互联网金融背景下中小商业银行战略成本管理应用分析

李嘉玮

【摘  要】战略成本管理由传统成本管理衍生而来，在战略成本管理的思想下，企业需要分析所面临的生存环境及竞争地位，有效地降低成本并改善投入产出比，作出正确的管理决策，从而更好地实现成本管理目标。战略成本管理已越来越为企业所重视，但在实际运用过程中仍存在一定的问题与不足。论文结合互联网金融的时代背景，分析了中小商业银行中的战略成本管理现状，阐述了相关建议，希望对银行有效运用战略成本管理而提高经济效益有所帮助。

【Abstract】Strategic cost management is derived from traditional cost management. Under the thought of strategic cost management， enterprises need to analyze the living environment and competitive position they are facing， effectively reduce cost and improve the ratio of input-output， make correct management decisions， so as to achieve the goal of cost management better. Strategic cost management has been paid more and more attention by enterprises， but there are still some problems and deficiencies existing in the process of practical application. This paper analyzes the current situation of strategic cost management in small and medium-sized commercial banks combined with the background of internet finance， and expounds relevant suggestions， hoping to help banks effectively use strategic cost management to improve economic benefits.

【关键词】战略成本;互联网金融;中小商业银行

【Keywords】strategic cost; internet finance; small and medium-sized commercial banks

【中图分类号】F830.42;F832.33                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）06-0003-02

1 企业战略成本管理介绍

战略成本管理就是以战略的视角对企业的价值链进行成本管理，结合自身优势为企业管理提供战略性成本信息，降低成本并创造竞争优势，提升企业战略地位，以利于企业适应外部不断变化的环境。战略成本管理是成本管理与战略管理的结合，在战略成本管理的思想下，企业既要注意控制成本，又要结合战略目标，做好成本信息的收集、处理与利用等相关工作，帮助企业更好进行整体规划与战略决策，从而保障战略成本管理的有效性。

在战略成本管理的分析过程中，包括外部环境分析和内部分析，主要有PEST分析法、SWOT分析法和价值链分析法等，本文主要介绍SWOT分析。

SWOT是英文Strength、Weakness、Opportunity、Threat的缩写，即通过企业面临的强势、弱势、机会和威胁这4个要素，来分析所处的战略环境，帮助企业利用好所拥有的优势和机会，同时，使弱势和环境中的威胁降到最低。SWOT分析法通过各项分析，为公司的战略决策提供了很好的参考。

2 中小商业银行的战略成本管理

银行作为金融业的支柱，战略成本管理自然是日常运营中的核心环节之一。目前，很多中小商业银行开始重视战略成本管理，但仍然较为粗放，并不成熟，在实际的运营中也存在着多方面的问题。

2.1 中小商业银行战略成本管理现状

在我国，中小商业银行将责任分配到具体对象，更注重成本效益，成本规划更详细，更利于成本管理，但缺陷是责任人任务重大，如果完不成任务便会有较大损失。同时，现在很多银行设立互联网金融部门，这些部门具有的优势是没有实体网点，完全依靠互联网平台，在很大程度上节约了运营成本，虽然存在一定的网络风险，但是从竞争力和便捷程度来说前景非常广阔。

2.2 中小商业银行战略成本管理中存在的问题

2.2.1 财务核算较为传统

目前，很多中小商业银行的财会处理还停留在凭证编制和账簿保管阶段，也是出于会计本身机密性的考虑，仅是依靠电算化来减少手算的时间，而并没有将会计流程串联起来，成本核算的流程仍较为传统，也没有对数据进行深层次的挖掘，数据未体现深度的参考价值，无法提高管理效率。

2.2.2 战略成本管理没有渗透到价值链的各个环节

中小商业银行的战略成本管理并不十分精细，部分业务环节成本未能准确核算监控，部分成本也无法准确分摊。目前，大多数银行运用事前测算、事中计量和事后核算3个阶段的思路，但这仅能在事后体现其经营管理成本，并不能准确进行事前预测与事后评价，也就无法有效缩减成本、防止浪费。

2.2.3 信息处理的风险影响成本核算

战略成本的精确测量需要对系统数据进行完善的分析，并通过价值链分析法来帮助管理者进行决策。然而许多中小商业银行的科技实力相对较弱，数据分析能力不强，就可能造成沟通不到位、数据传输效率低等问题。同时，信息真实性的风险也会影响整体的数据分析。

2.2.4 偏重于显性成本，忽略了隐性成本

处于互联网金融的大环境下，银行在开发新产品、改良业务流程的过程中都会出现很多隐性费用，那么要想最大限度降低成本，不僅要对显性成本有效管理，对隐性费用也要严格管控。然而许多机构仅关注显性成本，通常以降低经营水平为代价来降低成本，没有考虑经营风险，没有意识到战略成本管理与以往成本管理的不同。

