有线电视企业业财融合路径分析

刘 维

（广东省广播电视网络股份有限公司，广东 广州 510600）

企业业财融合的基础为管理会计四大原则中的融合原则，是企业对这项原则提炼的结果，属于管理会计的范畴。有学者在研究后认为，企业财务部门和业务部门借助信息化手段促进业务、现金和信息之间的共享，并以共同价值目标为前提，对企业各项业务和财务工作进行统一策划、决策、控制和评价等管理活动，帮助企业获取更高经济效益的过程就属于业财融合。因此，满足企业决策者的数据需求，推动企业可持续健康发展，就是业财融合的主要目标。在新时期下，有线电视企业想要实现进一步发展，必须要积极推动业财融合。

一、有线电视企业业财融合的意义

通过上文介绍可知，所谓的业财融合是指促进业务和财务活动的有机融合，为达成这一目的，财务人员应该加强对企业各项经营业务的了解，掌握企业内部运行状态，及时且充分的获取一线信息，通过这种方式，使业务活动开展的数据需求被有效满足。业务部门在获得数据后，会结合自身所掌握的知识制定科学合理的决策，从而优化企业资源配置，为企业发展创造有利的条件。有线电视企业业财融合的意义主要体现在以下方面：

1.有利于精细化管理目标的实现

有线电视企业由事业单位改制而成，内部控制建设尚存在诸多不足，管理方式较为粗放，在这种管理模式下，企业管理理念和方法滞后。业财融合有助于解决粗放式管理模式，促进业务流、财务流、管理流和信息流的融合共享，同时还能在系统内部整合多个部门所反馈的信息，为企业精细化管理目标的实现，创造有利的条件，与此同时，还能使重复劳动减少，并有助于财务部门及时且主动的获取各项业务信息，化被动为主动，业务信息获取效率和质量也会随之提升。

2.强化财务部门的管理职能

在会计核算下，财务人员对业务的核算主要以事后核算为主，简言之，就是在完成业务后，向财务人员交付数据，由财务人员负责财务数据的核算。但这种核算方式仅属于事后监督，所起到的作用较为有限。业财融合作为有线电视企业财务人员转型的方向，可以促进事后监督朝着全流程、全业务监督的方向发展，具体表现为实现对业务开展全过程的审计和监督，业财融合可以真正做到事前、事中和事后监控，财务部门的职能也会由简单的核算，转变为管理和控制业务。

3.增强企业的竞争力

有线电视在三网融合背景下，面临着严峻的考验，究其原因，主要是有线电视企业的主要业务为数字收费，但当前时期，人们可以利用网络收看节目，导致有线电视企业业务量逐渐减少，其发展也陷入了困境。而业财融合有利于企业内部信息交流和传递效率的提升，同时还能避免信息沟通不顺畅所引发的问题。简言之，就是有线电视企业可以及时获取信息，对企业资源进行优化配置，并在此基础上制定科学合理的决策，以此来规避经营风险[1]。

二、有线电视企业业财融合实现路径

1.完善内控制度优化工作流程

在历史因素的影响下，有线电视企业直到2012年才被省广电局剥离，在初入市场竞争后，有线电视企业尚未建立完善的内部控制制度，财务人员、业务人员和管理人员对业财融合的认识也较为浅显。具体表现为在企业日常经营中，财务和业务部门的职责十分清晰，各司其职，彼此之间的沟通交流较少，可以将业务活动和财务管理视为两个独立的工作。以合同流为例，业务部门负责合同的洽谈和签订，而财务部门仅负责开具发票，财务人员会将合同条款作为依据，对发票开具项目和税率进行明确，对合同的了解程度较浅，并且对收入、成本的核算也十分简单，后期业务部门也没有对合同进行跟踪管理，致使应收账款逾期情况频繁出现，为企业出现经营风险，埋下了隐患[2]。

有线电视企业应立足于自身实际情况，对内部控制制度进行完善，在企业内部营造良好的氛围，促使企业各部门加强彼此的沟通和交流。与此同时，还要对工作流程进行优化，使财务流程与业务流程互相关联，财务人员需要深入业务一线，通过管理会计方法和模型的运用，与业务人员一起梳理业务活动，以此来优化业务流程。业务部门需要及时为财务部门提供基础信息，而财务部门需要向业务部门及时反馈工作中存在的问题，并通过沟通的方式探索解决问题的方法。工作流程优化还要将有线电视企业长期战略规划和业务发展情况作为依据，确保优化后的工作流程与企业管理模式相契合，最终做到全局业务流程的优化。

