突发公共卫生事件下医院预算调整策略研究

东营市人民医院

引言

预算调整是预算管理的重要环节，重大公共卫生突发事件影响下，为防范财务危机，提高预算可行性能力和执行的及时性，完善预算的动态调整管理机制，根据《中华人民共和国预算法》《医院财务制度》等法规和有关规定，医院应该按规定程序进行调整。为充分发挥预算在稳局面、调结构、防风险、保稳定的积极作用，本文通过构建医院支出预算分类模型，提出特殊时期公立医院有序进行预算调整的具体策略，以给广大医院财务工作者在预算调整方面提供借鉴。

一、预算调整的前提

预算调整的前提是预算执行过程，出现了编制年初预算时未预见的特殊情况，如医院发展战略调整，重新制定运营计划、客观环境发生重大变化、医院内部条件发生重大变化、发生因不可抗力而导致的事件、发生预算委员会认为必须调整的其他事项。

二、支出预算分类模型构建

根据支出经济事项的重要程度及特征，将支出预算分为战略预算、运营预算、资本预算三大类。在每个层级下边按照相应特性再进行细分。

（一）战略预算

其项目一般都是基于实现医院战略目标而提出的，体现着医院的战略发展意图。其投资的成功与否不仅直接影响着医院基本发展思路和资源配置的整体秩序，而且还决定了医院行业中的竞争优势和竞争地位，同时对其他预算也产生着基础性影响。因此，战略预算处于预算模型的顶层位置。

（二）运营预算

维持日常运营所需要的成本。由于医院大部分支出都是按医疗收入的占比进行指标控制的（比如药占比、材料占比），其余部分很多也可以实现定额或切块控制，因此医院的运营支出预算只有很小的比例无法准确预计。

（三）资本预算

是指医院为改变或扩大医院的规模或运营能力，现在或阶段性投入一批资金，期待一年以上获得补偿或超过原始投资的行为。资本投资长期将资金置于不可知的风险下，低劣的资本投资决策往往导致灾难性的后果（见表1）。

表1 支出预算分类模型

三、预算调整策略

（一）战略预算调整策略

通过压减一般性支出，调整优化资金投向，集中财力确保可以增加新的经济增长点，给组织带来活力，有助于医疗秩序恢复的项目，主要包括：必要的新运营作业、必须创造的新能力、必须推出的新服务、必要争取的新患者以及满足新的需求市场等。特别是对具有发展潜力、发展思路和发展干劲的科室要优先满足其发展需求，要积极与这些临床科室对接，从财力、采购等方面保障项目迅速实施。另外，对于大型医疗设备购置、国外重大医疗技术交流与合作项目等无法实施的项目予以取消。暂停超过医疗收入一定比例的（比如1%）大型信息化建设项目，这类项目建设周期较长，投资特别巨大，短期内不会产生较大效益，动辄上千万的投资很可能带来严重的财务恶化，可以先行做些准备工作。

（二）运营预算调整策略

（1）大力压减一般性支出。严格控制办公用房维修改造支出，原则上仅安排危房改造以及必需的其他项目；采取更经济的方式进行医疗设备维修维护（原厂维保、第三方维修还是自行维修）；减少办公家具、信息设备购置支出。以存量制约增量，建立闲置资产调剂机制；

（2）压减不必需项目。比如全体医务人员服装更换费用。取消或削减预期无法执行或减少的项目支出：取消外出参加国外进修、国内进修等受新冠肺炎疫情影响预计无法实施的项目，取消不宜再实施的重大活动保障经费。同时大力压减学术会议费、差旅费、劳务费、公务接待等因人员流动受限骤减的预算支出。

（三）资本预算调整策略

取消不紧急的大型修缮项目，取消部分提升工作效率类项目，大力压减改善办公条件类项目支出；暂停部分提升医院运营效率类项目。这部分项目多为信息化建设项目，建设周期较长，但受疫情防控因素影响，工程师很难频繁的在城市间自由流动；建立长期低效运转、闲置医疗设备的共享共用和调剂机制，发挥已有设备的作用，减少部分常规医疗设备购置支出。着重从实用性、经济性角度重新审视预算编报的合理性。从实用性原则出发，首先考虑基本设备，其次再考虑高精尖设备。引进设备应以提高“技术精度”的关键设备为主，不必急于引进大型的、万能的设备。从经济性原则出发，注重投资的经济效益，厉行节约，降低成本。立足国产仪器，适当引进国外新设备。

（四）人力资源调整策略

人力资源成本已经发展成为公立医院第一成本，重大突发公共卫生事件影响下，医疗收入急剧下滑给医院现金流带来严重风险，也给医院可持续发展带来了严重制约。人力资源优化调度问题关系到医院整体的效率和效益，涉及的变量较多，属于带约束的多目标优化问题，本着增强人力资源柔性角度提出以下人力资源配置及调整策略。

（1）通过访谈、调查及信息化手段，确认组织中的闲置人力资源。

（2）员工退休或离职后不再增加人员，甚至采取更为激烈的方式，给予临近退休的合同聘用人员一定补偿让其提前退休。

（3）优化后勤管理机制，保留必要的后勤人员，推进后勤服务社会化，将非生产性产能转化为闲置产能。

（4）结合实际情况，根据工作量及岗位性质，灵活掌握“让专业的人做专业的事”人力资源配置原则。把员工从那些不需要的作业调动到服务能力短缺的作业。比如将作业能力严重过剩的中医医生调配至人员短缺的康复科或保健科工作。再比如通过科室间调剂而非新增人员方式解决某些科室因女性休产假原因造成的阶段性护理人员短缺问题。

（5）创造额外的工作机会来利用产能。比如成立市场客户服务部，吸纳闲置人员。新设临床科室，吸纳过剩医护人员。

（五）引入客户关系管理，强化收入恢复的能力

医疗市场是客观存在的，竞争是必然的。随着疫情形势趋稳，民营医疗机构为求生存必然疯狂争抢病号，甚至省级及以上医院为弥补前几个月损失，也可能会改变原先坐等患者的模式，必然加入抢夺优质病源的序列。医院应成立市场客户服务部，有效整合、运用医院信息管理系统，优化业务流程，满足客户需求，提高医院运营效率，同时维护好医院与客户的良好关系，实现医院与客户双赢的一种新型医院管理模式。医院主动向客户提供人文关怀，并增加相关信息化建设项目预算，为就医患者提供诊前、诊中、诊后等全方位的高质量的一体化服务。通过热情、优质并且价格合理的服务，提高客户满意度和忠诚度，建立稳固的客户关系网络。因此，重大公共卫生事件控制后，医疗市场竞争会空前激烈。公立医院面临内外局面，更应以此为契机，利用区位优势，把握时机，加强客户关系管理工作，留住老客户，发展新客户，快速恢复医院医疗收入能力，并为今后发展奠定基础。

结语

预算执行最大的风险就是执行的过细或过死，年度内进行及时的预算调整是必需的。重大公共卫生突发事件影响下，医院内外环境发生重大变化，适时的进行预算调整，可以让医院有效防范财务危机的同时，通过调整战略资源布局，把握机遇，为以后提升区域医疗市场竞争力奠定基础。本文通过将医院支出预算按照性质进行分类，构建预算分类模型，并以此为基础提出特殊时期进行有序预算调整的具体策略。本文系在理论上有一定前瞻性，但囿于时间、精力、阅历及涉猎资料等多方面的不足，有待进一步在下一步工作中验证、改进和完善。也祈愿广大财务工作者，批评指正、共同跨进研究。