基于传承认知视角的家族企业接班人选择研究——双案例的纵向研究

胡望斌，焦康乐，李艳双

（1.南开大学商学院，天津300071；2.南开大学 创业与中小企业管理研究中心，天津300071；3.河北工业大学 经济管理学院，天津300400）

我国改革开放40余年孕育出一大批家族企业，时至今日已成为经济发展的中坚力量，同时企业家们也逐渐面临企业传承问题。家族企业代际传承是企业生命周期中最为重要的环节，对企业持续经营有着重要的战略意义，其中接班人选择更是企业传承的关键。一直以来，家族化传承被认为是家族企业的典型特征，而且学术领域亦普遍认为“子承父业”是企业主们最为青睐的传承模式［1］。然而，2015年发布的《中国家族企业传承报告》显示，50岁以上的企业主中，希望由子女接班的比例为41.7%，而较为年轻的企业家中，希望由子女接班的比例仅为24.9%，且不希望子女在企业中工作，或仅继承股权的比例（26.2%）也高于50岁以上的企业家（22.1%）。2018年发布的《全球家族企业调研报告》也证实，与2016年相比，我国内地家族企业中为本企业工作的下一代家族成员人数下降，80%的下一代继承人无意加入家族企业。越来越多的调查数据显示，虽然有一部分企业，如李锦记，依然坚持家族化的传承方式，但“子承父业”的家族化传承方式将不再最受企业家青睐，更多企业主转而选择职业化的传承方式，如美的、志高等企业。

基于上述现实和相关理论研究，现阶段家族企业接班人主要分为内部家族成员和外部职业经理人两类。围绕接班人选择这一主题，学者们从不同视角探究了其中的影响因素，如家族关系质量视角［2］、性别视角［3］、能力视角［4］、信息甄别视角［5］等，形成了很多有价值的研究成果。但现有研究依然存在以下两点不足。①主要基于企业间横向研究展开，忽略了不同代际企业主之间的差异，因此未能有效解释传承模式代际演变的原因。继承过程中的关键因素可能在不同代人之间有所不同［6］，关注家族企业的代际阶段是理解其治理体系的重要方式［7］，这意味着对家族企业中不同代际家族成员进行独立的纵向对比分析是必要的。②主要关注接班人选择的影响因素，而忽视了对中间机制的探讨。了解接班人选择的内在机制有助于揭示家族企业传承决策制定的深层原因和家族企业转型的微观逻辑，促进家族企业制定完善的传承计划，须引起学者重视。

针对以上两点不足，本文首先聚焦家族企业内不同代际的企业主，捕捉不同代际特有的影响因素；然后从代际差异出发，基于心理学视角探究代际差异如何影响家族企业接班人选择。选取心理学视角的原因主要有两点。①代际差异理论强调，由于出生年代、成长环境等方面的差异，不同代群的个体的价值观、认知等存在不同［8］。虽然家族成员认知具有较高的一致性［9］，但是企业家大部分的认知基础是从其个人经验中演化而来的［10］，所以不同代际的家族管理者认知必然不同。②社会认知理论通过“环境—认知—行为”三元因果关系指出，个体经历会通过影响个体认知进而影响个体表现［11］。另外，心理学视角能够促进对家族企业中个体行为原因和结果的理解，将现有研究成果向更加贴近人的层面推进。Entrepreneur⁃ship Theory and Practice在2020年推出了心理学视角的家族企业研究专刊，进一步证实了心理学视角在家族企业研究中的重要地位。

所以，本研究在接班人选择逐渐职业化、多样化的背景下，拟通过案例研究方法，基于心理学视角，回答如下问题：影响不同代际企业主接班人选择的关键因素有何不同？代际差异如何影响家族企业传承决策？研究结论有助于揭示家族企业“家族化”或“职业化”传承决策产生的中间机制，回答家族企业向职业化传承演进的深层原因，丰富家族企业认知研究成果。

1 文献回顾与理论缺口

1.1 家族企业接班人选择

针对家族企业接班人选择的讨论由来已久。首先，家族企业的用人模式是一种“关系”模式，企业员工往往是亲属、同乡等与企业主有特殊关系的圈内人，形成一种内外有别的差序式领导风格［12］。其次，家族企业通过家族控制保持家族在企业中的权威，维持家族影响力，在家族文化浓郁的地区，保持家族控制被认为是理所当然的［13］。另外，由于将家族企业定义为“家族的企业”，家族成员在选择接班人时会产生内部选择偏见［14］，这不仅符合企业主的心理和情感需求，也可以降低企业管理成本。所以，家族成员，尤其是子女，是企业接班人的首要人选［15］，“家族化”传承是中小家族企业的主流传承方式。

