A人寿银保渠道合作模式创新研究

梁 戈

（泰康养老保险股份有限公司湛江区域中心，广东 湛江 524000）

一、前言

A人寿是国内一家合资保险公司，2003年开业，在全国16个省市开展银保业务，目前主售银保产品有分红、年金、万能、重疾、意外等，合作的银行渠道有四大行、交行、兴业、中信、光大、江苏行、渣打银行。经营的时间不短，但A人寿银保业务在外部市场品牌知名度不高，保费规模、渠道占比、渠道影响力、合作网点数、业内口碑等银保重要竞争力评价指标都相对落后，而且A人寿近年来银保业务也处于下滑趋势，收支不平衡，阵地缩减，并在2020年下半年退出了国内最大的银保市场——广东。

银保要摆脱困境，实现逆转，当前市场上多数保险公司常规的方向无非是提升公司品牌知名度（做广告或砸巨资组织一系列宣传活动获客）、改变产品策略（如设计费率更低，形态更简单和更好卖的产品）、提升合作渠道代理手续费等。但结合A人寿实际，以上措施都有待商榷。第一，A人寿作为一家品牌知名度本就不高的中型合资保险公司，通过提升品牌来实现目标投入成本过高，见效过慢，银行渠道还不一定畅通，通过公司品牌实力助力产品代销，在银行合作的保险公司中无疑有更好的现成可选项。第二，通过降低费率来优化产品形态。首先目前A人寿银保偏低的利润率未必能支撑，其次不具有技术壁垒，银保市场在产品的模仿上向来快速，产品形态很难做到长期领先，价格战只会拖垮A人寿。第三，提升手续费率更没竞争力门槛，是业内公认的饮鸩止渴，能缓一时的保费压力，但任何公司不能持久，一旦抬高银行手续费预期，水涨船高必然引发同业恶性竞争，比拼费用投入A人寿不具备雄厚实力。

二、 A人寿银保渠道合作模式问题分析

整合营销传播理论之父Don E.Schultz认为：在同质化的产品竞争情况下，要领先同行，传播渠道的模式优化能产生差异化的竞争优势（Schultz等，2000）。银行保险的生存与发展本就要依托于银行渠道的合作，而众所周知目前银保各家公司的产品趋于同质化，所以银保的竞争归根结底是渠道的竞争。分析A人寿银保持续惨淡的根本原因，首先应从其渠道合作模式角度切入。

1.在现有渠道合作模式下竞争主体众多

银行和保险公司的代理合作关系一直是“一对多”的模式，即一家银行可以签订代销多家保险公司产品，A人寿所合作的银行渠道也一样。经历了30余年的高速发展，银保渠道几乎是每家保险公司的主营业务渠道之一，而A人寿所在的几家银行渠道更是各个保险公司兵家必争的主流渠道，竞争早已白热化。为遏制银保恶性竞争的乱象，原保监会还特意出台了政策《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，其中一个重要的规定是一个银行物理网点柜面仅能代理最多3家保险公司产品，但仍旧阻挡不住保险公司的热情。为迎合规定，与A人寿所在同一渠道的其余同业公司纷纷开通了互联网投保功能，规避“1+3”监管限制。A人寿所合作渠道的现实状况是一个银行网点实际在代理的保险公司的数量远超3家，加上该通知对同一家银行能够准入的保险公司数量没有要求，后来新成立的保险公司也会先后进入渠道，所以近几年A人寿在所合作的银行渠道中面临的同台竞争保险公司有增无减，市场的“红海”化越发加剧。

2.在现有渠道合作模式下竞争力落后

A人寿只是国内一家品牌知名度并不高的中小型合资保险公司，在银保一线的产品销售相比老牌国有保险公司更具有难度，代理销售合作模式下，银行只会作出市场化的选择，显然更倾向代销品牌知名度更高的其他公司的产品。同时，A人寿的机构铺设数量少，只在全国80个城市有分支机构，但其中只有60%左右的机构有开展银保业务，银行在考虑双方机构的合作对接时，基本不会把A人寿作为重要的战略伙伴。而且A人寿因近年银保业务低迷，不足以支撑费用开支，不少分支机构还陆续暂停了当地的银保业务，渠道售后服务跟不上，银行自然一再缩减代理A人寿的网点数。所以，同是代理销售渠道模式下，A人寿目前所合作的银行数以及准入网点量都无法与中资老牌公司——国寿、PICC、太平、新华等在一个量级，还给新兴的保险公司——华夏、前海、大家、国华人寿等后来居上，甚至占据了不少原代理A人寿银保的准入网点。合作银行渠道和网点数量在减少，A人寿的渠道竞争力愈加削弱，在该银行渠道的保费占比就可想而知，中间业务收入自然也少，而银行是定期根据各家保险公司中收贡献相应匹配网点资源的，久而久之，A人寿在各个银行渠道的影响力逐渐被边缘化。

