的财务分析报告给公司管理层。目前公司管理层主要是通过公司总体6S管理报告了解公司运营状况，但对于公司整体财务状况的了解，信息来源还是很分散。各中心、部门都根据各自的工作情况向公司管理层提供不同的财务分析报告，公司管理层每月要看多份财务分析报告，涉及指标繁多，内容比较分散，分析维度不统一，不利于管理层做决策。所以我们需要重新调研管理层需求，根据管理层需求提供一份财务视角的完整分析报告，可能是一系列关键财务指标，也可能是一份PPT报告，但最终目标都是以最简洁明了的方式让管理层了解公司财务管理状况。

3.财务分析报告对象的分层不清晰。财务分析报告的需求者和使用者有来自外部的投资者、债权人，也有公司内部的各级管理人员，分析报告对象的不同决定分析内容侧重点完全不一样。外部投资者、债权人重点关注基于法定报表体现的偿债能力和财务状况，以及未来的增长预期。内部各层级管理者关注的是责任中心范围内定制的财务分析报告，因为根据公司组织结构和公司内的定位可以划分为多种类型的责任中心，如生产中心下的各生产单元为成本中心，营销中心下的各业务单元为模拟利润中心，不同的责任中心根据组织对它的定位，其对财务分析的需求完全不一样。

根据Q制药企业目前财务分析现状，有些责任主体可能有很多的分析报告支持，但有些责任主体得到的财务分析报告支持非常少，因此需要结合各责任主体的需要有针对性地设计财务分析报告，提供决策支持。

4.责任主体分散在价值链各环节，全价值链视角的经营分析不足。生产、研发、营销分开进行管理，分析主线不一致，仅能从单一方面去分析经营情况，很难体现出全产业链的经营情况。如营销分析会剔除成本影响从自身责任主体出发进行分析，无法体现整个价值链的经营情况。实际的市场竞争，是业务价值链的竞争，需要价值链的每个环节去面对市场竞争，面对消费者。因此价值链的核心能力与竞争形势分析应该是我们各环节分析的共同主线，只有这样才能强化全价值链的经营分析衔接，毕竟公司价值链的各环节工作最终都是为了实现全价值链的竞争优势。

5.财务分析报告未能深入经营环境，缺乏长远发展分析。首先，主要表现为分析以财务指标为主，未能将财务指标与业务指标关联，较少的灵活应用业务指标，使得分析不够贴近业务实际。例如，企业销售增长的波动有可能是消费端问题，也可能是供应端问题或渠道上的问题，仅仅依赖财务数据不能对问题进行深入分析。其次，对指标的变化分析较多停留在环比、同比的数字增减变动，即忽略企业内外部环境背景来分析指标的异动，其基本变量完全局限于成本、收益和风险，使得对市场决策的支持与评价都被淡化。再次，财务数据和指标多反映过去的经营情况，难于与战略指标融合，导致财务分析忽视企业的长远发展，也就得不出合理的分析与评价。

6.缺少一个信息化整合数据平台，效率低、整合差。目前各种专项分析的主要数据来源于各种渠道，需要进行手工整理加工，效率低且容易出错。深层次原因是目前公司各中心、职能平台根据各自的管理情况，开发了各种数据管理系统收集和管理经营业务数据，如预算管理系统、成本管理系统、营销费控支持系统、MCC系统、资金管理系统等，但是缺少一个强大的数据整合平台将产、供、销相关经营管理数据进行整合，导致信息无法从全价值链进行治理和分析，形成信息孤岛。分析报告的编制由各系统导数并经手工整理完成，给分析造成很大的影响。