但是，近亲传承容易产生才能萎缩，导致管理能力不足［16］，尤其是在中国特有的人口政策下，大部分企业主仅有一个子（女），不能像多子女家族企业一样择优选取接班人，增加了企业的经营风险［17］。尤其是随着企业的成长，在愈发复杂的环境中，这一问题更加突出。职业化管理不仅可以弥补家族企业人才的缺失［18］，同时可以减少管理中“情面”的因素，实施更严格的控制，有利于组织变革的开展［19］。因此，引入职业经理人是家族企业发展的必然趋势［20］，在小型家族企业内，非家族雇员已开始参与到家族企业的传承过程中［21］，家族企业接班人逐渐从家族内部向外部扩展。但职业化传承亦非尽善尽美，虽然家族成员并不一定是最合适的接班人［22］，但却可以有效弥补聘用外部经理人时遭遇的“挪用风险”和“代理问题”［15］。

1.2 代际差异与家族企业传承决策

不同的接班人于家族企业而言各有利弊，传承决策是企业主多方权衡的结果，其中的影响因素纷繁复杂。近年来，家族代际差异成为学者研究的热点［23］。由于家族企业具有“家族”和“企业”双重属性，企业内通常包括不同代际的家族成员，他们在成长环境等方面的差异塑造了其独特的价值观、认知特点和群体特征［8］，必然导致企业决策在代际间的不同。同时，家族企业研究也一直强调，除了家族企业和非家族企业之间的差异外，由家族企业创立者管理的企业和由后代的家族接班者管理的企业之间也存在着根本的区别［24］。例如：祝振铎等［25］证实，家族两代人认知差异越大，二代接班上位后企业的战略变革水平越高。所以，代际差异对家族企业决策的影响不容忽视，尤其是对于企业传承这一涉及家族内两代人的事件，代际差异的影响更为显著。基于现有研究成果，本文从代际差异的视角对影响家族企业接班人选择的相关因素进行梳理。

首先，个体层面，社会情感财富（socioemotional wealth，SEW）理论认为，家族成员通过评估行为影响家族企业的SEW来制定企业决策，因此，对于接班人选择而言，一个重要的决策标准是接班人如何影响企业SEW的保存，而非仅仅关注经济收益［26］。当企业由家族创始人拥有和管理时，家族对企业的依恋最高，强烈的情感依恋、感知责任感和感知投入都强化了家族成员与企业之间的承诺，承诺升级有助于延续家族对企业的控制［27］，因此在选择接班人时会产生内部选择偏见。而随着企业转移到后代，家族旁系逐渐加入，家族对企业的依恋和认同感往往会减弱［28］，企业内家族影响逐渐减弱，所以下一代家族接班人不会如创始人一般重视企业的SEW［29］。家族后代对经济目标的重视也会降低家族成员对外部资金和专业化管理的厌恶［30］，具备更加职业化的管理风格［31］。另外，许多研究学者已经证明，家族企业中亲属之间的任务冲突水平会随着代际的增长而增加，而信任会在代际减少［7］，从而将家族企业向职业化方向推动。

其次，企业层面，家族企业倾向于先考虑家族成员来满足人力资源需求，尤其在中国这样一个“关系”本位的社会中，差序格局是中国社会普遍存在的人际格局［32］，家族企业内职位的任免、信任程度都以差序格局为导向。而中国特有的人口政策导致家族规模逐渐缩小，由于家族成员的数量和能力有限，雇佣非家族成员成为企业成长和扩张的必要条件。目前，非家族成员已占据家族企业劳动力的80%，成为家族企业成功的重要影响因素［33］，企业内差序格局发生了显著变化。

最后，环境层面，亚洲家族企业继任研究清楚地表明，文化和社会背景在家族内部继承中有重要地位［3］。中国自古以来是一个“家”文化浓郁的社会，家族企业创始人的家族主义观念对企业经营权和控制权的内部传承有重要作用［34］。随着代际的延续，以血缘为纽带的家族观念逐渐淡化，家族企业传承决策必然受之影响。另外，中国正在进行的市场转型加剧了环境不确定性［35］，家族企业对环境的不利感知也会严重削弱其内部传承的意愿［36］。

