航空公司联运结算精细化管理创新实践

□ 中国东方航空 周 华 沈 立/文

近年来，随着航空公司之间联运合作的不断深入，航线网络的不断拓宽以及航空公司间不正常航班互相签转的数量持续增加，各航空公司之间联运收入中损失金额也在不断增加。联运相关流程中任何环节的差错都有可能对公司联运结算后的收入产生重大影响，作为中央企业就如何提升高质量发展，保护联运收入最大化，应对行业周期波动带来的影响，提升公司资产保值增值，对联运收入结算精细管理工作提出了严格的要求。航空公司需实施联运结算精细化管理，构建一套适合公司发展的联运收入结算管理模式，提升联运收入结算风险管控能力，畅通公司收入各流程环节的作用，实现高质量的投入产出。为此，本文以笔者所在的中国东方航空公司（以下简称“东航”）实践为例，探讨航空公司联运结算精细化管理未来发展。

联运结算精细化管理的东航实践

一张联运客票从销售、承运到结算的过程中，产生外航开账差异的环节多且复杂。从航空公司之间联运协议的签订、运价制定、分销系统客票销售、值机后航班运行以及联运开账等等环节均会对联运结算的开账差异金额产生影响。提高联运收入结算的管理质量，必须从源头、运价、部门协作、系统和风险几个方面入手。

东航收入结算部门一直在如何做好精细化管理和提升风险管控上下功夫，整个实施过程中采取了“控源头、控质量、控流程、控系统、控规范”的五控原则，全方位实施收入结算管理各项具体举措，主要做法如下：

（一）细化规则，完善服务条款。随着航空业市场规模不断扩大，航空运输受其行业特性影响，航班是否能够顺利起飞，主要由公司自身因素或外部因素如机场容量、航空空域管制、恶劣天气等原因组成。航班延误、不正常航班发生后，航空公司加强服务质量，完善航班管理制度的同时，服务规则条款的建立是决定联运收入是收益还是损失的关键原因。细化签转范围以东航实际执行的航班作为第一首选、明确签转的时间跨度。把控好服务与公司收入的天平杠杆，实现收入与服务双提升。经过相关部门的沟通与努力，公司连续2次修订《不正常航班服务程序》，发布《关于不正常航班旅客非自愿改期和签转的操作规则》，推动公司服务手册规范，优化规章制度。

（二）严抓规范，确保规则有效执行。规则与规范在联运收入结算管理中是相辅相成的一对业务流，有效规则建立的背后必须需要人员规范的执行，按章办事，减少人为因素导致的收入损失。好的规则如没有好的规范执行，规则发布的成效将大打折扣。

细致分拆操作人员影响联运收入损失的场景，主要有因旅客购买的机票中原始航班发生变化后，为旅客改变航程的操作环节；销售其他航空公司定价并执飞的销售环节等。值机部门和客户客服中心分别制定了签转操作程序，严格审核签转前后定价差异，避免漏收、少收票款的情况。相关人员进行全员培训，增加大收入体系意识，并在知识库、作业指导书等各项操作指导中对于外航互售范围做详细说明。

（三）识别风险，优化联运协议条款。航空公司之间的合作存在多种形式，因此航空公司联运收入计算方式根据合作方式不同而不同，联运协议中详实全面的收入结算条款是进行航空结算的依据，主要对协议使用范围、协议有效期，适用航线、结算价格以及附加的结算惩罚性条款等内容明确说明，协议内的联运收入结算条款是航空公司在联运收入中能否有收益的关键影响因素。

通过典型事件解析，从运价适用范围、惩罚性条款、联运对接点等多角度深入剖析，整理归纳协议条款用途，追踪症结。针对合作公司多，协议不统一的问题，结合东航现有协议条款内容和风险点，对新签署的协议建议采用新建的特殊比例分摊协议模板，对尚在有效期内的协议公司加强协议内条款的优化进度。