三、Q制药企业价值型财务分析体系搭建对策

基于价值管理的财务分析理念和5C价值型财务管理理念，通过对Q制药企业的组织架构、经营情况以及财务分析现状梳理，结合各经营管理层对财务分析的需求，在Q制药企业构建一个具有本企业特色的价值型财務分析体系，应以企业价值最大化为总体目标，突出经营活动在企业价值创造和持续发展中的作用，强化现金流分析以及非财务因素分析，以战略分析为起点，以业务价值链为主维度，针对不同层次的需求主体提供有针对性的财务分析报告。最终形成以价值创造为核心的多层次、多维度财务分析体系，以实现管理推动和经营决策支持。

（一）财务分析体系搭建原则

1.全面性和系统性原则：搭建的财务分析体系，首先是要能体现公司整体的战略与竞争视角，始终围绕价值创造这一主线的一套分析体系。即选择明确的价值目标，确定一系列衡量价值的指标，合理分解指标形成一个系统;其次，从业务价值链的维度开展增长能力、盈利能力、营运资本管理能力、风险管控能力和投资回报能力分析并分解到责任中心，以实现从多角度、多领域支持公司经营决策。

2.实用性原则：搭建的财务分析体系需结合医药行业特点和Q制药企业实际运营管理特征，从围绕业务价值链的主维度需求出发，使得财务分析真正做到辅助决策和管理推动，高度重视财务分析的质量而非数量，真正能解决管理中存在的问题。

3.面向经营、辅助竞争原则：搭建的财务分析体系需承接公司战略愿景，突出经营活动在企业价值创造和持续发展中的作用，以业务需求为切入点，重视非财务指标，重视业务驱动因素分析，辅助市场竞争。即财务分析体系搭建要体现我们以客户导向的经营战略，应用业务指标，开展考虑内外部经营环境的经营分析，使资源投入的效果最大化，辅助公司取得竞争优势。

4.分层搭建原则：搭建的财务分析体系需能满足公司内外各层级管理需求，根据不同管理层级的需求，针对性搭建分层级的财务分析架构。

5.成本效益原则：财务分析体系中的财务分析维度与指标选取需考虑成本效益原则。实现长期和短期的平衡，定量和定性的平衡，始终抓住重点。设计恰当数目的分析维度，同一分析对象的维度越多，数据收集和统计的成本越高，因此要考虑分析指标获取成本和效益的平衡。

（二）基于价值管理的财务分析体系框架

根据价值型财务分析体系建设目标和原则，结合Q制药企业运营和管理實际，根据财务分析体系的“全面性和系统性”原则以及“实用性”原则，初步草拟了Q制药企业价值型财务分析体系框架（见图2）。

1.根据财务分析的使用者不同，分为外部分析报告和管理分析报告。外部分析报告使用对象为外部投资者、外部债权人、外部监管机构以及公司高管，主要是基于法定财务报表信息，分析企业宏观财务状况与经营业绩，反映绝对或相对的财务表现。管理分析报告使用对象为企业运营管理者，核心目的就是评价企业战略以及战略在经营管理、投资管理、财务战略等领域的执行效果，进而实现企业的价值最大化，结果的衡量是企业价值的相关指标。战略分析是管理分析报告的起点。战略分析主要是强调关注公司的战略是否能为企业价值增值，在资源有限的情况下如何选择股东价值最大化的战略，以及在战略框架确定的前提下如何以价值创造为核心来构筑战略的细节内容，该部分主要包括：市场环境分析、竞争战略分析和战略举措的落地跟踪分析。

2.在战略的框架下，需要进一步分解对战略执行过程的价值驱动因素，形成突出经营分析同时贯穿5C管理理念的价值型财务分析主体。以企业的业务价值链价值创造过程为基础，结合5C价值型财务管理理念和责任中心管理理念构建分析框架，将资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置五部分进行重构，分为两类：一是对于财务战略分析部分，如资本管理、资金管理、资金筹集和资产配置统一归为“资金资本分析”，这4个C除了反映公司资本结构外，更多的是强调专业财务创造价值。二是对于业务运营创造价值分析部分，如各业务价值链OTC、处方药、抗生素业务开展的分析归为“经营分析”，这一部分同时也体现为公司现金创造能力。主要突出经营业务创造价值的实现过程和路径，财务分析的重点是围绕各业务价值链开展，有效提高业务端之间的透明度，支持全价值链整合与市场竞争。这部分除了基于公司的财务信息解读，还需要根据业务信息、市场信息对企业财务业绩表现背后原因进行分析，找出驱动因素，为绩效改进提出指导建议，不断改善运营，创造价值。