3.缺乏差异化的渠道合作策略

A人寿渠道合作模式向来奉行一视同仁的策略，即会和多家银行签订总对总代理协议，每家渠道同等资源投入，不会和任一渠道签订差别对待协议，各渠道任凭发展，以期“全面开花”。而实际上A人寿在所有合作银行渠道都没积累出领先竞争优势，也没有任一渠道将A人寿列为重点合作商，更没在A人寿困境时起到保护作用。随着银保发展的转折，A人寿这种粗放且脆弱的合作模式逐渐显现弊端。2009年国家颁布《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》后，掌控渠道强势话语权的银行，早已不甘心只做保险代理，在政策放绑后逐步控股保险公司自主开展银保业务，以实现利润最大化和客户资源闭环流动，如工银安盛、建信人寿、农银人寿、中银三星、交银康联、光大永明等，而这些银行正好是A人寿目前的重点合作渠道。银行系保险公司凭借与生俱来的渠道优势，轻易占领了母行所有网点，并在母行的大力扶持下，以政治贯彻的力度从上至下扩大渠道保费占比，连第一第二梯队保险公司的生存空间都受到严重挤占，而A人寿在无任何银行渠道的特殊政策保护下，处境愈加式微。

三、国内外银保渠道合作模式借鉴

1.国外银行保险先进渠道合作模式借鉴

欧洲是银行保险发源地，银保渠道的合作模式进入了成熟期，双方奉行混业经营，股权相互渗透，500多家银行中就有230多家和保险公司相互收购、兼并或合资新设，双方资源高度整合，业务协同深度交叉，银保的保费收入已经占到整体的60%左右（谢春瑜等，2005）。

以法国CARDIF保险公司为例，由法国银行独资成立，双方的融合已到了客户管理系统共用的程度。客户通过银行电脑、电话系统，即可自助购买保险，并自动分析行里客户的保险需求以提供给保险公司，长期以来该公司的保费收入都高于当地同行。而意大利银保渠道协同效应更为突出，政府在颁布了金融法The Amato Law，允许本国银行持有保险公司股份后，双方即不断深化银保资源整合和战略协同，国内银保保费规模一度高居国内80%（赵立航，2005）。

2.国内同业成功渠道合作模式的启示

在国内，工行控股工银安盛后，后者自2012年成立以来就发展迅猛，在银行的扶持下，竞争起点是同业无法比拟的，不受考核、不设附加条件，工银安盛也可以拥有工行全部代理销售网点，并通过母行的行政推动下，不断深化战略协同，把该公司的银保指标列为各分支行的重要考核指标，超然于其余合作保险公司之上，个别地方还划定了工银安盛在工行渠道上的保费占比不能低于一定的比例，否则问责所在分支行领导。仅用5年时间，银保保费规模即从47.5亿元增至342.7亿元，年均增长率64%，资产规模从50亿元扩大至1240亿元，增幅业内领先，同时盈利能力也可圈可点，5年累计净利润9.4亿元。与银行结成战略联盟合作关系，是保险公司成长最为便捷和高效的方式（李致鸿，2016）。

总体而言，现阶段，国内拥有银行渠道支持背景的合资保险公司整体处于规模报酬递增的阶段，分销代理模式下的传统寿险公司在银保渠道处于规模报酬递减的阶段（杨霞等，2016）。预计前者在销售、运营和成本控制等方面的优势会进一步延续，基于股权合作背景下的银保合作模式会日渐受到推崇。

四、A人寿银保渠道合作模式创新探讨

经比较银保研究相关文献，解决类似A人寿银保问题，大多套用营销策略模型，缺乏针对性，且过于集中在营销方式方法改进上讨论，很少切中银保要害——渠道，即使有也只是基于传统的渠道代理合作模式下的微调。无法深层次解决当下银保的难题，至少对于A人寿而言起不到一针见血的功效。鉴于此，笔者结合13年的保险从业经验，根据自身在A人寿的工作观察和行业思考，同时借鉴国际先进经验和国内同业成功案例，创新性设计出基于股权合作的新型渠道合作模式，用以解决A人寿银保根本性问题，并给出设计和落地思路以及协作措施。

