忘掉产品吧，用户想要效果

马尔科·贝尔蒂尼 奥代德·柯尼希斯贝格

用户希望购买的并不是产品和服务本身，而是产品和服务给他们带来的有意义的效果。这样的效果既可以是一种特定的情感体验，也可以是一种实实在在的利益所得，还可以是上述两者在某种程度上的结合。与半个世纪前不同的是，如今的企业可以通过帮助用户在三大关键点逐一把关，来确保产品和服务能够充分发挥其价值，达到用户所期望的目标。这三大关键点分别是：解决方案的获取、解决方案的消费（体验或使用）以及解决方案的表现，即是否达到或者超出用户的预期。

与三大关键点相对应，有三种令人耳目一新的收益模式，能够帮助企业从用户满意度中获利。一是获取模式（access model），包括订阅制和会员制，它们与标准所有权模式（或交易模式）仅一步之遥，是将付款与时间段绑定在一起，而不是实际的产品或服务。二是消费模式（consumption model），包括解除绑定、計量收费和共享收益。消费模式不仅有助于产品和服务的获取，而且保证了用户只有在使用产品或体验服务时才需要付款。三是绩效模式（performance model），它通过让用户根据效果付费，同时满足三大需求：产品和服务的获取、消费和表现。

那些对于新技术和颠覆性竞争心存疑虑，认为其会对自身生存造成威胁的企业领导者所面临的现实问题是：用户付了钱，他们究竟能得到什么？企业如何成功赢利的硬道理并非来自网络或电话销售广告中所做出的承诺，而在于企业能否有效地实施这三种收益模式。这要求企业改变心态，发展新的能力，特别是要回答好五个关键问题：

1. 用户效果意味着什么？首先要对用户效果进行明确界定。要想作为收益模式的基础，用户效果必须包含以下三点：对用户有意义、可衡量性、独立性。

2. 我们的产品和服务到达用户端之后会怎样？追踪数据能够揭示出用户刻意为自己保留的包括事实、模式、趋势以及行为在内的信息。企业需要采取适当的防范措施，确保用户隐私数据不被泄露，并建立信任关系消除用户的顾虑，从而收集到相关的用户追踪数据。

3. 我们的产品和服务是否针对追踪数据进行了优化？回答这一问题可以使企业领导者查看并调整当前的产品和服务组合，也能使他们更好地将创新与用户获取价值的方式协调一致，并激励或推动他们消除内部干扰，针对追踪数据对产品和服务进行改进。

4. 如何吸引参与价值创造的用户？当用户参与价值创造时，随之而来的风险可能超出企业的预期，除非这样的风险能够提供正面的激励措施以确保用户做出适当的贡献。激励用户行为最简单的方法可能是按比例给予他们适当奖励，表彰他们的行为提升了用户效果的内在质量。

5. 过渡计划是什么？企业如果改变收益模式与用户打交道将会怎样？企业判断未来行动方案时，正确的衡量标准是什么？企业应该将变更收益模式的可能结果与维持现有收益模式的预期结果进行对比，并且将此类对比置于一个较长的时间段，任何敏感指标的预期下降（如用户数量、收益水平或赢利能力）都应被视为一种对未来的必要投资，而这种未来更具有可持续性。

马尔科·贝尔蒂尼 奥代德·柯尼希斯贝格

哈佛商学院教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其1969年出版的《营销模式》（The Marketing Mode）一书中，引用了一位名叫利奥·麦吉维纳（Leo McGivena）的工具销售人员的经典语录：“去年之所以销售了100万个四分之一英寸的钻头，不是因为人们需要四分之一英寸的钻头，而是因为人们需要四分之一英寸的孔。”半个世纪过去了，这一洞见仍然具有深刻的现实意义：用户希望购买的并不是产品和服务本身，而是产品和服务给他们带来的有意义的效果。这些效果既可以是一种特定的情感体验，也可以是一种实实在在的利益所得，还可以是上述两者在某种程度上的结合。与半个世纪前不同的是，如今的企业可以通过帮助用户在三大关键点逐一把关，来确保产品和服务能够充分发挥其价值，达到用户所期望的目标。这三大关键点分别是：解决方案的获取、解决方案的消费（体验或使用）以及解决方案的表现，即是否达到或者超出用戶的预期。