1.3 理论缺口

从代际差异出发梳理影响家族企业接班人选择的因素，发现现有研究多为企业间的横向研究，对传承过程中家族内代际差异的关注稍显不足，因此现有结论未能有效解释传承模式代际演变的原因。家族企业作为不同代际成员跨代经营的社会性组织，其继承过程中的关键因素可能在不同代人之间有所不同［3］，这意味着对家族企业中不同代际的成员进行独立的纵向对比分析是必要的，不仅有助于揭示跨代影响因素的差异，而且关注家族企业的代际阶段是理解其治理体系的重要方式［7］。

其次，虽然现有研究已经证实代际差异是导致不同代际企业主接班人选择不同的重要因素，但其中间机制尚未可知。因此，有学者呼吁家族企业研究者需要就代际差异如何影响家族企业的行为发表更多见解［37］。了解接班人选择的内在机制有助于揭示家族企业传承决策制定的深层原因和家族企业转型的微观逻辑，促进家族企业制定完善的传承计划，选择更贴合企业现状的治理模式，对理论研究与企业实践都有极大的指导意义。所以，代际差异如何影响家族企业传承决策，值得引起学者重视。

代际差异理论强调不同代群的个体之间由于出生年代、成长环境等方面的差异，其价值观、认知等存在不同［8］。另外，社会认知理论用“环境—认知—行为”三元因果关系来解释社会心理功能［11］，其核心观点是人类活动是由个体行为、认知与环境3种因素交互作用决定的，个体塑造环境，同时也是环境作用的产物［38］，但三者之间的相互影响不会同时发生，而是随着时间的推移，各因素之间的双向作用才会逐渐显现。个体与其环境之间的任何互动都可能影响个体认知进而影响个体的表现。与此同时，由于心理学视角能够促进对家族企业中个体行为原因和结果的理解，因此心理学视角的家族企业研究逐渐兴起［39］，学者们尝试从家族成员心理层面探究其决策背后的依据，如情绪管理［40］、认知分类［41］等，这些研究将现有成果向更贴近人的层面推进了一步，深化了对家族企业决策制定的理解。所以，本文拟基于心理学视角打开代际差异与家族企业接班人选择之间的“黑箱”。

另外，家族企业现任领导者往往是传承事件的发起人，对企业传承有更长期且持续的关注，可以在很大程度上对传承过程施加控制［42］，同时对企业面临的挑战和机遇也有最好的了解，因此，对于企业领导者，即交班人的研究有助于更加深入地了解传承过程。所以，本文基于心理学视角，通过同一家族企业内不同代际交班者的纵向对比以及不同企业间的横向对比，探究影响不同代际企业主接班人选择的关键因素的差异以及代际差异如何影响家族企业传承决策，以弥补现有研究的不足。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文采用嵌入式的多案例研究方法，通过案例内不同代际间的纵向分析和案例间横向比较，回答本文的研究问题，理由如下。首先，本文探究的关键问题是“how”的问题，即代际差异如何影响家族企业传承决策。对于探索性研究而言，多案例研究具有更高的适用性，因为有助于揭示内在逻辑［43］。其次，“家族化”和“职业化”是目前家族企业最主流的两种传承模式，双案例有利于案例对比研究的开展，遵循“差别复制”的原则，可以更好地涌现和验证研究结论［44］，提高研究结论的准确性、普适性。

2.2 案例选择与数据收集

案例选择的标准是与研究问题的契合度。研究人员自2016年4月开始基于网络、媒体等公开信息对企业进行初步筛选，并通过电话、邮件等方式了解企业的传承情况和受访意愿。根据反馈结果，研究团队从2016年12月陆续进入多家企业展开实地预调研，以进一步了解企业信息、完善研究设计和访谈大纲。在预调研的基础上，依据理论抽样［45］的原则选择了两家具有代表性的企业进行深入研究，分别为渤海重工管道有限公司（下文简称“渤海重工”）、河北大正饲料科技有限公司（下文简称“大正”）。选取这两家案例的原因如下：①两家企业同属家族企业①借鉴李善民和王陈佳［47］的研究成果，从家族条件、产权（股权）条件、控制权条件和管理岗位条件4个方面界定华人家族企业。，均顺利完成了第一次企业传承，目前正在进行企业二次传承，因此每个案例包含两个传承阶段，即两代交班者，这有利于在同一企业内开展不同阶段传承过程的纵向研究；②两家企业第一阶段传承均通过家族化的方式实现，在第二阶段传承中，渤海重工拟通过引入职业经理人的方式实现，大正则选择家族成员接班，这有助于在不同企业之间进行案例复制和对比，提高研究结论的效度；③虽然研究样本均为制造业企业，但企业规模、产品具有多样性，为理论构建提供了更为坚实的基础［46］。

