中小商业银行小微业务发展思考

何阳亮

摘 要：在“三期叠加”的经济背景下，中小商业银行回归本质定位，服务于中小微企业的大势已定。在从事小微业务上，国内中小商业银行并未积累足够的经验支持，可借鉴学习的地方较少。笔者在工作期间有幸近距离接触长期从事小微业务的专业银行，获得行业一手资料，结合其他相关银行经验，最终总结出商业银行小微业务的主要理论体系，并在此基础上提出了中小商业银行从事小微业务的战略举措。

关键词：中小商业银行；小微业务；合作；四个重构

一、中小商业银行小微业务介绍

1.小微业务特征分析

中小商业银行小微业务需要解决的核心问题是银企之间的信息不对称问题。大企业经营规范，信息披露充分且可信度高，适用于传统的基于财务报表与抵质押品的信贷审核模式。相比于大企业，小微企业规模小，经营能力差异较大，信息披露较少，缺乏合规、真实可信的财务报表，因此在审核企业资质、搜寻企业信息上需付出较高的人力、物力成本，仅靠传统信贷审核模式难以从根本上解决信息不对称问题。

2.商业银行从事小微业务较少的原因分析

基于上述分析，在信息收集难、担保品欠缺以及业务模式难以创新的情况下，传统商业银行从事小微业务的边际成本与大客户业务相比相差不大，由于供给资源的有限，商业银行通常通过提高业务门槛的方式迫使风险难控、难判的客户退出市场，从而全力服务于20%的高端客户。

3.中下商业银行战略转型小微业务

近年来，一方面，随着“三期叠加”的到来，原本服务于大客户的商业银行不良率大幅上升，小微业务收益性和流动性在对比中鲜明地显现出来；另一方面，“供给侧结构性改革”与“大众创业万众创新”政策的提出标志着小微企业在经济发展中的地位将越来越重要，同时将涌现出越来越多的小微企业。大客户业务市场竞争激烈，经济下行期大企业经营不良带来的商业银行不良率攀升，与此同时，小微业务表现出收益高、流动性好以及存在着巨大的市场空间。基于此现实认识下，中小商业银行纷纷战略回归小微业务。

二、商业银行小微业务的两大理论体系

从信息充分性的视角，可将目前主流小微业务理论体系归为两大类。第一类是传统博弈理论体系，在这一类理论指导下的商业银行表面上具有主动权，但从风险可控角度看却处于被动地位。从信息的性质出发，又可将该理论细分为一般博弈模式和人脉模式；另一类是基于互联网与大数据的理论体系，在这一理论指导下的银行拥有充足的客户信息和获客渠道，在业务中具有真正的主动权。

1.传统博弈理论体系

（1）一般博弈模式

一般博弈模式的理论基础是企业的永续经营假设，即银行在甄别客户风险时从企业所在的价值链入手获取经营信息，侧重财务数据、担保品等“硬信息”，这是传统商业银行小微业务的普遍模式。这种模式的问题在于，一方面，小微企业缺乏规范而准确的财务信息，另一方面，小微企业缺乏担保品难以满足银行的贷款要求，同时，担保品在风险暴发后常常出现变现难度大、折价幅度大等问题，使得通过这种风险补偿手段往往不能使银行避免损失。因此，依靠一般博弈模式难以保证传统商业银行平衡盈利和风险，这也是多数银行少做甚至不做小微业务的主要原因。

（2）人脉模式

基于人脉关系的小微业务理论同样是主流理论，泰隆银行和民泰银行是较为典型的例子。人脉模式的理论基础是社会网络理论，出发点不是企业而是人，该理论的应用需建立在一定的区域环境特点的基础之上，在这种环境中的群体非常看重个人的声誉和信用，而且信息在其中传递速度非常快，失信者的后果不可想象。这种天然的社会约束机制为无抵质押担保提供了屏障。因此，银行甄别客户风险的主要依据不再是传统商业银行业务模式中普遍采用的”价值链思维”，而是倾向于从企业主入手，获取如家庭与社会关系、人品、社会信誉等难以量化的更侧重于个人信用的软信息，小微企业个人与企业界限模糊的性质决定了这种方式的可行性。在担保方式上不再依赖抵质押担保，而是采取灵活多样的保证方式。

（3）一般博弈模式与人脉模式的主要问题

两种模式都存在着一些共同问题，具体体现在：

①由于都需要人员线下获取信息，两类模式的人力成本都较高。对于一般博弈模式来说，信息的收集不仅需要大量的人力和物力，而且所收集的“硬信息”无法真实体现企业的实际状况；采用人脉模式的整个生命周期，需要客户经理持续动态监测企业风险状况，因此人力成本也较大，如泰隆银行的“人海战术”。