即便如此，大多数企业并不会将其成功寄托在上述三大关键点上。它们在销售四分之一英寸钻头的同时，向用户承诺其希望的四分之一英寸的孔也会随之而来。的确，这种专注于将产品和服务的所有权转让给购买者的模式可以预先累积收益，并把所有相关风险转嫁给用户（无论是产品和服务的获取、消费还是表现），所以看起来似乎无懈可击。然而，这种模式给用户带来了不必要的负担，最终会缩减企业的市场机会。例如，用户会因为价格过高退出交易，也会因为购买不便考虑放弃。除此之外，所有权涉及的风险也会让他们望而却步。当然，还有两种可能性会使他们出手谨慎，即交易结束后不能物尽其用或是用完后效果与广告宣称的大相径庭。

技术进步使企业得以重新改写商业规则。移动通信、云计算、物联网、高级分析以及微交易提供了更清晰、更及时的信息。这些信息显示出用户是在什么时候以何种方式获取并消费了企业的产品和服务，以及这些产品和服务的表现是否尽如人意。我们将这样的信息称为“追踪数据”（impact data），它能够使企业追踪并了解产品和服务在交易完成之后的有关情况。

有了对追踪数据的观察，以及对提供和分析追踪数据的技术的观察，企业对用户效果应承担的责任从一句时髦的营销口号转变为战略要务。然而，一些企业对此不以为然，希望它只不过又是昙花一现。还有一些企业（常常刻意地）让自己的定价更加模糊，导致竞争者之间可比性较低，从而阻碍了用户做出合理的购买决定。从长远来看，这些做法都不可取。相反，企业应开始承担用户效果的责任，与其被迫改变收益模式，不如主动出击，以便从容面对更睿智的竞争者和更具有颠覆性的初创公司。

本文中，我们将介绍三种类型的收益模式。这三种模式有助企业赢得用户并推动企业在当今日益透明的市场中持续发展。本文所借鉴的观点来自我们各自的学术领域（包括行为经济学和运筹学）、我们的研究以及我们与企业之间正在进行的互动。此外，我们还将就以下问题提供指导：如何为你的企业开发并实施正确的收益模式？如何为你的产品和服务释放尚未挖掘的市场潜能？如何在产生的价值中获取最大的份额？

用户效果：从承诺到证明

企业的三种收益模式先后来自产品和服务的获取、产品和服务的消费以及产品和服务的表现。我们所说的获取模式（access model）包括订阅制和会员制，它们与标准所有权模式（或交易模式）仅一步之遥，是将付款与时间段绑定在一起，而不是实际的产品或服务。接下来是消费模式（consumption model），包括解除绑定、计量收费和共享收益。消费模式不仅有助于产品和服务的获取，而且保证了用户只有在使用产品或体验服务时才需要付款。最后，绩效模式（performance model）通过让用户根据效果付费同时满足三大需求：产品和服务的获取、消费和表现。过去，只有当产品和服务的表现容易量化和监控时，企业才会和用户签订按效果付费的协议。然而近年来，我们已经看到，按效果付费的做法逐渐在更复杂的领域生根发芽，例如医疗保健、教育、保险，甚至现场娱乐表演。

为获取提供便利 实际障碍和财务掣肘都会降低获取产品和服务的效率。实际障碍包括产品的脱销以及诸多不便的情形，比如购买某一产品需要花费大量的时间和精力。惠普的墨盒更换计划（HP Instant Ink）和一美元剃须刀俱乐部（Dollar Shave Club）由此应运而生。此类订阅服务省却了用户购买打印机油墨和剃须刀的烦恼，从而减少或扫除了实际障碍。否则，要么就是需要用时发现没有了，要么就是买完以后筋疲力尽。

还有一种实际障碍不太明显，那就是昂贵或闲置资产的被动积累和处理。如果产品包含有毒物质或体积相对较大，处理起来更麻烦。Signify（前身为飞利浦照明公司）通过为包括阿姆斯特丹的史基浦机场（Schiphol Airport）以及钢铁和采矿业巨头安赛乐米塔尔（ArcelorMittal）在内的企业用户提供“采光服务”（light as a service）来应对这一挑战。根据合同，Signify保留一切灯具的所有权，这些企业用户只需根据时长购买照明服务即可。无独有偶，宜家（Ikea）也正在尝试将平板包装家具（flat-back furniture）从标准所有权模式向租赁模式转型，以满足用户对经济可负担性和环境可持续性的需求。

