安徽民办高校内部管理机制调查与分析

徐 驰

（合肥财经职业学院 校务委员会，安徽 合肥 230601）

在国家一系列政策的支持下，我国民办高校借助国家发展高等教育决策和实行高校扩招的机遇，得以成长和崛起，在为国家培养人才方面扮演着越来越重要的角色。但是，与公办院校相比，民办院校整体办学水平还不是很高，竞争力仍比较弱。发展民办高等学校是国家高等教育发展的重要决策，是高等教育体制改革的关键举措之一，因此，开展民办高校内部管理机制调查与分析，意义重大。

截至2020 年7 月10 日，安徽省共有民办高校31 所。其中，正式设立的民办本科院校15 所（含本科独立学院7所），民办高职院校16所。按学校所在地域分布，合肥市17 所（其中本科8 所，专科9 所），芜湖市3 所，阜阳市3 所，蚌埠市2 所，马鞍山市2 所，淮北2 所，淮南1 所，黄山1 所。合肥是安徽省会，教育较为发达，是全国著名科教城市之一。安徽的民办高校大多位于合肥，合肥区域的民办高校的内部管理水平在安徽民办高校中应具有一定的代表性。鉴于此，课题组以安徽新华学院、合肥财经职业学院等10 所民办高校（其中两所为合肥之外城市）的不同岗位的500 名在职员工为样本进行了问卷调查，并结合个人访谈进行分析研究。

1 调查过程和方式

1.1 调查对象

课题组重点调查安徽省民办高校内部管理机制现状，进而分析我省民办高校发展现状及阶段属性。调查对象为安徽新华学院、安徽三联学院、安徽外国语学院、安徽信息工程学院、合肥财经职业学院、合肥滨湖职业技术学院、合肥经济技术职业学院、万博科技职业学院、合肥信息技术职业学院、阜阳科技职业学院十所高校中随机选择的500 名在职员工（其中教师300 名），涵盖教学管理岗、行政管理岗、后勤服务岗、教师岗（含辅导员）等岗位。整个调查过程经过周密计划与安排，从调查问卷设计、发放、回收与分析，到专家咨询与个人访谈，历时近一年时间，确保调查的信度与效度。

1.2 样本选择

在本次调研的样本选择中，民办高职院校占较大比例；在学校区域的选择上，主要选择具有代表性的合肥地区的民办高校；学校中教学人员比重较大，行政后勤等各种管理人员比重较小。采用概率与元素的规模大小成比例的抽样（Sam⁃pling with Probability Proportional to size）方法，使抽样的管理岗位与教学岗位人数的比例匹配，确保调查结果的准确性，如表1所示。

表1 调查样本及其比例分布（%）

1.3 问卷设计

为全面了解安徽省民办高校的内部管理机制，课题组参照《民办教育促进法》及其《民办教育促进法实施条例》，主要从以下方面设计了调查问卷和咨询访谈内容。（1）管理体制：包括董事会领导下的校长负责制、校长主持下的校务委员会制、校长制、教育管理服务公司制等内容；（2）治理结构：主要涉及价值追求、治理理念与治理方式、对用人权和财务权的管理授权及控制主体方面；（3）治理模式：包括学校的举办者如何确定治理结构，决策机构的组织形式、筹资机制、参与治理主体、监管服务制度等；（4）运行机制：主要涉及法人治理结构的董事会组建，党组织与学术组织的内部领导组织体系建设，内部监控评估机制以及利益相关者参与机制等；（5）教学科研运行：包括民办高校教学与科研、学术交流以及社会服务的运行能力情况等。

1.4 调查方式

根据社会科学的调查研究方法，对问卷的赋值采用因子分析来验证。问卷分析的因变量取值不是连续的离散数据表示，即不再是定量数据。如董事会组建规范性、基层党组织薄弱化、学术权力行政化、内部监督边缘化、利益相关者参与度弱化对民办高校内部治理等主观性较强的内容采用李克特量表（Likert Scaling）来赋值收集数据进行分析，围绕测量的态度和主题，根据调查问卷内容设计一组陈述，按照1=非常规范，2=规范，3=一般，4=不规范，5=很不规范来赋值，计算每个题目的分值，公式为：

式（1）中，S表示第j 题的评分结果，n 为有效调查问卷数，Si 为第i 张李克特量表的评分，调查项目包含调查问卷5 个子项目内容，子项目由若干问题构成，统计受测者在每条陈述上的得分，调查分值取子项目的均值。

2 结果与分析

2.1 管理体制

《民办教育促进法》规定学校的管理体制，举办者有权按国家规定自行确定。民办高校管理体制多样，在本次调查问卷中管理体制包括董事会领导下的校长负责制、校长领导下的校务委员会制、投资者和创始人担任的校长制、教育管理服务公司制，如表2所示。