随后，研究团队对这两家企业进行正式的半结构化访谈。访谈由团队成员共同参与，包括1名家族企业研究领域的资深教授，数名硕士研究生及本科生。访谈对象为企业内不同代际的交班者。数据收集工作截至2017年5月，数据收集内容主要包括访谈资料、企业内部资料和其他相关二手资料，其中，一手访谈资料的收集是数据收集的重点环节。样本企业信息及数据描述如表1所示。

表1 样本企业信息和案例数据描述Tab.1 Sample information and data description

2.3 信度和效度保障

本文采用多种措施保障研究的效度和信度。首先，采用多种数据来源，对一手访谈数据以及企业内部资料、网站、新闻报道中获取的二手数据等进行三角验证。当来自一个数据源的结论被来自另一个数据源的证据所证实时，可以提高原始数据的真实性，使研究发现更加有理有据［48］。其次，依据交叉验证后的案例数据建立证据链，以发现其中的因果关系和逻辑机制［49］。两者有力保障了研究的内部效度。此外，采用案例复制的方式，增强研究结论的可扩展性，保证研究的外部效度。

在信度保障方面，首先，数据收集过程采用团队访谈的形式，这允许观察者从多个不同角度观察案例，团队成员的补充见解亦增加了数据的丰富性。其次，预调研和正式调研过程中，同步进行数据收集与数据分析，根据前一个案例的数据信息及编码结果及时调整访谈内容，以提高后续数据的收集质量。最后，编码过程由两名研究人员分别展开，并通过编码者一致性检验和内部一致性检验［50］，在保证编码结果客观性的同时，也增强了研究结果的可信性。

2.4 数据编码及分析

在展开编码前，首先根据不同企业的不同传承阶段将案例数据进行分类，如与“大正”第一阶段传承相关的数据标记为DZ1。数据编码过程采用扎根理论的编码方式［45］，编码分为三级。一级编码是对原始材料的概念化，将冗长的原始资料概念化为诸多构念，构念来源于文献综述或访谈原文。二级编码是根据一级编码之间的关系，将其合并、分类并建立它们之间的联系。三级编码则是基于已有的构建和关系提炼发挥关键作用的核心概念。数据编码是形成假设的第一步，根据多种来源的证据提炼并定义构念，同时建立构念度量标准，这是有效构建理论的基础。

编码工作结束后，数据分析过程分为两个阶段。①单案例分析。由于每个企业包含两个传承过程，即创业企业主的传承过程和第二代企业主的交接过程，因此每个案例分为两个分析单元，以发掘企业内不同代际中影响企业主交班决策的关键因素及中间机制。②跨案例分析。在不同企业相同代际进行对比，发掘其中的共性与差异，以进一步拓展和涌现理论。数据分析过程从客观现象的实证性描述出发，根据已有构念剥离出理论关系，并将构念、理论与数据不断地比较，向与数据吻合的理论逐步迭代，最终利用从数据中得到的新见解，建立有效的理论［48］。

3 单案例分析

3.1 渤海重工的两阶段传承

刘尚慈先生在20世纪90年代初捕捉到了管件行业的商机并参与其中，其长子刘旭芝毕业后亦协助其父参与相关业务。渤海重工管道有限公司成立后，刘尚慈先生出任董事长，刘旭芝任总经理。目前刘尚慈退出企业管理，由刘旭芝负责企业所有事务。刘旭芝长女硕士研究生在读且无意于家族内部传承，儿子本科在读。