3.经营分析以可持续的自由现金流创造为最终目标，以产业链为首要维度分析各产业链的增长能力、盈利能力、营运资本管理能力、风险管理能力和投资回报能力，具体如下：

企业增长能力分析，主要包括对企业收入增长速率的分析、对企业产品结构合理性（地域、客户结构）的分析、对增长策略包括竞争策略进行分析、对企业经济增长的来源分析以及对企业各项业务开展及发展策略的评估分析等。与行业和标杆企业增速情况对比，与既定的经营战略相结合，进行评估总结。

企业盈利能力分析，主要包括各业务价值链成本结构分析、各业务价值链的盈利模式分析、各业务价值链的盈利能力分析（如与行业平均水平、标杆企业水平比较、盈利能力模式的可持续性分析）等。

企业营运资本管理能力分析，包括应收、应付及库存等因素分析。应收账款方面，重点建设销售信用管理体系，重点关注应收及收款票据金额、周转效率、账龄等;应付账款方面，加强供应商付款政策管理，重点关注应付账款及支付票据金额、周转效率、账龄等;库存方面，建立全价值链库存管理，重点关注库存余额、周转效率、库龄结构等。

企业风险管控能力分析，包含财务风险管理能力分析，如公司偿债能力和资金流动性分析;也包含经营上的风险管理分析，如企业经营模式风险分析、企业投资风险分析以及各业务价值链的经营环节风险分析、企业内部控制体系建设与执行风险评估分析等。

企业投资回报能力分析，关注每一个业务价值链主体投入资本的回报能力，与公司的经营战略相结合，评估投资的效率。并且要对标行业平均水平和标杆企业水平进行回报能力的可持续性分析。

结合公司运营管理构架的现状，运用责任中心管理理念，对生产环节、营销环节、研发环节开展责任体系下的财务分析。要以企业战略为出发点，以激励与约束对称为标准探讨各个层次责任主体的权责利与经营业绩评价。在财务分析“辅助取得竞争优势”原则指导下，围绕以上五个方面开展分析，同时根据各自负责的产业链环节特点确定主要分析维度，如营销环节以产品、模式、区域为主要维度开展分析。

（三）Q制药企业价值型财务分析体系的主要指标系统及特征

1.以价值创造指标为核心，将战略举措进行价值衡量指标分解，把企业的各个层面用价值衡量指标的方式整合在一起。价值衡量的指标反映了经营活动创造价值的过程，使管理者依据价值创造的有利方向做出决策。价值衡量指标尤其强调经常性自由现金流的创造过程与增长潜力，同时关注实现可持续增长的风险因素，加强风险管理，将财务风险与经营风险控制在可接受范围内。

2.全面引入非财务指标。非财务指标指的是与业务经营密切联系，关系到企业价值创造的业务驱动因素。将这些指标纳入分析体系，成为在价值链环节与业务单元层面对实现财务指标的有效分解，有利于运用分析体系开展分析时迅速聚焦到业务变化的驱动因素，支持业务决策。

3.对战略形成有效支撑。财务分析体现在对战略的量化，通过EVA等指标对战略结果进行预计，从而对战略进行可行性评价。或者在做战略选择时，测量企业的资源最优化配置，做好对战略的细化。一方面，把战略目标分解为预算目标，为战略实施提供预算支持;另一方面，用价值驱动因素分析，找出保障战略成功的关键驱动因素，将关键驱动因素量化为关键绩效指标，构成战略跟踪的财务分析体系。

