内部价值链视角下企业成本管理分析——以H 公司为例

许诗敏

（长江大学，湖北 荆州434000）

一、案例公司概况分析

（一）H 公司简介

H 公司成立于2005 年，是一家集研发、设计、销售、生产、安装、售后于一体，专业生产非标金属结构、铝合金、热镀锌型材及相关产品的综合型现代企业，产品涉及高端铝艺庭院整体定制、高端门窗系统整体定制、高端铝艺园林景观整体定制、高端全铝家居整体定制、高端锌钢护栏整体定制五大系列。

H 公司秉承“质量求生存、服务求口碑、管理求效益、创新求发展”的经营理念，经过不断努力，现产品已通过欧美国家的多项安全标准认证，同时符合CE 环保认证。H 公司以关怀用户为己任，在中国率先推行“解决方案服务商”的新概念，为愈来愈多的用户带来五星的售前、售中、售后一站式服务。H公司目前拥有四家分公司，一家实体体验店、六大生产基地，立足于武汉且以此为中心，辐射华中、华南市场，在湖北省内的市场中占有领先地位。

（二）H 公司成本管理现状

截至目前为止，H 公司的成本管理现状大致经过了三个阶段。第一阶段是2019 年初，在领导层的重视下，H 公司进行了成本管理的改革，认识到成本管理要聚焦在价值链上的各个环节中，所以在内部也开展了一定的成本管理的讨论和研究。但由于缺乏实践经验，终归是纸上谈兵，改革效果不明显。第二阶段是2019 年三月至四月，H 公司聘请了专家顾问来公司指导，由公司总经理牵头，分部门成立了成本管理小组，进行责任制的细分管理，每月由各小组长进行汇报总结，但由于公司大部分管理人员的专业素养普遍偏低，且大多数都是技术专业人员出身，对成本管理的认识存在不足，最后造成公司成本管理效率不高。第三阶段是2019 年中旬至今，H 公司针对生产环节的成本控制实行了订单成本管理，使其具体细化到每一笔订单上。当有问题出现就可及时改进，同时也加强了公司生产、仓储和财务三个部门之间的紧密联系。这一举措虽然在一定程度上使公司成本有所降低，但从整体上来看，成本优化成效还是一般，成本管控的核心还是要落实到其内部价值链的各环节中去。

（三）存在的问题

1.成本管理体系不够完善。相比较传统的制造型企业，H 公司的领导层认识到真正的成本管理不能只重视产品的生产环节，还要关注整个价值链上的所有环节。近几年，H 公司虽然在成本管理上进行了改革，也取得了一些成效，但效果也不太显著。主要源于H 公司缺乏对成本管理体系的完善，没有找到适合自身发展的成本管控办法，仅仅按照理论上的模式按部就班的进行成本管理。

2.成本管理手段单一。H 公司的成本管理还是处于一个比较低级的阶段，公司对于成本管理的手段比较单一，具体表现体现在以下两个方面。第一，公司财务部的成本核算方法单一，目前仅有的成本管理方法也只有订单成本管理，且在进行工资薪酬核算时也没有设置标准成本、标准工时等核算指标，即使财务人员可以根据每个工人的工时计算出工资，但这也无形之中增加了人工成本，给公司的成本管理增加了难度。第二，公司管理人员对物料的内耗问题十分看重，忽视了人工、技术、管理方面的成本核算，导致公司成本费用的占比高居不下，成本管理的成效甚微。

3.价值链组成结构不合理。H 公司对其内部的价值链活动进行了十分精细的分工管理，从销售部接到订单开始，到客服部发出货物结束，每一个环节的分工都很明确，但这也对公司的成本管理带来了一系列的问题。比如，公司为了使产品能够顺利生产，设置了客服部在其中进行协作沟通，但客服部作为各部门与客户之间的连接者，必然会导致人工管理成本过高。同时，在进行信息传递的过程中，也很容易会因为信息的反馈不全面或不及时等问题影响产品生产的顺利进行，加大公司的成本负担。