渤海重工的第一阶段传承通过子承父业的方式实现。根据访谈信息，一代②本文借鉴以往研究，用“一代”表示家族企业创业企业主，用“二代”表示家族企业第二代企业主。做出这一传承决策主要依赖3方面认知路径。①“家”文化可以提升企业创始人的家族主义观念，进而促成家族企业的内部传承。具体而言，刘尚慈先生出生于20世纪40年代，其创业初期秉承家族共同富裕的目的，可见其受传统“家”文化影响深刻，因此具备较强的家族主义观念。在刘尚慈先生的认知中，企业作为家族资产，必然要由家族传承。所以，强烈的家族主义观念是选择家族接班人的重要认知路径之一。②家族式管理模式通过强化企业创始人的内部选择偏见，进而推动企业的内部传承。企业创立初期，刘尚慈先生组织家族成员共同创业，这使得企业在一段时间内以家族成员管理为主，家族化的管理模式导致企业主形成了较强的内部选择偏见，这一认知偏见使得家族成员成为企业接班人的首选。③家族接班人具备相应的管理能力，企业创始人对子代接班能力的认可强化了其对家族成员接班的心理预期，最终选择家族成员作为企业接班人。作为企业内与创始人血缘关系最紧密的长子，刘旭芝与其父共同经历了企业创业阶段，积累了丰富的基层工作经验，具备了一定的企业管理能力。由于刘尚慈认可刘旭芝的管理能力，进一步强化了刘旭芝的接班人身份，从而实现了子承父业式的企业传承。整体而言，一代企业主在接班人选择中的认知体现为家族主义观念、内部选择偏见和认可接班人能力等，进而影响了企业传承决策的制定。

谈及渤海重工第二阶段的交接时，刘旭芝表示：“我不想让我的孩子接班。孩子们有自己的兴趣和爱好，未来企业的出路有两条，一是聘请专业团队来管理，二是让员工来管理，企业不仅是父传子、子传孙。”职业化的传承方式来源于4条认知路径。①随着家文化的淡化，二代企业形成更加开放的传承理念，从而为企业职业化传承奠定了基础。与一代不同的是，虽然部分家族成员的子女依然在企业中工作，但均是通过招聘途径进入企业，且不持有企业股份。随着“家”文化的淡化，二代企业主的传承理念也发生了改变，正如二代所表示的，“家族企业不一定由子女或其他家族成员接班”，其家族主义观念逐渐淡化，取而代之的是更加开放的传承理念，从而为企业职业化传承创造了条件。②更重要的是，企业内差序格局在不同代际发生了明显变化，削弱二代的内部选择偏见的同时，强化了企业主对职业化管理模式的认同，使其逐渐认可非家族成员接班。一方面，创业初期企业内汇集了较多家族成员，随着二代接班，创业时期的家族成员因年龄等原因退出企业，同时下一代家族成员后继不足，导致企业内家族成员数量减少。另一方面，二代与企业内家族成员的亲密度较其父辈逐渐降低。由于企业交接，二代成了企业内差序格局最核心圈层的人物，对一代而言属于一等亲、二等亲的家族成员对二代而言扩展到了二等亲、三等亲，从而造成企业中家族成员亲密度降低。家族企业内人员的任命一般遵循差序格局的原则，企业内差序格局的变化（家族成员数量减少、亲密度降低）降低了二代的内部选择偏见，使其从心理上逐渐接纳非家族成员参与企业管理。③二代提及，企业发展的需要和日益艰巨的企业责任促使家族企业走向正规化道路，而职业化管理不仅可以满足企业正规化的需求，对绩效提升亦发挥了重要的积极作用，因此二代认可职业化管理模式。随着二代内部选择偏见的弱化和对职业化管理优势的认同，接班人选择的天平逐渐向职业经理人倾斜。④家族成员接班意愿不强，企业主尊重子女意愿，进而选择职业化传承。与二代作为接班人时不同，渤海重工的家族三代较少参与企业管理与决策，与家族企业距离较远，因此接班意愿较弱。在子女无意接班的反馈下，二代尊重子女的意愿，支持其发展规划，从而做出职业化的传承决策。因此，决定二代企业主接班人选择的认知层面因素主要为开放式传承理念、认可职业化管理、接纳非家族成员和尊重子女意愿。

渤海重工传承过程中的编码证据举例如表2所示，编码结构如图1所示。

表2 渤海重工传承决策制定过程中的典型证据Tab.2 Partial examples of encoding of successor selection of Bohaizhonggong