2.加强人才队伍建设

高素质的财务管理人才，是有线电视企业实现业财融合的前提条件。业财融合对财务人员个人素质、专业能力等提出了非常高的要求，财务人员在具备专业知识的基础上，还要了解财政和税收政策，并在日常工作中不断学习新知识、新技能，促进自身沟通能力和管理意识的提升，同时与其他部门建立良好合作关系，能够深入其他部门的业务流程，运用管理会计方法和工具，找出业务活动中的关键点，实现优化业务流程的目的，并在此基础上，满足业务部门的数据需求。但在查阅文献资料后得知，目前，有线电视企业财务人员对本岗位知识技能的掌握程度较为扎实，但对于其他专业和部门的了解却较少，所给出的分析报告，多为简单的数据罗列，而业务人员并不懂财务知识，在经营活动中通常会忽视税务和其他经营风险。比如：在数字收费收入下滑后，财务人员会以数字角度为切入点，对数字收费下滑、用户流失现象进行分析，在分析过程中没有结合市场数据和运维数据，导致原因分析结果并不准确，事实上，导致上述问题发生根本原因为竞争对手下调资费、自身收视内容缺少时效性，与受众收视习惯不符、服务质量不佳等[3]。

结合上文可知，高素质管理人才的缺失，是制约企业业财融合的重要因素，为此，有线电视需要组织财务人员参加培训活动，并针对财务人员的未来发展，为其建立职业发展通道，满足其自我价值实现需求。考虑到复合型人才是有线电视企业实现业财融合所需要的人才，针对复合型人才需求，企业高层管理者应做好人力资源长期规划，通过多种培训方法的应用，培养优质的复合型人才。以某有线电视企业为例，该企业针对人才队伍建设现状，组织员工定期参加培训，培训内容不仅包括本专业的知识和技能，还包括其他板块的业务知识，通过这种培训方式的运用，促使业务人员掌握财务知识，财务人员掌握业务知识，结果表明，在完成培训后，财务人员对各部门业务流程的熟悉程度进一步加深，能有效参与到业务部门的需求调研中，并在业务开展全过程中扮演指导者的角色，提出专业性的意见。而业务人员在具备财务知识后，可以在业务开展过程中站在财务人员的角度进行思考，并配合财务人员开展各项工作，最终使财务管理事前预测、事中控制和事后分析的作用充分发挥。

3.优化激励和考核机制促进业财融合的有效联动

在有线电视企业内部，业务部门和财务部门由于关注点和利益分配机制存在差别，因此在工作过程中容易产生矛盾。业务部门和财务部门的关注点存在差异，具体表现为业务部门通常仅重视用户数量是否增加、指标是否按期完成、市场占用率、品牌形象等，对各项业务指标背后的财务经济效果并不重视。而财务部门更加注重成本控制和增加经济效益。比如：有线电视企业为开拓市场与客户洽谈的过程中，业务部门会关注这个项目是否会为企业带来经济收入、是否具备可持续发展价值和项目顺利实施的可行性。而财务部门的关注点则明显不同，其关注点主要为项目收入成本的配比情况、前期投入情况、采购资金是否需要预付、资金占用比重、获利情况等。业务部门与财务部门各司其职，缺乏有效的沟通和交流，使业财融合难度显著提升。

针对业务部门和财务部门关注点和利益分配机制存在差别的现状，有线电视企业可以通过优化激励机制的方式，调动各部门的积极性和主动性。激励机制的优化和落实，可以使员工工作的严谨性和规范性进一步增强，并让每一个员工都能承担相应的责任。尤其是年度和月度绩效考核措施的落实，还能为战略项目的落实提供保障，比如：有线电视企业可以将追偿收入回收率、保护增户、销售利润率等指标分配给业务部门，以提升基层的工作动力。对于新建项目，需要对长短期投资规模、投资风险、回收期、资本成本等指标进行考虑，以此来规避不考虑成本的重复建设问题。财务部门需要将制定好的指标落实到业务部门，并为业务单位绩效评价体系设计提供支持，协助企业管理层建立正确的考核体系。以某有线电视企业为例，该企业为促进业财融合的有效联动，针对财务人员设定了平衡计分卡，学习与成长指标所占的权重为70%，主要包括的指标为业务处理量、处理速度和准确性。对于财务管理工作而言，业务处理是否及时和准确至关重要，因此，这两个指标所占的权重分别为25%。客户层面的指标权重为30%，考虑到财务部门和业务部门之间的有效联动，在二级指标中设置了业务部门对财务人员的满意度，业务部门反馈信息是否及时等，如表1所示。

表1 有线电视企业财务人员指标权重

平衡计分卡的设定，只是优化激励和考核机制的重要内容，针对不同部门和不同工作流程，还要采取具有针对性的激励考核方法和指标。在完成指标体系的建立后，还可以借助信息系统对绩效考核全过程进行管理[4]。