如果用户囊中羞涩，缺少一步到位购买某些产品（如车辆或家具）的资金，就会出现财务掣肘。“流动订阅服务”（mobility subscription）可以缓解这样的压力，因此倍受用户青睐。“沃尔沃关怀”计划（Care by Volvo）便是其中一例。该计划采用按月给付模式，包括了车辆本身的费用、保险、全面保养以及额外的数字服务。有时候用户希望得到一整套产品，虽然单价不高但总价很贵（如音乐或电影资料库，又或者堆满时尚服饰的衣柜），财务掣肘又会出现。声田（Spotify）和奈飞（Netflix）这两大家喻户晓的音乐和影视流媒体服务平台填补了前两者的市场空缺。在时尚领域，一夜爆红的线上租赁平台Rent the Runway则针对设计师品牌服装和配饰提供三种月度租赁计划，让会员决定一次需要租用多少服饰。

所有这些获取模式的共同点是，收益是随着时间增长的。乍一看，这些都是似曾相识且历史悠久的租用和租赁模式，然而，与监控、预测、物流和支付相关的一系列最新的技术进步已将其应用拓展到经济生活的大多数领域。如今，企业可以通过将几乎任一产品转换成为一种更加便利的服务来降低进入市场的门槛。实际上，XaaS（一切即服务）已经成为软件和技术行业的主流收益模式，它的出现使得经过认证的软件光盘成为历史。

消费与支付 很多时候，产品和服务在消费过程不能充分使用，让人感到很沮丧。当资产（例如汽车、公寓或医疗设备）在其使用寿命的大部分时间里处于闲置状态，或是当用户由于无法名正言顺地拥有该资产便不能在第一时间获得它时，就会出现这种情况。举个例子，汽车作为一种昂贵的商品约有95%的时间处于非行驶状态，其利用率之低令人咋舌。此外，当用户发现预定的包装尺寸的产品不是太小就是太大而不能满足其需要却又必须购买时，消费效率低下的情况也会出现。最后，某些障碍（例如相关风险或配套商品的价格）也会阻止用户使用他们已经拥有的产品或服务。要解决上述问题，企业通常采取三种做法：解除绑定、计量收费和共享收益。

过去，硬件的约束使得产品的捆绑销售更经济实惠，如光盘上的歌曲和报纸上的文章等等。然而，数字技术改变了经济发展模式：现在，企业可以将某些产品数字化以后再交付，从而与用户的实际消费模式相匹配。近些年来，传统媒体公司在数字化转型方面的经验和教训在很大程度上可以归因于解除绑定的趋动。

在计量收费模式中，企业虽然提供产品，但仅向使用它的客户收费，不使用不收费。专注于商用洗碗机、餐具收纳架、洗涤剂以及水处理设备和服务的德国温特豪德公司（Winterhalter）采用的便是这种模式，即“按次付费”（Pay Per Wash）计划。公司根据完成洗涤的次数向用户收费，并不销售或出租自己的产品。无独有偶，赛默飞世尔科技公司（Thermo Fisher Scientific）的下一代遗传分析系统也提供了“按槽道付费”（pay per lane）的基因测序（DNA Sequencing）服务。实验室通过这一首创平台可以运行一个、多个或者全部基因序列，但只需要为自己选择的序列中所使用的试剂而付费。

在共享收益模式中，销售方可以参与平台管理或直接加入平台，从而在众多感兴趣的用户中分销产品或服务。这些协作消费企业（collaborative-consumption venture）正在以惊人的速度发展。它们不仅为用户减少了浪费，而且提高了资产利用率，资产所有者也因此获得了更高的投资回报率。优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）就是两个典型的案例。致力于为各行各业的卖家寻找空余仓储空间的物流初创公司Flexe也是如此。停车软件SpotHero则通过搜集合作伙伴的剩余资源，帮助驾驶员在拥挤的城市中找到尚未被占用的车位。

从共享模式中获益最大的可能是经济欠发达地区和农村。在那些地方，信息技术的介入使得像农业设备这样的关键资产得以在更大规模上实现共享。应用程序“呼叫拖拉机”（Hello Tractor）便是一例。这一共享平台让尼日利亚的农民在“按次付费”（pay-per-use）的基础上使用农业机械成为可能，与此同时，农业机械的所有者也可以通过远程跟踪确保其设备的安全。在印度，拖拉机和农业设备租赁服务平台Trringo正努力让全国的农民以低廉的成本轻松获得这些稀缺资源。这些案例凸显了以下两种举措的内在关系：解决产品获取效率低下问题的举措，以及杜绝产品使用浪费的举措。尽管获得农业设备并不能确保其一定会被使用，但如果连获得的渠道都没有又何谈使用？