图1 渤海重工编码结构Fig.1 The code structure of Bohaizhonggong

3.2 大正的两阶段传承

河北大正饲料科技有限公司由赵金槐先生创办，其长子赵宏伟毕业后加入企业从事会计、管理等相关工作，后接手企业，担任总经理，目前为企业法定代表人，管理企业事务。家族三代本科学习工商管理专业，毕业后参与企业的管理工作，目前正为逐步全面接手企业做准备。

大正的第一阶段传承得益于两方面认知。一方面，“家”文化影响下浓厚的家族主义观念是影响企业主选择家族接班人的重要认知因素。一代成长于民风传统的地区，赵金槐先生认为培养家族成员是“人之常情”，具有较强的家族主义观念，有力推动了企业内部传承的实现。另一方面，家族成员的管理水平使企业主认可其接班能力，从而选择家族成员作为接班人。家族二代赵宏伟加入企业后从基层做起，逐步参与企业各项工作，管理水平在企业实践过程中逐渐提高，一代充分认可其管理能力，进而选择了家族内部传承。因此，家族主义观念和认可接班人能力的共同影响，促成了家族化传承的实现。

大正的第二阶段传承依然通过子承父业的方式实现。编码数据显示，由于二代接受了较为专业的管理教育，因此其家族观念淡化，形成了更为开放的传承理念；同时，出于家族成员能力限制和企业发展的需求，二代主动接纳非家族成员参与企业管理并认可职业化管理的优势。尽管二代在认知上与一代有所不同，但其依然选择了儿子作为接班人。一方面，家族表现出了对三代的培养行为，例如，本科学习企业管理专业，具备家族企业外的工作经历，参与本企业的管理工作等，使得接班人具备了一定的管理能力；受访者亦提及，由于家族企业行业、规模等原因，在吸引高端管理人才方面存在一定的弊端，职业化管理受限；更重要的是，三代具备积极的接班意愿，这3个因素均强化了二代的内部选择偏见。另一方面，企业目前初具规模，发展前景广阔，能够为子女提供更多的学习机会和更加广阔的发展空间，二代认为接手企业是对子女未来发展较为有利的选择。因此，尽管二代传承理念较为开放，且接纳并认可职业经理人，但较强的内部选择偏见和感知有利性促使二代企业主选择了家族内部接班人。大正传承过程中的编码证据举例如表3所示，编码结构如图2所示。

表3 大正传承决策制定过程中的典型证据Tab.3 Partial examples of encoding of successor selection of Dazheng

续表

图2 大正编码结构Fig.2 The code structure of Dazheng

4 跨案例分析

单案例分析发现，两家企业内，影响不同代际企业主接班人选择的关键因素均有所不同。对于渤海重工而言，家文化、接班人能力和家族管理是促成第一阶段家族化传承的因素，第二阶段传承过程中，差序格局的变化、企业发展需要和接班意愿不足使其走向职业化传承道路。在大正第一阶段传承中，历史传统和接班人能力具有重要影响，而在第二阶段，职业化受限、接班人意愿、能力和企业发展前景是企业主在认识到职业化传承优势的情况下依然坚持家族内部传承的重要原因。两代人对接班人能力均有所关注，但二代考虑的因素更为复杂多样。

跨案例分析可知，影响两家企业第一阶段传承的因素具有较高的相似性。首先，父辈受历史传统影响较大，因此在接班人的选择方面局限于家族成员，加之父辈的言传身教和企业环境的熏陶培养了子代的管理经验，从而促进了“子承父业”的实现。因此，影响一代传承判断的关键因素为历史传统和接班人能力。进一步分析可知，第一阶段的传承过程是企业主选择接班人的过程，在交班者的主导下实现。

第二阶段传承过程中，虽然两家企业的接班人选择结果不同，但接班人意愿是两位二代均会考虑的关键因素。首先，“渤海重工”的职业化传承很大程度上来源于子女的接班意愿不明显。其次，在职业化传承逐渐趋势化的情境下，“大正”二代亦认识到了多样化的传承方式以及职业化传承的优势，具备较为开放式的传承认知，但其依然坚持家族化传承，起决定性作用的因素是子女积极的接班意愿。这与社会认知理论的观点一致，虽然人们受到社会和环境的影响并依据其做出反应，但他们有能力进行自我调节、自我反思和替代性学习等［11］。此外，由于子代通过各种方式表达自己的接班意愿，中国社会历来都是一个父爱主义情怀极其浓厚的国家［25］，父代会尊重子女意愿，以减少家庭矛盾。所以，接班人意愿在第二阶段传承中发挥了关键作用。进一步分析可知，在第二阶段中，虽然很多传承决策是父辈做出的，但均以子女的接班意愿为基础，所以实质上处于接班位置的子代才是企业传承的主导者。所以，现阶段家族企业传承并不是企业主选择接班人，而是家族后代选择家族企业［51］。基于此，本文得出命题1。