②两类模式都存在着客户经理的责任和对其的激励不相匹配的问题。由于两类贷款模式都依赖人力，因此若出现客户经理与小微企业相互勾结，客户经理违规向企业提供业务支持，对银行来说便是很大的风险隐患。

2.基于互联网与大数据的小微业务理论体系

互联网与大数据应用于小微业务之后，银企之间信息不对称问题将得到有效缓解，银行在获客渠道上不再主要依赖于人力，获客效率显著提高。不同于银企博弈模式中银行所处的被动地位，互联网与大数据技术的应用使得银行在信贷过程中逐渐变得主动。国内代表机构是网商银行、微众银行和京东金融等。

首先需要明确的是，互联网和大数据应用于小微业务的基础是数据的可得性和真实性，获取信息的成本是小微金融发展的障碍。数据积累不足是大部分中小商业银行面临的突出问题，而网商银行、微众银行、京东金融等在大数据的积累上拥有了先发优势。三家机构拥有电商平台或社交平台上海量用户的历史交易数据、信用记录、客户评价等内部数据以及纳税记录、海关记录等外部数据两类“大数据”，通过对这些海量数据进行挖掘所得到的逻辑与规律信息要比现实中发布的企业数据更具真实性和可靠性。

其次，互联网与大数据和小微业务的结合将直接驱动风险控制理念的转变。传统模式通常依赖定价或担保品来减少风险损失，而应用大数据技术之后，系统可持续自动考核与监控企业稳健经营、创造现金并还款的能力。尤其重要的是，大数据的应用将从过去依赖人力转变到依赖电子系统，极大降低了人力成本，提高了业务效率，同时也有效解决了风险管理中的激励不匹配问题。

三、中小商业银行小微业务的发展举措

小微业务是当前中小商业银行的战略转型方向，从已有的发展历程来看，存在着诸多问题，体现在：总行战略定力不足、分支行战略执行力存在偏差、单笔贷款成本居高不下、客户经理道德风险难于防范、传统公司业务与小微业务文化不相容、小微队伍建设周期长、绩效考核及激励难度大等。通过对泰隆银行、民泰银行等长期从事小微业务的专业银行进行深入研究后发现，商业银行传统线下小微业务的成功路径相对于公司业务而言是狭窄的，需要具备极强的战略定力、清晰的业务逻辑、严格的风险管理、相对成熟的队伍和小微业务所特有的吃苦文化等诸多条件。据此，从商业银行普遍性考虑，基于对两大理论体系的思考，本文从内外部视角对中小商业银行发展小微业务提出以下举措。

1.借力发展，实现小微业务规模增长

（1）外部借力的必要性分析

首先，外部合作能够很好地解决中小商业银行小微业务获客问题。中小商业银行在向小微业务转型过程中，如何增加获客渠道、增加客户数量是一个主要难题。通过同前海微众、大数金融等机构的合作，中小商业银行能够在短时间内迅速扩大小微业务规模，打开线上线下获客渠道，克服由于目前小微业务条线人员不足、兼岗较多、业务模式不成熟等造成的小微业务增速快但在总贷款中占比低的问题。

其次，外部合作能够为中小商业银行培育自身小微业务赢得发展空间。外部合作在短时间内增加了小微业务规模，使中小商业银行在小微版块的成本收入得以平衡，为小微业务长期发展提供了业务经验积累和业务模式调整的时间与空间。

最后，外部合作避免了自建平台可能带来的运营风险。相较于自营平台，同有能力的外部机构合作风险小，成功率高。通过自营平台获客，周期相对较长，自营平台的运作将面临一定竞争压力。

（2）外部合作的实现路径

外部合作的方式主要包括同前海微众、京东金融等互联网金融巨头的合作及同采用“银行助贷”模式的大数金融等专业机构的合作两类。

从已有经验来看，外部合作的普遍模式是，银行同外部机构约定放款额度，外部机构向银行提供符合要求的小微客户，由银行完成最终放款，实现收益共享、风险共担。所不同的是，前海微众等互联网巨头通过线上主动授信进行获客，如前海微众主要向微信用户和微商用户发放个人消费贷款及个人经营性贷款。大数金融则精准定位于贷款需求在10万-50万的小微企业客群，通过线上线下多渠道批量获客，发放小微企业流动资金贷款和个人经营性贷款，并以信贷工厂模式进行流程标准化，提升审批效率、降低业务成本。

2.推进“四个重构”，实现小微业务内生发展

在小微业务中，中小商业银行对内应着力推进四个“重构”，即客户定位重构、组织架构重构、核心技术重构和渠道功能重构。“四个重构”是从中小商业银行小微业务的普遍现状与资源禀赋出发，旨在打破原有不符合小微业务发展内在逻辑，是对小微业务体系全面而系统性的设计，构建以“数据驱动、主动授信”为核心的新型小微业务模式，形成对用户结构化数据的分析与运用能力。