上述三种收益模式扫除了解决方案的使用障碍，激活了处于休眠状态或未被充分利用的空间，从而给客户带来切实的利益。然而，消费模式并不能保证消费效果：用户从产品或服务中寻求的表现，在消费模式中可能会产生，也可能不会产生。

确保最终表现 产品和服务的最终效果是看其价值是否得以交付。在B2B市场中，价值的交付意味着一种特定的解决方案提升了用户的赢利能力，然而，基于利润影响与用户达成协议是一项艰巨的任务。例如，当一组复杂因素同时起作用时，通常很难区分某一单个因素的影响。在B2C市场中，价值是主观印象或感觉与实际利益的结合，研究技术尚未发展到企业可以识别并衡量大脑活动变化的程度，而这些变化体现了个人从大量日常产品和服务中获得的整体满意度。即使能够达到，社会规范可能也不允许收集并使用这种很隐私的主观印象。上述两种情形中，切实有效的做法是选择一个可以准确代表产品或服务价值的参照物。该参照物可以由企业量化并由用户验证。以下三例可供参考。

澳大利亚的跨国公司澳瑞凯（Orica）没有选择直接销售炸药，其收益模式取决于交付给用户的爆破质量。这种以质论价的合同是可行的，因为爆破后的碎石尺寸对于矿业公司的运营成本有重大影响，进而关系到企业的利润率。碎石越碎，处理不需要的碎屑的成本就越低，矿业公司的利润就越高。无论是就內部的创新和产品开发而言，还是从外部与用户之间的持续关系和市场定位来看，这些合同均已成为这家公司的标志性特征。

医疗保健方面，瑞士跨国制药公司罗氏（Roche）正在开发个性化报销模式（personal reimbursement model， PRM）。这种模式与该行业的传统所有权模式（即根据药品或治疗本身收费）有着本质区别。罗氏承认，采用新的定价方案是因为药物所起的作用千差万别，不但要看患者的特定病情，也要看该药与其他药物的组合效果和最终反应。有鉴于此，用户付费不能“一刀切”。

最后还有一例：著名的西班牙巴塞罗那喜剧俱乐部Teatreneu将绩效收益模式引入了现场表演，即根据观众对于节目的喜爱程度进行收费。观众的入场是免费的，但他们前排座椅背后安装了按次计费的面部识别设备，用以捕捉其在观赏过程中的每一个笑容。观众每笑一次交30欧分，每场演出的收费上线是24欧元，即80次。这样一来，没有人会因为“笑不起”而痛哭流涕。

绩效收益模式体现了“为效果负责”机制的优势。对用户从购买行为中所获得的价值或效用，此类模式直接并尽可能准确无误地收费。同时，由于不需要中间措施，用户效果可以用金钱量化，从而最大限度地提升了产品和服务在获取、消费和表现过程中的效率。

将追求用户效果付诸行动

那些对于新技术和颠覆性竞争心存疑虑，认为其会对自身生存造成威胁的企业领导者所面临的现实问题是：用户付了钱，他们究竟能得到什么？企业如何成功赢利的硬道理并非来自网络或电话销售广告中所做出的承诺，而在于领导者对这个问题的回答。收益模式的演变要求改变心态，发展新的能力，特别是要回答以下五个关键问题：

1. 用户效果意味着什么？首先要对用户效果进行明确界定。要想作为收益模式的基础，用户效果必须包含以下三点：

对用户有意义 这一点似乎显而易见，但很多企业仍然对产品或服务本身的功能有一种内在的兴趣或是技术上的优势，沉溺其中不能自拔，即使这些功能与用户毫无关系或关系不大。（参见副栏“质量悖论”）

可衡量性 企业及其用户必须就以下内容达成一致：最能反映用户效果的参数是什么？什么时候以何种方式获得这些参数？

独立性 无论是企业、用户还是第三方，均不能为一己私利篡改用户效果的衡量结果。

除此之外，管理者还必须考虑他们希望企业所交付的用户效果的数量以及他们对每种效果的控制程度，因为这些因素可以迫使企业在复杂性和财务回报之间进行权衡。用户效果的正确数量与用户需要和市场期待的异质性有关。它决定了你是以单一效果为市场服务还是应该追求多重效果。显然，提供多重效果的企业可能需要加强协调，并且在产品开发、产品运营、市场营销以及沟通交流等诸多层面面临更大挑战。然而作为回报，这样的企业通常可以为更多的用户提供服务并从中获利。