命题1影响不同代际企业主接班人选择的关键因素有所不同，一代受历史传统和接班人能力影响较深，二代受接班人意愿影响较大。因此，家族企业传承正逐渐由交班者主导（交给谁）向接班人主导（谁想接手）转变。

案例分析进一步发现，不同代际企业主差异化的影响因素并非直接影响企业主的传承决策，而是通过塑造个体认知进而影响企业决策。在家文化、家族管理、接班人能力等因素的影响下，渤海重工一代家族主义观念浓厚，具备较强的内部选择偏见，其认知表现出明显的家族化特征，较为保守且单一。大正一代受家文化、家族接班人能力等的影响，家族主义观念较强，认可家族接班人能力，其认知亦具有典型的家族化特征，与渤海重工一代的认知较为相似。

随着家族成员接班意愿减弱、企业内差序格局的变化等原因，渤海重工二代具备了更为开放的传承理念，接纳职业经理人，认可职业化的管理方式，传承相关认知体现出明显的职业化特征，因此，培养员工或聘请职业经理人管理成为其最佳选择。大正二代由于接受了专业化教育，亦具备更为开放的传承理念；同时，又在职业化受限、家族接班人能力、意愿较强等因素的影响下具有一定的内部选择偏见。总体而言，其接纳非家族成员并认可其管理能力，亦不排斥家族内部传承，认知开放而多样。大正二代与渤海重工二代的认知在认可职业化管理等方面有相似之处，同时亦具有一定的差异性。

企业主在接班人选择中的认知体现在个人的传承理念、对传承方式多样性和适用性的理解、对接班人的评价等诸多方面，因此本研究基于家族企业传承情境，提出了“家族企业传承认知”这一概念，其内涵旨在描述个体，尤其是家族企业传承相关者，在接班人培养、接班人选择、传承模式评价等过程中用于判断和决策的知识结构。传承认知主要通过传承理念的开放程度、对职业化管理的接纳和认可程度以及内部选择偏见的高低3个方面加以测度。

代际差异通过塑造不同代际个体间差异化的传承认知进而影响传承决策，因此，企业主的传承认知是代际差异与传承决策的中间机制。不同情境塑造的传承认知各异导致接班人选择亦有差别。交叉分析发现，传承认知主要有家族型认知、开放式认知和职业型认知3种类型。①家族型认知具有较强的家族主义观念，对职业化接受程度低，具有较高的内部选择偏见，认知内容较为保守且单一。家族型认知主要体现在一代的决策过程中，因为一代所处的环境使其无法充分认识到职业经理人的可得性及其优势，从而受限于家族式的传承模式，表现出一定的认知偏差。因此，家族型认知具有一定的局限性，使企业主倾向于选择家族成员作为接班人。②具备职业型认知的企业主传承理念更为开放，充分认可职业化管理，对待家族成员亦更为理性，内部选择偏见较低（“渤海重工二代”），最为青睐职业化的传承方式。③传承认知为开放式的个体传承理念兼收并蓄，接纳职业经理人，认可职业化管理的优势的同时，依然具备一定的内部选择偏见，不排斥内部传承（“大正二代”）。传承认知在代际间逐渐多样化和职业化。由于一代代群内的认知具有较高的一致性，所以“子承父业”曾是家族企业传承的主流方式；二代代群内则具有一定的差异性，进而造成了现阶段家族企业职业化的传承趋势和多样化的传承结果。家族企业传承决策认知机制模型如图3所示，同时，本文提出命题2。

命题2代际差异通过塑造不同代际个体间差异化的传承认知进而影响传承决策。历史传统和接班人能力等塑造了一代企业主的家族型认知，使其在接班人选择时更加倾向于家族成员；接班意愿、差序格局等的影响使二代具备了开放式或职业型传承认知，较为青睐职业化传承。因此，企业主的传承认知是代际差异与传承决策的中间机制。