4.多维度、多层次，逐层分解细化。企业根据自身业务特点特别强调从多个业务价值链的主要维度开展价值创造分析，分责任中心分解价值实现的驱动因素。将财务指标与业务指标结合逐层分解到基层指标，将价值指标、财务指标、业务指标相关联，反映财务成果与经营过程的影响关系（见图3）。

（四）财务分析体系搭建路径

1.根据财务分析体系分层搭建原则，为满足不同需求对象对财务分析的需求，需搭建分层级的财务分析架构。其中对外的法定报告按照公司治理要求和相关准则，按时按质提供。对内的管理报告，需按照Q制药企业组织架构（管理架构，与法人架构不同，在管理架构中，一个责任中心可能隶属于某个法人主体，也可能由多个法人主体构成，如图4所示）以及对公司内各责任中心的定位，分别提供不同侧重点的财务分析。经过梳理和内部讨论，Q制药企业内部财务分析使用主体最终细分为三个层级，分别是公司层级、中心层级和生产单元/营销部门（区域层级）。

每个层级均会在总体分析框架指引下，通过调研需求、筛选确定指标集合、设立模板提供分析报告的三步走策略完善分析架构，总体计划2021年优化完成（见图5）。

2.Q制药企业的财务分析体系将以分类设计数据载体的方式进行体系构建。公司总体的价值分析以5C价值报表为主要载体，战略分析部分以6S为主要载体，各产业链、业务单元、区域经营分析以各责任中心的拓展损益表为主要载体。

四、Q制药企业价值型财务分析体系搭建实践应用案例

案例一：OTC业务营销区域拓展损益表的搭建

随着市场竞争环境的变化，针对OTC营销业务，近两年公司产品与平台资源策略如何在区域有效落地被反复研讨。如何充分考虑区域消费者与终端的不同特性，以及竞争对手的差异，在区域层面进行有效整合资源，制定更灵活、更高效、更有针对性的竞争策略，提升区域竞争优势成为业务资源投入变革的主要方向，OTC业务资源配置演变见图6。

结合Q制药企业价值型财务分析体系的框架，作为实现产品策略落地的区域责任主体，需设计一套以区域主维度的财务分析报表体系，即“区域拓展损益表”，以此来支持区域商业计划与POA落地，跟踪评价策略执行效果，提升区域资源投入效率。

（一）OTC业务营销区域拓展損益表的搭建思路

1.区域拓展损益表定义：区域拓展损益表就是以区域为主维度的，主要针对销售增长、资源投入效率、利润贡献回报等指标分析的一套管理报表。

2.定位和作用：经过财务与业务的多次讨论，确定其核心定位为通过找出区域销售增长驱动因素，设计成指标，进行量化分析，帮助区域合理配置资源，获得期望的经营结果。通过运用这套报表，做到能够结合区域业务策略，协助各区域找出业绩的增长点，提升资源效率，持续改善经营业绩的目的。

3.报表框架：区域拓展损益表主要包括1套主表和4套附表，即“1+4”报表框架（见图7），主要体现业务增长、资源效率、利润贡献三个方面的内容。其中客户流向产出类报表体现业务增长;费用投入类、投入产出类、队伍效率类报表体现资源效率;利润表体现利润贡献。

4.编制主体：该报表以OTC零售平台营销区域为编制主体，由营销中心及财务中心联合制定统一的编制原则与数据口径，由区域财务编制。

5.服务对象：OTC区域经理，区域销售市场经理。

6.编制频率：主表（利润表）每月编制一次，全套报表每季度编制一次。

7.报表应用方式：区域每季度POA会议上使用此表格相关数据展示各区域经营情况，辅助区总与销售市场经理对市场进行更好的判断与决策。

（二）OTC业务营销区域拓展损益表实际运用介绍

以某区域2019年X季度财务分析为例：

通过区域客户流向数据报表，从不同视角，结合平台策略，分析区域在各平台、地区、产品等各维度上的市场流向数据表现，从而找到区域业务增长驱动因素，如客户单产、客户变动率等，将这些业绩驱动因素翻译成量化的分析指标，并通过该量化指标的分析，来找到影响增长的驱动因素（见图8）。