4.采用信息化系统实现信息共享

有线电视企业在其发展的不同阶段，为满足自身的需求，会开发和运用信息系统，比如：财务部门所运用的ERP系统，人力资源管理部门的人事系统、物资部门的供应链系统等，但由于同一规划缺失，导致这些系统彼此独立，其后台数据无法有效衔接和共享，存在严重的信息孤岛现象，最终使业财融合被信息壁垒所束缚，具体表现为财务部门所统计的信息，无法为业务开展提供有实质性的帮助。

在信息化时代下，有线电视企业各部门都应用了信息化系统，为实现系统之间的有效联通，建议有线电视企业对一体化系统进行应用，在财务核算和制定决策时利用统一标准转化的财务信息。比如：在企业开展业务时，通过一体化系统对业务落实情况、采购付款、合同管理等环节进行综合规划，使企业各业务单位和职能部门之间通过一体化系统实现信息的共享和交换，为财务人员对业务进行深入分析创造有利的条件。系统一体化有利于实现对各种项目的准确预测、决策和管控，比如：以项目前期为切入点，通过详细调查的方式，对业务开展情况、财务状态、运营能力和信用资质进行全面把握，在这一过程中，还要分析业务开展过程中的各项财务信息，包括业务收入、业务运行成本、业务利润和业务资金占比等。此外，为提升工作效率，有线电视企业可以与软件商进行合作，让其针对企业实际情况制定一体化系统，通过标准协议使系统各模块后台数据有效对接，并支持业务数据转化为财务数据，以此来推动业财融合。

5.注重企业业财融合文化的培养

业财融合在作为管理模式和管理信息系统的同时，也可以成为企业管理文化的重要组成部分，是对管理会计价值观的充分体现，主要包括以下方面：第一，以数据为主，通过数据的运用，使决策的有效性和科学性得到保证；第二，价值优先，获取经济效益是企业一切活动开展的根本目的；第三，标杆管理，对企业未来发展方向进行明确；第四，闭环管理；第五，人才队伍建设，想要实现业财融合，需要将管理会计价值观作为基础，并将其作为管理会计文化发展的契机。

如果有线电视企业想要实现业财融合，必须重视业财融合文化的培养。究其原因，主要是企业文化和企业战略规划具有高度一致性，因此，渗透和宣传企业文化至关重要。需要将企业文化贯穿于企业各项工作之中，比如公司培训、公司教育等，借助企业文化加强企业和员工之间的联系，使二者成为互通有无的命运共同体，在推动员工个人发展的同时，还能实现增强有线电视企业市场竞争力的目标。

现阶段，业财融合内涵对财务的定位主要以服务、协同、决策支持和沟通为主，十分重视业务和财务的一体化发展。在这种情况下，有线电视企业财务部门需要明确自身的定位，在与业务人员沟通时应秉持平等的原则，应以解说的工作姿态为主，如果财务部门工作人员以领导的姿态与业务人员沟通，会起到适得其反的作用[5]。

6.加强业财融合的风险把控

业财融合有利于提升企业的工作效率和强化企业的风险管控能力，但与此同时，有线电视企业也要高度关注业财融合所带来的风险隐患。以某有线电视企业为例，该企业为应对业财融合风险，在企业内部成立了专门的风险管理部门，由该部门对业务重要环节设置风险控制点，并立足于企业实际情况，打造了风险管控体系，为业财融合提供保障。

第一，信息系统风险，有线电视企业一体化系统在运行过程中所面临的风险包括管理风险、制度风险和操作风险，公司在系统集成阶段尚未到来前，需要针对可能会发生的风险制定风险防控措施，避免系统在运行过程中因故障而停止。针对管理风险，应构建风险防控体系，并加强设备维护力度，确保系统始终保持在最佳的运行状态。

第二，流程变动风险。业财融合实施后流程重塑所引发的风险，就是所谓的流程变动风险。比如：新旧流程衔接不畅、新流程不合适。流程风险的出现，会导致企业经营发展受到影响。为规避这一风险，建议有线电视企业在重塑流程时以核心流程区域为切入点，通过逐个展开和优化设计的方式解决问题。

三、结论

综上所述，在市场竞争不断激烈的背景下，有线电视的生存发展陷入了困境，尤其是互联网技术的普及，导致有线电视用户数量不断减少。在这种背景下，传统财务管理模式已经与有线电视企业的经营管理需求不符，业财融合成为了增强有线电视企业市场竞争力的重要手段。有线电视企业业财融合的实现，需要完善内控制度优化工作流程、加强人才队伍建设、优化激励和考核机制促进业财融合的有效联动、采用信息化系统实现信息共享和培养企业业财融合文化。通过这些措施的落实，使业财融合的目标真正达成。