（四）提高运价发布的准确性，变更原有国内代码共享运价发布方式。东航与其他航空公司之间开展代码共享合作，由于相同航段公布定价差异、东航实际承运舱位运价与代码共享协议对应的舱位运价存在差异、东航在代码共享航班上发布的一些运价优惠等原因导致实收票款金额与实际支付外航金额之间产生联运收入结算损失。当私有运价与代码共享运价使用同一个舱位时，销售人员会使用低价销售，存在后期代码共享航线联运结算差异的问题。针对该问题，将运价一分为二（自有运价与代码共享运价），首次通过EASYFARE发布，结合承运人和舱位两个联合限制，发布代码共享适用的舱位和对应的价格，杜绝了在发布环节代码共享航线使用私有运价后，后期产生联运结算差异的问题。

（五）严控运价定价质量，持续提升运价把控能力。通过建立自动运价发布平台，缩短代码共享运价对接流程时间，优化系统，实现各销售平台运价同步。平台建立前，会经历“外航邮件通知—协议部门—定价部门—定价修改审批—定价发布”多个环节，平台建立后，将原有的邮件被动获知外航运价变动流程优化至系统自动进行外航运价监测，缩短了多部门、多人员之间的各项等待时间。有效提高了运价发布的实效性、精细度；进一步完善运价制定、审批、授权、发布流程、监测等制度和规定，规范管理，防控风险。通过对定价发布环节中路径限制、范围限制、组合限制、额外收费明确等节点加以优化和升级，提升国际联运运价定价质量，提升国际定价的竞争能力。

（六）细化系统数据拆分颗粒度，提升数据分析质量。航空业收入结算系统是用于航空公司空白票证管理、销售控制、收入确认、联运结算、账务处理并向管理人员和决策者提供相关收入分析报表经营管理信息的系统。其目的是实现销售款和主营收入的核算及全过程跟踪控制，建立完善的收入管理监控体系。实践表明，有效检查和监督风险，及时纠正错误，减少对公司造成的损失，收入结算系统起到了非常重要的作用。

在国内收入结算系统中新增并开发了联运收入结算审核模块，数据颗粒度由原票证级别明细提升至现在的票联级别。改革原有分摊引擎逻辑，结合国内国际分摊引擎的优势，重新构建了一套适用于公司目前发展的联运收入结算分摊新引擎。新引擎上线后，原有一种联运收入损失原因按照收入确认环节不同，将明细拆分成销售环节、换票环节、签转环节、联运环节以及两方以上公司的结算环节。

（七）提升定价规则系统解读质量，保证条款有效执行。全球分销系统(GDS)是应用于民用航空运输及整个旅游业的大型计算机信息服务系统。航空公司的销售渠道主要有直销系统和GDS等渠道，而国内航空公司在海外市场的销售主要依赖于GDS，因此GDS是否能够准确解读航空公司运价发布的相关规则是决定销售票证是否正确的关键因素。有时候GDS也可能发生不能准确解读运价规则而产生销售客票不正确的情况，为了规避此类收入风险，对内，公司建立了 “发现—反馈—分析—处理—检验”控制流程；对外，公司积极与相关全球分销系统服务商联系，针对发现的问题及时反馈和跟踪，优化完善系统。

（八）建立收入全流程监控。公司通过对大数据的应用分析实现联运收入的有效监控，并就监控的结果及时进行整改，通过对运价发布流程、运价监督落地流程、服务流程、系统数据解读流程的优化与完善，建立了联运收入全流程全面监控。加快运价的执行落地情况，提高反馈工作的时效性。反馈工作移到前端，将审核工作从接受外航开账环节提前至客票销售环节，对全流程监控后，公司运价反馈时效从原有至少36天提前至最多7天，提高运价管控能力，在尽可能早的时间发现问题，跟踪问题，解决问题。在与外航合作方面，从等待外航开账后的被动反馈，主动提前至销售同步结算反馈，提高公司各部门预警应对能力。