以直控平台为例，其业务增长的驱动因素主要有直控终端的固化、单产、购进频次等，即把这些因素翻译成量化指标。

若某地区多数客户连续两年均有购进公司产品，则该地区客户变动率低，说明该地区直控终端的工作有效，需继续关注该客户单产;若该地区直控终端客户变动率高，也需向业务了解异动原因，是市场环境影响，还是终端、产品策略问题（见表3）。

在客户固化较好的情况下，持续关注直控终端的单店产出是否增长，特别是重点投入资源的终端，以及排名靠前的终端。通过分析帮助业务找出待提升单产的终端，由业务制定营销举措并实施，最终达到增长的目的（见表4）。

此外，直控终端一定期间内的购进频次，反映终端活跃度，购进频次较高的客户数量少，则表明需要持续培养终端的购进习惯，这是实现持续增长的重要驱动因素（见表5）。

（三）资源投入效率分析

OTC区域营销资源通常以活动的形式投入，衡量资源投入效率则应以营销活动为主维度开展分析，根据营销活动目的、活动目标及活动的方案，设置不同的评价指标。活动结束后，根据相关指标评价活动执行效率、效果（见图9）。

（四）利润贡献分析

业务增长分析和资源投入效率分析最终都将以利润贡献提升的结果呈现（见表6）。作为实现产品策略落地的责任主体，区域并不是一个完整的利润中心，产品成本、品牌投入、平台投入均为区域不可控成本。因此，对营销区域设计损益表时考虑了两个关键点：

1.在编制区域拓展损益表时，对区域责任主体不可控的成本费用均按标准量设定，损益表结果关注点放在区域可控部分的表现。

2.在损益表中，除了考虑成本费用外，对区域销售模式所需的营运资本成本按照设定的计算规则也作为一个利润抵减项考虑，督促区域关注运营质量。

（五）小结

OTC营销区域拓展损益表设计之初，企业借鉴了海尔以及知名央企的宝贵经验;搭建之中，调研了区域、产品组与营销中心的综合需求;推广之始，聆听了管理层、区总、区域财务经理等全方面的声音与建议。经过一年的推广，达到了推广预期，总部营销业务和区域经理均认可该工具确实能帮助大家找出增长驱动因素，提升资源配置效率，改善经营业绩。后续将固化OTC营销区域拓展损益表使用指引，提炼优秀案例，完善编制流程，使区域拓展损益表工具在支持业务增长、提升资源投入效率上发挥更大价值。

案例二：责任中心月度经营分析体系搭建梳理

Q制药企业在2018-2019年实行了组织变革，生产中心、研发中心、营销中心和职能平台跨越企业法人构架进行设置。随着中心管理模式的运行，以往以法人为主体的财务分析报告已经不能满足各责任中心管理层的决策需要。需要在Q制药企业价值型财务分析体系框架下，搭建以各责任中心为主体，能从不同维度分析业务价值链增长能力、盈利能力、经营风险情况的分析报告，满足责任中心管理层决策需求。

1.搭建原则：按责任主体划分责任中心，以责任中心绩效管理为出发点，对分析内容以责任中心可控和不可控进行划分，可控是指在该责任中心管理范围内的部分，不可控是指不属于该责任中心管理范围内的部分，责任中心的财务分析主要分析其可控部分。

2.定位与作用：责任中心月度经营分析主要通过对各责任中心可控管理范围内的经营过程进行深入跟踪分析，从不同维度去看各价值链业务增长能力和盈利能力，以及经营风险情况，并根据管理层的需求提供多维度不同的报表和数据产品，以支持管理决策。