1.银保渠道合作模式的重新定位

回顾前文分析，A人寿目前的银保核心问题，在于其原本综合实力就不强，在任何单一银行渠道都不具备领先竞争优势，也没结合实际与时俱进制定出差异化的渠道合作模式，依旧采用渠道代理销售模式的结果是既没在任一渠道差别投入资源以获取支持，自然也没受到任何银行渠道的区别化保护，在银保市场“红海”态势日趋严峻的形势下渠道关系非常脆弱，生存空间逐步被蚕食。所以，A人寿银行保险渠道合作模式的重新定位很有必要。参照国内外成功先例，建议在充分考量自身实力的前提下，将关系松散的代理模式稳步向基于股权融合的战略联盟模式转化。首先，股权融合后（或相互渗透或银行持股A人寿），双方利益高度重合，可以促成渠道竞争壁垒的构筑、资源共享和业务协同并举；其次，符合监管要求和银保混业的趋势，操作上各方阻力不大，容易达成共识；再次，相较与合资模式和金融集团模式的牵涉面过大，战略联盟不至于跨度太大，渠道合作改进上容易适应，可行性高。

综上，本文建议引入某一银行作为A人寿的战略股东，基于股权合作前提下达成银保战略联盟协议，依靠银行背景优势构建竞争保护机制和渠道协同支撑，集中资源投入以扩大合作规模经济和强化长期稳定的合作黏度，在一个渠道深耕，打造不可动摇的渠道地位和树立渠道差异化的核心竞争力，逐步达到 排他性竞争。

2.银保渠道合作模式创新的思路

美国威斯康星大学商学院营销学者Gorchels（2004）曾供职于威瑞保险公司，提出了一套构建银行和保险渠道合作模式的思路，尤其适用于对现有渠道合作模式的重新定位和调整。将该方法用于指导A人寿新型渠道合作模式的制定，设计思路如下，分析银保渠道现状——重新定位银保渠道策略——选择合适的银行伙伴——设计落地思路——制定战略协同策略。如图1所示。

图1 银保渠道合作模式创新思路

3.银保渠道合作模式创新的路径

选定合适的参股银行后，为确保新型合作模式的落地，节奏安排可以分为以下几个阶段，引进银行持股并签订战略合作协议—监管获批—内部动员，双方员工达成共识—选取原本合作基础较好的省市分行进行试点—打造合作典范—总结经验，全国推广，如图2所示。

图2 银保渠道合作模式创新路径

4.银保渠道合作模式下创新的战略协同措施

第一，签订“一对一”的排他性合作协议，相应匹配规定A人寿的资源投入要求。A人寿与银行应协同管控、品牌整合、系统对接、渠道开放、业务考核等方面签订协议，充分绑定双方银保的权利与义务。重要的是确立双方“1+1”的排他性渠道合作模式，即规定该银行只能销售A人寿银保的产品，不再代销其他保险公司产品，构筑保护壁垒，但同时规定好A人寿的资源投入要求，确保双方权责对等，利益共享，风险共担。

第二，设立各层级的协同管控部门，银保任务绑定双方考核。双方从上至下构建各层级紧密的银保专属部门，总对总设立银保统筹领导部门，分对分设立本省业务督导部门，地市级设立共同的执行指挥部门。银保达成要考核到双方，以年季月为节点制定银保业务考核任务，逐层分解、统一推动，并以银行式的督导力度推动业务达成。建立常态的沟通联络机制，定期召开联合会议，共同制定营销策略，解决合作中的问题，达成协同共识。

第三，全面开放银行物理网点和线上线下的对私对公业务渠道。各地市分行应无条件向A人寿全面开放当地物理网点，确保每个销售终端都有A人寿产品可售。A人寿确保所有银行网点终端至少一名专职银保员负责对接销售业务和做好服务跟进，保证客户体验感；同时，银行放开手机银行和网上银行销售渠道，开设保险专栏推广A人寿产品，在线上平台即可实现自助投保；再者，银保销售不局限于传统的个人零售条线，根据银行公司部、中小企业部、信贷部等业务特征，设计出针对性强的新型银保产品，促进未开发的业务线多管齐下，充分转化部门客户资源。

五、结论

A人寿作为综合实力和品牌知名度都不强的中小型保险公司，要有效扭转银保业务每况愈下的局面，市场常规的改良措施已无法达到效果。要从根本上解决问题，本文认为首先应从渠道经营现状出发。经分析发现A人寿银保渠道存在的主要问题有三：所合作的渠道竞争主体众多，渐趋“红海”化；合作渠道数量少，逐渐被边缘化；渠道合作模式与同业无差异化，遭遇银行背景强大的保险公司容易被挤占生存空间等。与国内关于银保渠道模式主流的改进方法不同，本文借鉴国内外先进的银保渠道合作模式后，针对A人寿实际提出了基于股权融合为前提的新型渠道合作模式，并相应给出了新渠道合作模式下的创新思路、实施路径和战略协同举措，力求为A人寿打造差异化的核心竞争力，以实现持续稳定的发展。