同时，如果用户效果的交付仅仅取决于销售组织，或者用户效果可以被分解成为一小组清晰可控的步骤，衡量用户效果就不会那么复杂。反之，如果用户效果涉及中间环节和用户本身，内在过程缺乏透明或者难以控制，衡量用户效果就会变得更复杂。归根结底，这里的复杂性体现在企业必须跟踪并协调多少个环节才能实施并维护一种基于用户效果的收益模式。例如，影响该模式的因素的数量很重要，因为如果市场发展到用户根据产品或服务的某种表现指标付款的地步，那么负责实现绩效的团队就需要分享由此产生的收益。

2. 我们的产品和服务到达用户端之后会怎样？如果有人把车送来保养，机修工一开始就会问这样一个问题：“你的车行驶了多少英里？”如果你有意买二手车，同样也会问这样一个最重要的问题。行驶里程决定了我们对汽车磨损、维修需求、保修成本以及残值等相关数据的预期。

然而，行驶里程无法肯定地告诉我们有关汽车使用或汽车性能方面的信息。一旦车辆离开经销商的地盘，剩下的就是各种各样的黑匣子，情况不得而知。里程表无法告诉我们究竟是谁坐在汽车里并使用了它，每一英里是在何种条件下行驶的以及每一英里的行驶表现如何。里程表也无法洞察由于汽车故障或其他机械或技术问题而无法行驶的里程。

追踪数据的缺失让企业无法了解用户最终从购买行为中获得的价值。过去几十年，以用户为中心的企业在探究用户的需求和期待，以及描绘他们的购买流程和购买体验方面取得了重要进展。（参见副栏“超越需求和决策旅程”）然而，在信息技术普及之前，企业无法有效地以一种直接全面的方式实时观察用户交易后的行为。

现在的情况有所改变。追踪数据使企业能够关注用户购买行为的全过程并定义有效的收益模式。没有追踪数据以及与之相结合的传统信息（包括用户的需求、期待以及决策旅程），企业将没有可靠的手段来识别产品和服务的获取、消费以及表现等方面的效率低下问题，而这些问题一直困扰着以标准所有权为基础的传统收益模式。由此，它们将没有可靠的手段使自己真正为所能提供给用户的价值负责。

然而，一个重要的考虑因素是用户在多大程度上希望共享其追踪数据。尽管收集用户的需求、期待和购买决策旅程的信息通常不会侵犯到他们的隐私，收集追踪数据就不一样了。追踪数据能够揭示出用户刻意为自己保留的包括事实、模式、趋势以及行为在内的信息。除非企业能够保护用户隐私并建立起彼此的信任，否则任何以数据为驱动旨在寻求更好收益模式的行为都会让人感觉是对用户信息的盗窃。保护隐私应采取适当的防范措施以确保数据不被泄露。建立信任关系则应消除用户的顾虑，企业收集并使用追踪数据的最终目的也符合他们的利益。

3. 我们的产品和服务是否针对追踪数据进行了优化？回答前面两个问题会产生一个令人惊讶却至关重要的副产品，那就是企业领导者突然有了一个清晰明确的指标来评估创新。创新并不总是为用户服务。有时，即使是最以用户为中心的企业也会将眼前的目标暂时放一放，向内寻求灵感，如探究最经济实惠的解决方案，发展企业内部派别期待的功能，或者达成妥协，而该妥协起初带来的是更高的投资回报。

回答这一问题可以使企业领导者查看并调整当前的产品和服務组合，也能使他们更好地将创新与用户获取价值的方式协调一致，并激励或推动他们消除内部干扰，针对追踪数据对产品和服务进行改进。

4. 如何吸引参与价值创造的用户？采用绩效收益模式的企业正在承担将价值交付给用户的风险。如果企业确信自己能够持续创造高质量的用户效果，那么承担这样的风险就不是问题。但是，当用户积极参与价值创造时又会如何呢？例如，一种新药可能会在很大程度上缓解病情，但其效果好坏取决于患者是否按照规定的时间和方式服用。同样的道理，精心设计的课程或教育平台可能会提供优质的学习资源，但其效果好坏取决于学生的努力程度以及是否遵循教学大纲的要求。

当用户参与价值创造时，随之而来的风险可能超出企业的预期，除非这样的风险能够提供正面的激励措施以确保用户做出适当的贡献。激励用户行为最简单的方法可能是按比例给予他们适当奖励，表彰他们的行为提升了用户效果的内在质量。换句话说，随着蛋糕在企业与用户的交互中不断做大，用户享受到的份额应该更多。