3.分析报告框架：责任中心财务分析报告的总体框架包含三部分：责任中心关键指标情况、经营分析和专项分析（含对标分析），其中经营分析主体部分为增长能力分析、拓展损益分析（盈利能力分析）、营运资本管理能力分析和经营风险分析。

4.编制主体：责任中心月度经营分析报告以责任中心为编制主体，由各责任中心支持财务进行编制。

5.服务对象：责任中心管理层。

6.编制频率：每月编制一次。

五、拓展与优化思考

（一）Q制药企业价值型财务分析体系框架的最终探讨确定

财务分析体系包含法定分析和管理分析，作为价值型财务分析的主体管理分析报告部分以战略为起点，承接战略要求，将5C价值管理理念贯穿到管理分析报告的始终，分析各价值链的增长能力、盈利能力、营运资本管理能力、风险管理能力及投资回报能力，在业务单元层面将财务指标分解为业务关键指标，进而形成多层次、多维度的分析框架。此框架还需要内部探讨并最终确定，包括外部标杆的选取与对标分析流程，非财务关键指标的筛选，财务分析体系与6S管理报告体系如何分工和侧重等，这些都需要与公司战略部讨论确定。

（二）形成一份面向管理层的价值型财务分析报告

1.完成管理层需求调研和分析模板設计

财务中心将根据价值型财务分析体系框架涵盖的内容，梳理出财务分析指标清单和模板，开展对公司管理层的需求调研，并确定关键需求清单。

2.完成公司总体财务分析报告的编制

根据需求调研结果，财务中心将优化公司总体财务分析模板的设计，并开始按照此指标清单和模板定期提供分析报告，提供给管理层使用，推动管理和支持决策。

（三）推进企业多层级财务分析报告体系的搭建

财务分析体系从“公司层面”“中心层面”“生产单元/营销部门、区域”三个层面进行搭建，其中“公司层面”分析即为上面提到的“价值型财务分析报告”，“中心层面”和“生产单元/营销部门、区域”由生产、研发支持财务和营销支持财务，在价值型财务分析体系总体框架内进行承接，每一层面均按需求调研—模板搭建—分析报告三步走进行，计划在2021年完成所有层级的分析报告体系建设。

（四）推进信息化BI系统建设

要实现全价值链的分析，需要对目前的信息化系统进行整合，形成全价值链的数据管理系统。具体整合思路如下（见图11）：

1.从产业链的角度将目前的业务管理系统进行整合，整合后系统能体现产、供、销一体化，从业务后端体现生产全过程管理，如成本构成、供应商管理、库存管理等;在业务前端能体现营销的开展情况，如分产品、区域、模式的销售，终端流向数据，费用投入效率等;在生产与业务中间能体现产销协同过程，经过整合形成业务数据管理系统。

2.将财务核算相关系统统一整合在一起，形成财务会计信息系统。

3.对业务数据与核算数据实现管理口径与会计口径可视化调整，实现管理数据与核算数据的分离与协同，并统一在数据仓库中进行管理与使用。

4.实现各层级的分析数据能直接从数据管理仓库中获取。信息系统建设整体思路如下，后续将跟公司信息部沟通整体的建设进程。

六、结束语

价值型财务分析体系建设是一个将理论运用于实践的长期过程，要求企业从自身发展特点出发，结合企业目前财务分析体系存在的问题，逐步构建基于价值管理的财务分析体系框架，并确定建设原则与建设路径。在体系建设过程中，应从价值管理视角，结合5C价值型财务管理理念，从满足不同层级需求出发，提供不同的财务分析内容，最终构建完善的价值型财务分析体系框架。同时还要关注如何做好财务分析，财务分析有哪些常用技术和方法，如何更好地洞察业务需求，以及怎样提升财务分析的影响力，不断在实践中探索与补充完善，践行管理推动，支持价值创造。

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[责任编辑：上官涛]