2.2.5 未建立完善的战略成本管理系统

许多银行尚未建成健全的战略成本管理体系，现行系统仅仅能完成平常的一些核算工作，无法科学地利用成本信息，导致无法准确了解每项成本的来源、收益、存在的风险，也使得战略成本管理无法被有效地应用。

3 改进方法与应用分析

3.1 改进方法

3.1.1 强化战略成本管理意识，提升竞争优势

中小商业银行要摒弃“高收益低成本”的传统成本管理思想，避免以降低产品或服务质量为代价来取得短期利益，而应明确自身的发展优势，用特色的发展战略来改善成本收入比，提高利润率。在产品同质化程度高的市场中，要加强战略布局，分析业务缺陷，提升竞争优势。

3.1.2 加强内部管理，提高资金效率

商业银行最大的业务效率来自业务流程再造，即重新评估业务流程，压缩业务环节，使得收入和客户满意度提高，从而带来较高的投入产出效率。中小商业银行应该进一步明确企业内部分工，减少不必要的资金项目，降低中间业务信息成本和线下运营成本，提高资金使用效率。同时，要加强应收账款、坏账的管理以及对成本费用的控制，并完善内部审计制度，严格审查。

3.1.3 挖掘成本管理潜力，提升管理质量

在互联网金融飞速发展的大环境下，要依托金融科技赋能，通过对大数据、人工智能等新兴技术的应用来挖掘成本管理潜力，提升综合运营管理能力。同时，要增强线上异地办公的能力，提高工作效率，降低行政成本。要将战略眼光落眼于成本管理的方方面面，大幅提升管理模式及产业链供给的质量，推动产业与高新科技融合，实现长远发展战略目标。

3.2 应用分析——以兴业银行为例

3.2.1 银行简介

兴业银行成立于1988年8月，是首批股份制商业银行之一，2007年在上交所挂牌上市，总行在福州市。截至2020年末，兴业银行总资产突破7.6万亿元，旗下拥有众多子公司，形成了以银行为主体，涵盖信托、证券、消费金融、资产管理等在内的现代金融服务集团。

3.2.2 SWOT分析

①优势（S）。兴业银行较早开始布局综合金融，金融机构合作覆盖率超过90%，投行业务发展良好。同时，金融牌照齐全，率先成立了银行业首家金融科技公司，形成了与大投行业务相耦合、与新经济和新产业相匹配的多重赋能体系。近年来不断加大了科创力度，让服务实体经济的能力得到持续提升。②劣势（W）。兴业银行被称为“同业之王”，一直以来以高同业业务占比著称。由于较高的同业业务占比，所以兴业银行对于同业负债的成本非常敏感。一旦央行收紧流动性，银行间同业负债成本的上升就会让兴业银行的净息差受损。③机会（O）。当前，国内的金融正从分业金融转变为综合大金融，未来具有银行背景的信托、券商、基金、资管等非银金融，无疑具有极大的发展机遇。同时，随着越来越多的国家以“碳中和”为发展目标，绿色金融将迎来发展风口期，成为商业银行转型发展的“新蓝海”。随着技术的发展，金融科技将发挥越来越重要的作用，而商业银行也将成为金融与科技深度融合的强大支撑。④威胁（T）。现在许多银行已经意识到市场结构转变形势的严峻，对市场的重视程度必然提高，同时，对中高端客户的争抢也会更加激烈。

3.2.3 兴业银行战略成本管理应用评析

通过上述分析，战略成本管理在像兴业银行这样的中小商业银行中的应用前景还是很明朗的，有很多值得研讨和借鉴的地方。兴业银行是一个典型的案例，当然其也代表了很多银行，能够反映出许多银行的发展环境。面对产品服务的同质化，很多银行基本还是用“同等效益原则”在解决，即“相同的产品和服务我用更低的成本”，这显然不是长久之计，成本控制的愿景应该从简单的资本削减转变为创造更多的资本效益，这是企业发展战略的转变，也是正确的战略成本管理思想。

4 结语

面对国内外环境的影响，中小商业银行应对成本管理给予足够的重视，发展自身的核心竞争优势，以持续获得战略发展优势。在成本管理的过程中，要充分运用战略成本的思维，审时度势，不断为企业的成本管理提供新的方向和策略。未来银行业的发展也需要更多符合时代发展要求的战略布局，使得银行能够更加健康稳定地发展，为金融业更好地服务。

【参考文献】

【1】师卫君.基于价值链的企业战略成本管理探究[J].纳税，2021，15（2）：157-158.

【2】刘冰清.商业银行战略成本管理研究——以中国邮政储蓄银行为例[D].镇江：江苏科技大学，2019.

【3】李欣睿.战略成本管理在我国金融机构中的应用研究——以SL农村合作银行为例[D].济南：山东财经大学，2015.