二、H 公司内部价值链及成本动因分析

（一）内部价值链分析

如图1 所示，H 公司从内部价值链出发，具体可以分为以下十一个环节。一是销售部签订销售合同并落实合同细节。二是客服接单后下发合同给设计部。三是设计部设计方案、下单并与客户确认签字。四是设计部把下料单再返回给客服部登记。五是客服部核实无误后，经PMC 部再下发任务给生产部。六是设计部在设计方案的同时，把所需材料报给仓储部。七是仓储部下发采购单给采购部。八是采购部采购回材料后放回到仓储部。九是生产部再到仓储部去领回生产材料。十是生产部完成成品后，反馈信息给PMC 部及客服部。十一是客服部与客户沟通尾款及出货事宜。

图1 H 公司内部价值链分析

首先，起初环节中销售部门的签单数量决定了企业主营业务的销量。其次，设计环节中人员的工作经验和熟练程度不仅决定了方案设计能否让客户满意，还影响了仓储部门的呆滞物料能否被消耗掉。再次，PMC 环节的有序进行可以做到对成本管理的合理把控。最后，采购环节中对原材料品质的挑选很大程度上决定了生产部完成订单的效率和质量。而成品质量的优劣恰恰是决定企业能否产生经济效益的关键因素。由此可见，内部价值链在企业成本管理中占据着重要的地位，企业若能全面、详细的了解分析内部价值链，就能更有的放矢地进行成本管理，实现降本增效的目标。

（二）成本动因分析

1.销售环节成本动因分析。由于H 公司销售的是护栏产品，其不同于市场上普遍的日常消费品，所以销售人员不是仅通过大量广告宣传和熟练的销售技能就能提高产品销量的，而是要掌握关于护栏制造中的相关专业知识，了解产品的生产流程，才能在销售产品时与客户进行有效沟通，减少因专业知识不熟悉所带来的人工浪费和材料浪费。除此之外，在销售过程中，选择恰当的营销范围和客户群体也是很重要的，H 公司主打高品质、高服务的高端护栏工艺产品，实行的是目标聚焦战略，着重关注小市场中的大份额。

2.客服环节成本动因分析。H公司2017年至2019年物流运输费一直呈上升趋势，2019 年物流费用甚至高达48 万元，这说明对于客服部而言，产品运输过程中物流费用的支出是成本管理中最重要的问题。通过了解，公司物流支出主要可以分为两大部分，一部分是正常的完工产品运输费用，这部分的物流费用受市场因素的影响很大。另一部分是客户进行后续补单时产生的运输费用，虽然在签订销售合同时已经把这部分费用算进去，但还是不可避免的会存在有客户协商把补单这部分的物流费用免去的情况出现，而H 公司又是客户导向型的企业，所以为了尽可能地满足客户的要求，只能自己消化掉这部分费用，最后导致H 公司在这块存在成本过高的问题。

3.设计环节成本动因分析。在设计这一环节的成本管理中，方案设计是整个设计环节中最重要的步骤，一份优秀的设计方案不仅能够增加客户满意度和塑造公司产品优质形象，还能从产品用料上降低呆滞物料的损耗。然而，H 公司设计部在设计方案的过程中，很容易会出现内耗上的问题，具体有以下两个表现。第一，新员工在确定设计方案时会因为工作经验不足、出错率高导致材料和人工的浪费。第二，员工与客户的沟通方式、理解程度有差异，导致最后不能按时提交设计方案，影响产品的生产，致使最后产品的交货时间延期。