表2 不同民办高校选择管理体制的比例（%）

调查结果表明，多数民办高校建立了董事会领导下的校长负责制，这是将权责分配与利益分配挂钩的管理机制。

2.2 治理结构

针对内部治理，重点选择了行政管理人员和教育教学人员在内部治理的差异进行分析，如表3所示。

在针对“价值追求”“治理理念与方式”“管理授权”“学校控制主体”等问题回答时发现，民办高校的价值追求实际上是举办者在完成财富积累实现财务自由之后实现自我价值的集中体现，这种摆脱“功利性”的情怀实际上是举办者一种“超越精神”。行政后勤人员与教务教学人员态度有一定的差异。总体说明行政管理人员在学校内部治理方面的赞成度普遍比教务教学人员的赞成度要高，教务人员的赞成度又要高于教学人员。

表3 不同岗位对民办高校内部治理赞成度比例（%）

行政和后勤对民办高校内部治理认可度高，说明民办高校的私立性质和举办者难以规避裙带关系让行政和后勤成为权力控制主体，民办高校的内部管理基本上是围绕行政权力建立起来的，学校成为行政管理层的学校，而非教师和学生的学校，教师在内部治理中处于虚无地位。

2.3 治理模式

学校获得资源的方式与内部权力配置存在着很大的关联度，因办学资金的筹集方式不同和性质的区别，民办高校内部治理模式存在差异。民办高校内部治理的实质是利益相关主体遵循内部发展逻辑，在契合外部环境的互动博弈中实现权力的平衡。通过10 所民办高校访问调查，发现不同民办高校举办者和投资主体不同，如举办者个人投资、企业投入或与企业共同举办、上市公司控股等，内部治理模式与特征有显著差异如表4所示。

表4 民办高校内部治理模式特征分析

调查表明，目前举办者对民办高校治理模式有很大影响。主要由于举办者的创业精神和企业家精神对学校有着强大的控制力与影响力，在校内逐步由“权威”转变为“魅力”并具有强大的感召力，生成了举办者“魅力型治理”的治理模式。

2.4 运行机制

调研围绕民办高校内部管理的运行机制，选择影响内部治理维度的问题取值作为因变量，包括董事会组建、基层党组织建设、学术组织建设、内部监督制度、利益相关者参与度5 个方面分别对样本进行调查，采用李克特量表的调查方法，以民办高校的教师样本为例，调查结果如表5 所示。

通过调查结果分析发现，民办高校普遍存在董（理）事会组建及运行随意化，基层党组织薄弱化，学术权力行政化，内部监督边缘化，利益相关者的参与度弱化的问题。

2.5 教科研运行

高校的教学科研水平及社会服务能力反应了高校的治理水平。根据对300 名教师调查显示，民办高校教师日常教学任务繁重，实际课时远超过规定最低课时。特别是民办高职高专院校任课教师人均分别为4.5 门，每周规定课时量12 节，实际课时达17.8节。同时调查发现民办高校科研能力薄弱，很多教师近两年未曾发表论文和主持项目，民办高职院校的科研能力更为薄弱，近两年来没有发表学术论文的教师比例甚至达到了53.9%，没有主持一项科研项目的占教师比例的47.8%，如表6所示。

表5 民办高校教师对内部治理情况回答

表6 民办高校的社会服务及教科研情况

教科研和社会服务能力在一定程度上体现学校的内涵发展水平。可见，民办高校教师教学能力、科研能力以及服务社会能力的现实令人堪忧，有待治理提升。

3 结论与建议

通过以上分析，得出结论如下:董事会领导下的校长负责制管理体制具有决策与服务双重功能，这种管理机制按公平竞争法则进行权责分配和利益分配，全面体现优胜劣汰的市场竞争机制，适用于民办高校。民办高校举办者的“传奇经历”以及创业的情怀与动机，资源整合能力、人脉关系与个人感召力等“个人魅力”因素形成民办高校内部治理是举办者“魅力型治理”的显著特征。这种内部治理结构具有充分信任的“家族制”特征的“委托代理”关系，在学校治理决策效率等方面优于公办高校普遍存在的管理机制的行政化现象。

但是，民办高校举办者群体创业办学的“原始禀赋”构成了民办高校发展的“路径依赖”，容易造成民办高校法人治理结构不健全，内部管理体制不完善，内部监督不到位，重行政事务而轻教科研，利益相关者治理缺位等一系列民办高校“人治”的弊端。

有鉴于此，笔者建议：一是大力深化内部管理体制改革，健全管理制度体系，构建办学自主、决策科学、权力制衡、方式先进、多方参与的内部管理体系；二是优化民办高校内部治理，完善民办高校董事会治理结构与模式，转变“魅力型治理”为“法理型治理”，提高办学法治化水平；三是将“灵魂工程师”与“教育家”情怀注入民办高校举办者的企业家精神中，增强民办高校发展的“公益性”；四是平衡行政与学术权力，坚持教授治学，实现学术权力在民办高校管理中的特定价值，增强专家治学能力；五是引入先进管理方式，提升内部监管水平，全面推进对民办高校校务公开工作，监督民办高校健康发展；六是立足利益相关者利益诉求，构建多方利益相关者在民办高校治理结构中的多元补偿与利益共享机制，强化多方参与共同治理，保护好民办高校举办者及利益相关者的正当权益。