（九）强化风险控制能力。由于航空业运输的复杂性，联运收入结算的逻辑非常复杂，开账双方航空公司均会存在联运收入收益和联运收入损失的问题，控制风险是建立联运互售收入结算管理的关键。

近年来，民航局逐步放开航空公司机票自主定价范围，对于航空公司而言，细分旅客需求，为实现收入最大化，采用差异化定价，即一个航班上设置不同售价的销售策略（即一座一价）；在联运业务中还涉及和联运公司之间的收入分摊，从而增加了联运收入结算的复杂程度。为此，公司将联运收入结算过程管理中的各个环节建立联运收入结算风险管控措施中的风险指标，根据风险环节不同场景划分为合同风险、价格风险、系统风险以及服务风险四个类别（见表1），每个环节节点指标对应多个指标点。每个指标点设置对应的处置办法，在实时监控时作为后续处理的依据，触发多个环节节点时，综合考虑各节点处置办法，同时触发并行解决，建立风险预警机制，增强风险控制能力。

实施联运结算精细管理带来的变化

东航联运结算精细管理的实施建设经历了一个从无到有，从不足到健全的过程。联运结算精细化管理创新自立项到逐步实施经历了4年多的时间，联运结算精细管理的实施得到了公司及同行业的认同。目前该项工作已转变为日常常规工作运行，相关部门人员均已经通过几年的实施，将联运大收入理念贯穿至工作流中。公司服务和协议条款得到优化，打破了部门之间的壁垒，收入保护形成闭环，业务流程不断梳理和完善的同时提升了运价发布质量，加强了系统监控跟踪力度。成为公司降低成本、大收入监测水平的管理工具，为公司降本增效提供有效保障。

（一）形成了以收入为中心的理念。公司各部门业务划分通过对业务流程部门关于收入定义的重新梳理、沟通、确认，打破了公司各部门壁垒问题，统一了上下游部门以收入为核心的理念，形成公司整体大收入管理体系，为加快推进“大网络、大收入、大合作”三大体系建设中“大收入”中的联运结算大收入，加快推进公司高质量发展、构建新发展格局、打造世界一流航空商务体系的最强大脑。

表1： 联运收入结算风险管控措施中的风险指标

（二）增强了结算管理能力。收入结算职能作用得到优化和提升，以收入核算为切入点，积极探索业务转型。从原有“结算”向“精算”发展，引入收入分析和收入保护理念，从收入会计向管理会计转型，拓展了收入结算的管理内涵；促成员工大收入思维的转变，提升员工多维度思考的业务能力，创造了高效率的管理思路、促进人才的转型发展。

（三）提升了管控效率。收入结算牵头建立的跨部门合作平台，深挖数据，分析原因，通过一个个典型案例逐一解析和讨论，将大家拧成一股绳，力往一处使，大大提升了工作效率；各责任单位按照讨论方案执行落实、及时跟踪、评估结果，及时纠偏。通过数据展示工作成果，将成功的方案进行模式复制，对于效果不明显的案例进一步商讨，形成执行、反馈、分析、改进的PDCA收入闭环管理，大幅提升了营销、地服、客服三位一体的管控效率。

总之，实施联运结算精细化管理只是东航在高质量发展中众多精细化管理举措中的一个缩影。随着国内航空市场快速恢复，后疫情时代民航业要想转危为机，开拓新局，实现更高质量的发展，精细化管理是练好内功不可或缺的手段之一。在数据化时代，加快推进数字化转型更是新时代国有企业改革发展、构建世界一流企业核心竞争力的必由之路和关键之举。相信运用联运结算精细化管理创新的方法，在航空公司的管理流程上创新发展，充分利用数字化转型的契机，用好“数字”，通过分析研究、强化算法、精准应用，最终解决问题。为航空公司在疫情后快速复苏，开新局，接挑战，抓机遇，为国有资产保值增值提供有力的保障。