除了物质奖励外，企业还有三种选择来减少他们从用户那里承担的风险。首先，他们可以签订正式合同，以便企业和用户在按绩效付费的交互中厘清他们的权利和义务。其次，他们可以利用游戏化要素（竞争、积分或者其他激励机制）来促使用户对产品和服务的效果做出最大贡献。这一点对用户市场尤其重要，很多“按里程付费”（pay-as-you-drive）的汽车保险产品便是一例。最后，企业可以拓展其业务并接管一些通常由用户承担的活动。一旦用户缺乏足够的专业知识、技能或者资源来确保和企业所能提供的结果一致时，此选项就很有意义。工业市场中，这种情况司空见惯，很多主要的产品和服务供应商都已经实现华丽转身，成为解决方案的提供者。

5. 过渡计划是什么？改变企业的赢利方式并非易事。产品的性质（无论是实体还是数字）、市场上技术变革的步伐，以及对用户改变习惯将花费多长时间的信念都有可能成为决定何时采取行动的重要因素。一旦时机成熟可以启动新模式时，你将面临两种选择：一是没有任何喘息之机，毫不犹豫地除旧布新；二是在一段缓冲期内采用多种收益模式实现平稳过渡。两种方法都不容易，取决于你对企业内外预期的把控。

第一种方法是有风险的，因为你将所有的鸡蛋都放在了一个篮子里。而且，几乎可以肯定的是，它会触发短期亏损。这是因为过渡成本迅速增加，收益从交易时刻推迟到了将来的某一刻，依据所选择的收益模式周期性地出现在产品和服务的获取、消费或表现的任何一个节点。这些影响会疏远上市公司的投资者，除非他们了解（并认可）该策略且意识到收益下滑的暂时性。

第二种方法看似更安全，但也绝不是零风险。一旦有选择，现有用户就有可能转向对其更有利的收益模式。由于这会导致互相蚕食，因此对销售（目标是现有客户）的影响将是负面的，进而在企业内部造成猝不及防的摩擦。如果有效的收益模式由不同的团队领导，为了避免内部发生针对同一用户的竞争，设定期望值并建立明确的基本规则就很重要。同时，还必须仔细校准价格，最大限度地减少互相蚕食的可能性。

无论采用哪种方法，企业很快都将面临这样一个问题：如果改变收益模式与用户打交道将会怎样？这样的假想需要的是创造力和恰当的眼光。企业判断未来行动方案时，正确的衡量标准是什么？尽管实践中常常出现这样的情况，但比较的重点（好比实验中的对照组）不应该是现状，即从关键财务指标和商业指标这两方面所考量的当下表现，因为这种做法带来的安全感具有欺骗性。相反，企业应该针对多个特征进行比较，将变更收益模式的可能结果与维持现有收益模式的预期结果进行对比。另外，合适的做法是将此类对比置于一个较长的时间段，任何敏感指标的预期下降（如用户数量、收益水平或赢利能力）都应被视为一种对更可持续未来的投资。

企业通过销售产品和服务来赢利，它们往往有这样一种假定：用户在某一特定产品上花费的金额与他们所期望实现的效果之间，有着一种直接而紧密的联系。然而事实往往并非如此，这两者之间一旦出现了脱节，后果只能由用户承担。所有权本身并不能推动产品和服务的获取，也不意味着产品和服务的使用一定会发生，当然也不保证产品和服务的最终表现一定符合甚至超出用户的预期。

当一家企业真正拥有卓越的产品或优质的服务时，尤其是当它拥有创新和保持技术领先优势的资源时，它会顽固地坚持基于所有权的收益模式，从而让自己和客户蒙受损失。这样的企业其实没有正确评估其竞争优势。事实上，除非企业提供用户需要和期待的解决方案，并且采用一种将自己的成功与用户的成功相挂钩的收益模式，否则就不要奢谈优质的用户价值。对于企业而言，这应该是显而易见的，尤其是对这样的企业：它们声称将用户置于其业务运营的核心，并在过去几十年中一直致力于探究用户购买动机和购买决策旅程。

我们敦促你凭直觉行事。然而，并非每家企业都能或者都应该急于实施绩效收益模式。这一模式可能是最终目标，但并不一定是下一个目标。

尽管如此，企业应该认识到，仅仅基于某一产品或服务的所有权而生成的收益模式显然已经过时。对于大多数企业而言，追求以时间或使用为基础的更好的替代方案是可行的。由此，它们现在就可以开始过渡到获取模式和消費模式。