高管继任计划

（首都经济贸易大学 北京 100160）

一、前言

（一）国内企业现状分析

在日益激烈竞争的当下，人力资源对于企业的发展显得越来越重要，更多的竞争体现在对人力资源的竞争上。世界财富的70%由人力资本构成，发达国家资本的80%以上不再是实物资本，而是人力资本。我国虽然是人口大国，人力资源总数约占世界人口总数的35%以上，但真正意义上开始人力资源管理也不过十余年时间。

（二）实际案例分析

国内某知名综合集团A企业，成立于1998年，已形成商业、文化、金融、地产、网络五大产业集团，以每年发展速度30%复合增长率，名列行业发展第一。A企业2018年资产6257亿元，收入2143亿元。A企业的快速增长，使得企业的人才需求，特别是高管继任需求显得更为重要。企业高管的引入主要还是依靠外部招聘，随着企业的发展和人才的累积需求，外部人才呈现匮乏趋势：新人才成长速度慢、人才重复度高、外部人才对企业文化的融入成本高……A企业突破人才发展瓶颈势在必行，激烈而严酷的市场环境，更加剧了企业之间的人才大战。

二、高管继任计划实施目的

（一）企业发展的KEY

A企业以每年增加不少于50家分公司的速度抢占市场，加上现有的300家分公司的高管异动调整，意味着每年至少需填补100名以上百万年薪的高管缺口。对于成立了30年的A企业，商业模式、团队管理、产品线都已经经历了市场的考验，相对于这些，人才的供给，成为企业发展的关键所在。

（二）企业战略和人才战略的结合

企业的人才战略一定紧紧围绕企业的战略制定。根据企业既定的发展目标，按照人力成本、单位人效进行分解。人才战略分为掠夺型战略、精英型战略、规模型战略。掠夺型战略，既追求人才数量，也追求人才质量。通过全面领先的薪酬，吸纳人才、高代价挖角、高成本开发、高福利激励。这种战略适合于高速发展阶段企业和技术密集型企业，特别是高新科技企业。

掠夺型人才战略是大多数企业集团特别是行业一流企业最擅长使用的人才战略。一流的企业往往是行业尖端人才的聚集地，而一流的人才又恰恰是推动企业快速成为行业顶尖的最原始动力，企业持续的业绩增长，反过来可以不断吸引大量优秀人才加盟，形成良性循环。

精英型战略，注重人才质量的追求，但不追求人才数量。通过略高于市场岗位平均薪酬水平吸引人才，会通过充分授权来使用、培养人才发展，通过企业自身的平台和企业文化和优质的企业生存环境来激励和留住人才，这是处于初创期的企业常用的人才战略手段之一。特别是房地产和金融行业，这些处于高速发展中的资金密集型企业，这类企业一般不招应届毕业生，核心团队成员大部分来自对标企业的核心岗位骨干。

规模性战略注重追求人才数量，但不追求人才质量。通过完善的企业管理制度与规范化的工作流程，使工作标准化、模块化、流程化，从而降低对人才专业知识、职业技能的要求，特别是核心岗位对于人才个人独特性的依赖，以降低运营成本，提高单位人工效能，用普通的人才创造一流的业绩。例如，传统制造业、零售、物流、快餐业等处于高速发展中的劳动密集型的企业。这类企业往往规模较大，因此人才可发展的空间也较大，这是他们吸引人才的一个重要方面。

面对以往的人才战略，A企业将如何突破瓶颈实现人才发展的飞跃？首先，通过内部外部人才的相马机制，解决企业人才的发展水平领先于市场水平，避免闭门造车。同时，将企业内部人员分类，发现更多的人才种子。其次，通过优质畅通的内部晋升机制解决企业内部人才土壤，使企业更适应人才的培育。最后，通过完善的任职资格培训，解决企业人才成长的肥料，让有潜质的人才种子掌握自身需要提升的地方，更好地成长发展。

三、高管继任计划实施难点解析

（一）困局

如何发现人才？如何制定人才合格标准？标准如何做到公正公平公开？如何拟定岗位任职标准？岗位任职标准如何转化为培训？如何确保培训有效？这些问题接踵而来，需要一一解决。高管继任计划，最核心的问题往往是需要依据每个企业不同的人才现状，解决对应的人才困局。A企业规模大，需要解决的首要问题是如何制定人才合格标准，工作技能标准、管理技能标准、综合能力标准，有了标准才有发掘人才的标准，才有培训合格的标准，才有推进实施的标准。