4.PMC 环节成本动因分析。H 公司PMC 部门的工作流程主要分为以下四个步骤。首先，从接到客户订单开始流程。其次，编制月度计划销售，开始订单的评审工作，评审通过后才把订单下发给其他部门，之后进行一系列的生产负荷分析、物料运算以及生产计划等工作。一般来说，若生产负荷充足则开始制定生产计划，否则将会考虑停止这一笔订单的生产。再次，编制物料需求计划，生产部领取材料后开始生产。最后，判断产品能否如期交货，若能如期交货则着手安排出货事宜，否则就回到起点重新开始物料分析。从这一系列流程中可以看出，H 公司仅仅只是把PMC 作为公司实施订单成本管理的一个管理办法，没有真正发挥其在管理上的优势。显然，影响PMC 这一环节的成本动因就是公司的流程管理控制。

5.仓储环节成本动因分析。一般来说，仓储部的工作流程应该包括原材料的接收、分类、计量、包装、分拣、配送等环节，H 公司目前的阶段还只是停留在最基础的物资存储保管阶段，即材料的进出和保管问题。每日仓储部人员都需要做好记录，盘点好每日材料的入库和出库数量，保管好积压在仓库的呆滞物料。在仓储环节中，货物保管这个环节是部门中成本管理最关键的一步，在这个环节中影响成本的因素有合理的组织管理体系，而对员工的管理也直接影响了仓储管理的效率，只有提高人员素质才能减少货物的损耗率、保证货物的质量。由此可见，科学合理的组织管理体系是有效控制成本管理的关键因素，组织管理体系的建立离不开人员素质的培养，公司通过科学的组织管理，培养员工的专业素养，保证更多货物的完整和价值，从而可以更好地进行成本管理。

6.采购环节成本动因分析。H 公司的采购方式主要是通过与原材料供应商长期合作进行采购活动，采购环节的成本包括配件、型材、辅材、包材、辅料。其中，辅材很难买到正常原料，因为市场上一般卖的都是异形材料。一般来说，公司每年对于采购生产原料的种类和数量都有很大需求，如果没有合理的采购工作安排，就必然会增加采购成本。H 公司的生产原料多是型材配件等，而市场上卖的材料都是有规定标准长度的，以前公司每年采购回的材料都有很大程度的成本浪费。基于上述原因，H 公司采取与原材料供应商协商的办法，直接采购客户需要长度的材料，而剩余料头部分的成本就由供应商来承担，这样可以大大节约公司的人工成本和材料成本。此外，在选择供应商时，不光要比较价格，还要考虑其他因素，比如供应商的供货能力、供货时间的快慢以及供应商的服务质量等。

7.生产环节成本动因分析。H 公司护栏产品的生产流程为“打磨改正———冲压——表面处理（磷化+喷粉）——质量检验——包装出厂”。冲压和表面处理这两个环节是将原材料进行加工生产制作成为型材的重要步骤，在这两个环节中影响成本的因素有车间人员专业素养、机器设备和车间人员的组织管理。采购回来的原材料品质会直接影响产品的质量和产量，只有解决来料不良，提高人员专业素养，定期维护保养机器设备以及对车间生产人员进行科学合理的分配才能提高型材的产量，保证型材的质量。质量检验环节是对完工成品验证的过程，在型材生产的过程中有很大可能性造成型材的损耗从而影响产品的成本，但这种情况也很难避免。因此，在这个环节上做好人员培训工作，每次开工前进行检查工作，则可以降低生产成本，减少差错率。在产品的生产流程中，最后的包装出厂环节也发挥着很重要的作用，一个好的包装师傅可以在把产品包裹得很扎实的情况下不浪费过多胶带，这样将大大降低包装环节的生产成本。综上所述，在生产环节的成本动因可以概括为人工技术、设备管理和原料品质三大因素。

三、结语

综上所述，H 公司目前的成本本管理中存在成本管理体系不够完善、成本管理手段单一、价值链组成结构不合理等问题。为解决这些问题，现基于企业内部价值链视角，结合价值链分析法和成本动因分析法，详细分析了H 公司价值链上各环节的成本动因，得出企业的成本管控要细化到内部价值链的各个环节中去这一结论。同时，也为H 公司这类中小型制造企业的成本管理优化提供了方向。