（1）客户定位重构

客户定位重构，既是理顺管理架构的需要，也是基于小微客户个人与企业界限模糊的特征所进行的调整，是中小商业银行小微业务发展的战略性和基础性工作。

中小商业银行客户定位应从金额划分与贷款主体两方面进行重构。

首先，在贷款金额划分方面，区分开小企业与小微企业，分类管理。对于100-500万区间的客户经营相对规范、抵押与保证等担保方式较为有效，资金需求相对计划性强，适用于以财务信息交叉校验为核心的IPC技术，而100万以下区间的小微客户硬信息不健全，IPC技术不再适用，其资金需求不同于其他类型的企业，有着“短小频急”的特点，即对流动性要求高，资金需求周期性强。因此，将这两类客户进行划分，有助于根据客户需求，重新进行业务发展逻辑的构建。

其次，在贷款主体方面，将授信主体从企业转向到个人，建立一整套以个人信息为基础的小微贷评级体系。将个人客户作为授信主体有助于解决小微贷款中的信息不对称问题。①银行获取的信息量更大。个人贷款使用的信息维度更广泛，涵盖个人财务状况、家庭关系、社会关系、投资情况、日常生活甚至社交活动等各维度，结构化数据的信息量远大于公司贷款;②个人信息的准确性高于企业信息。小微企业财务状况多不规范，信息不透明，而个人信息更为准确和清晰;③个人信息更易获得。随着互联网技术和社会征信体系的发展，通过IT技术搜集和捕捉结构化数据，精确定位个人行为变得越来越容易。

（2）组织架构重构

目前，中小商业银行小微业务普遍采用条线管理与分支行管理相结合、以分支行为主的管理模式。各分支行自由发展小微业务，导致业务推动动力不足、总行战略难以有效执行，尤其是异地分支行小微业务的风险管理成为主要问题。通过对小微业务的研究发现，小微业务与公司业务有明显区别，有必要通过总行垂直管理以解决两者文化不相容的问题，也能够解决考核、激励及分支行缺少战略定力的问题。

（3）核心技术重构

中小商业银行应充分整合两类理论体系，并将大数据作为小微业务最重要的突破口。除对外合作外，可将自身已有的信息进行整合，构建个人客户信用评价的维度。针对个人客户，特别是小微企业主建立白名单，进行主动授信。

研究发现，对于小额贷款，贷款金额越小，抵押和保证两种担保方式与信用贷款的差异越小。因此，随着数据维度构建的完成，中小商业银行在主动授信过程中，应加强对小微企业发放信用贷款。随着主动授信推进和客户经理跟进，结合零售业务规划，逐步形成小微企业和小微企业主的信用生态圈。

（4）渠道功能重构

中小商业银行应有针对性地进行小微业务渠道建设，将为小微企业提供便捷支付结算渠道的重要性提升到小微获客和塑造小微业务核心竞争力的层面。

支付结算渠道应成为主动授信和小微客户评级数据的重要来源，也是小微生态圈构建的重要环节。在小微客户发展中，中小商业银行应根据不同客户类型，提供如POS、电子银行等不同支付结算产品组合的支付结算渠道，充分发挥银行线下渠道的优势，通过对日常消费类商户的把握，抢占支付端，实现线下客户交易数据的积累。

电子银行作为主要支付结算渠道应是中小商业银行服务小微的重要举措，是改变传统小微业务成本高、客户负债贡献度低、结构化信息源少的关键之举，对该渠道的打造将成为中小商业银行未来同业务竞争中的重要壁垒。中小商业银行应进一步完善以网上银行、手机银行、微信银行为核心的电子渠道，力求为小微企业提供高效、快捷的服务。同时，应在支付结算服务中，嵌入具有理财、资金归集等功能的产品，以沉淀小微客户资金，提升小微客户存款贡献度。

四、结束语

本文首先分析了小微业务的特征、商业银行较少从事小微业务的本质原因，随后结合外部环境，给出中小银行战略转型小微的判断。其次，笔者通过研究总结出当下商业银行从事小微业务的两大理论体系，在两大理论体系的基础上，本文最后从外部和内部两个视角给出商业银行从事小微业务的具体举措。在外部部分，本文分析了外部合作的必要性和外部合作方式。在内部构建部分，本文从小微业务的本质属性出发，认为商业银行应在客户定位、组织架构、核心技术和渠道建设四部分对传统经营模式进行重构，旨在打破原有不符合小微业务发展的内在逻辑。

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