（二）如何突破发展瓶颈

首先，通过绩效考核，评选出核心岗位的优秀在职人员代表。其次，通过在职的优秀代表进行访谈，拟定出胜任岗位的因素条件、优秀者和普通在职人员的差异特质，进行归纳总结。最后，通过对优秀人员的归纳，梳理出胜任岗位的必备因素和进阶因素，并将这些因素梳理归纳为三种类型：技能类、管理类、企业文化类。技能类需要解决专业方面问题，让人才突破晋升必须具备的专业技能类瓶颈。管理类需要解决由于岗位发展晋升，面临的管理瓶颈问题。企业文化类需要解决高管对企业文化的融入，让那些与企业文化更加符合的人，得到更好的继任机会。

四、高管继任计划实施

（一）关键岗位梳理——哪些岗位需要继承人

企业发展，每个岗位都需要有人员，但由于难易程度和岗位需求，并不是每个岗位都需要实施继任者计划。需要实施继任者计划的关键岗位，必须具备以下特质：岗位责任重大、工作内容复杂、可支配的资源多、任职资格的要求高、对企业发展的经营目标与战略目标的贡献率高。

（二）内部人才盘点——找出砂砾里的珍珠

通过工作业绩绩效和综合能力评估，将企业内部人才规划为九种人才类型。这种九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于A企业，这种规模大，人才较多的企业类型，可以做有针对性的盘点，并非常具有实用性。它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人才类型和人才布局一目了然。

图1 “人才地图”布局图

（三）人才类型梳理——求才有道

将A企业核心岗位全部人员，按照工作业绩绩效和综合能力评估进行评分分类。其中综合能力评价包括管理能力、沟通能力、企业文化融入度。处于高业绩、高综合方阵的人员，被列为明星员工，针对各自职业拟定个人的职业发展规划，是可以直接作为后备人才库的人才类型，纳入继任者第一序列，直接参与下一轮的继任评估中。处于中前绩效的两个方阵的人员，被列为种子员工重点关注，针对和岗位任职资格匹配，拟定培训计划及培训结果评估，对于通过评估的人员，作为后备人才库参与下一轮的继任评估中。对于中绩效的三个方阵的人员，工作业绩不错，但是综合能力欠缺，或者综合能力不错、工作业绩欠缺的人员。我们需要维护好这部分人员的积极性，并通过培训手段让他们进步，对于中后绩效的两个方阵的人员，工作业绩和综合能力都会有所欠缺，这部分人员需要考虑通过外界因素激发，或者调整岗位、实施培训，以便让他们人岗匹配，对于后绩效的方阵的人员，属于分流人员，这里不再赘述。

（四）晋升体系培训——从珍珠到项链

一个员工的晋升，不仅仅是职级职位的晋升，更是工作业务能力，特别是管理能力的综合提升。首先，从拟定培训需求开始，通过对岗位胜任资格的测定，拟定合格的管理者所需要具备的技能类、管理类、企业文化类标准，再根据岗位资格分为：必备课程和选修课程设定，同时将课程按照课程内容、课时、根据不同的授课形式，拟定为初级、中级、高级课程；其次，根据不同的课程内容设定，找出合格优秀的企业讲师，并拟定出不同的授课方式，并根据培训评估对晋升人员作出考评；最后根据培训评估结果，让晋升人员纳入企业内部人才库，并根据结果及企业发展需求实施晋升。

（五）内部人才池养成——最优秀的20%

企业内部人才池，按照2:7:1原则正向排列。确保每年20%的内部人才培养及流动机制，运用贴合企业发展实际需求的人力资源管理，采用贴合企业内部环境的人才培养机制，对企业发展需求、人才需求现状、团队内部氛围等进行合理评估、分析、组织和调配，使企业核心关键岗位及高输出岗位呈现最佳的人员构成比例。核心岗位做好内部二级人才储备，关键岗位做好内部AB角配置，非关键岗位做好外部三级人才储备，同时对团队的范围、人员成长环境进行管控、引导，充分发挥人力资源的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

（六）人才梯队构成——企业持续发展的原动力

除了作为晋升人才池的20%优秀人员，我们更应该关注作为大多数的70%团队成员，使得企业内部人才流动起来。以人为本原理，根据企业的战略人才需求，依据企业、团队和个人的个体差异，拟定不同的人才配置计划。根据互补增值原理，确保核心岗位及团队人员配置能够匹配，达到企业发展需求。激励强化晋升对于个人成长的价值和为企业、团队、个人带来的利益最大化。通过企业团队文化凝聚团队，提升执行力，最终达到企业、团队和个人的三赢。

结束语：

企业的核心发展力具体体现为员工的可持续发展，是一种可以持续成长并推动企业发展资源的力量，对企业发展起着核心决定性作用。它是最活跃最积极的主动性发展要素，也是推动和促进企业发展变革的主要力量。继任者是由公司自主培养的，是公司对不同类型、不同领域、不同特质人才的统筹规划，是有针对性地培养人才。因此综合多方面的因素考虑，高管继任计划是有效且可行的。