图3 家族企业传承决策认知机制模型Fig.3 Cognitive model of family business inheritance decision

5 案例讨论

一个人与外界环境的社会互动，不仅影响其个人发展，还会改变个体在应对企业活动方面的行为［52］。因此，个体认知在企业决策中发挥的重要作用在战略管理领域已经得到了广泛关注，且已被用来解释在不同情境下多样化的个体行为［53］。不仅如此，基于不同情境，学者们还结合认知科学和战略管理研究，先后提出了管理认知［54］、创业认知［55］等概念，以解释企业决策制定中主观认知因素的影响，推动了战略管理领域研究的发展。因此，本文从心理学视角结合社会认知理论的观点，提出了“家族企业传承认知”这一概念，以揭示家族企业传承决策制定的中间机制，代际差异是家族企业不同代际企业主差异化传承认知的重要来源。

本文不仅为现有研究结论提供了一个全新的解释视角，同时也得到了已有研究的支撑。例如：绩效较差的组织比绩效良好的组织更有可能从外部选择继任者［56］。这一结论印证了“企业前景—感知有益性”这一认知路径，在企业运营状况良好的情况下，企业主认为接班对于家族后代发展而言是一个较为理想的选择，从而推动了企业内部传承。另外，随着企业逐渐包括多个家族分支，血缘关系逐渐减弱，家族内部的争斗更有可能爆发，利益也会出现分歧，此时非家族CEO可能是首选，因为他们可以作为中立的调解人［57］。因此，血缘关系较远的企业更有可能任命非家族企业的首席执行官［58］。随着企业进入家族后代管理阶段，家族成员对企业的依附性逐渐减弱［59］，也为非家族管理者进入创造了时机。这与本文中关于差序格局的观点不谋而合。案例数据显示，差序格局的变化不仅指企业内的家族成员数量逐渐减少，而且还体现在企业内家族成员与新一代的亲密度逐渐降低，亲密度不仅指生物学意义上的血缘关系，也包括对家庭成员的认同。父辈家庭的认同是伞状结构，涵盖子子孙孙，甚至关系亲密的兄弟姐妹；但年轻一代更强调自己的小家庭［60］。一些在父辈看来属于“圈内”的家庭成员在子辈看来已属于“圈外”的范畴。因此，随着代际的延续，企业主对企业内家族成员的认同感逐渐降低，更加接纳非家族成员，增加了职业化传承的可能性。

其次，管理实践中，越来越多的职业经理人开始执掌家族企业，如方洪波（美的集团）、顾东升（海澜之家）等，均取得了不俗的业绩表现，这一积极的反馈进一步强化了其他家族企业对职业化传承的认可，有助于塑造职业型或开放式的认知，实施职业化传承。职业化的管理模式带来的绩效优势能够有效弥补代理成本，绩效显著优于维持家族管理模式的家族企业［61］。如此形成良性循环，不断促进职业化传承的发展。另外，钱德勒1987年在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中对企业的调查显示，美国家族企业在一到两代便能实现经营权与所有权的分离，向现代化转型，相比之下，中国家族企业的职业化进程较为缓慢。虽然传承认知的丰富和发展是历史、企业进步的必然趋势，但中国的家族企业受社会历史、传统文化等因素的影响较深，历史文化所塑造的认知需要跨越多个代际才能抹去其印记，从而使得中国家族企业职业化转型较慢。但是随着社会环境日趋开放、多元，这一进程也将逐步加快。

尽管如此，这一选择并不违背SEW的观点。由于家族企业的异质性，并非所有家族企业都以相同的方式优先考虑SEW［58］。家族企业具有家族控制、企业发展等多重目标［62］，基于对不同目标的重视，SEW分为约束型SEW和延伸型SEW［63］。约束型SEW强调维持家族控制，而将延伸型SEW作为主要决策点的企业更倾向于关注有利于企业长期发展的行为（如创新、研发等）。单纯的家族主义观念影响下的家族化传承极易导致家族企业较差的市场表现［34］，损失家族财富；而家族企业内人力资源管理的专业化（如授权非家族成员），能够有效改善家族企业治理环境，提高传承质量［33］，有利于企业长期发展。另外，关注延伸型SEW的家族企业具有长期导向，企业主对未来损失的厌恶使其宁愿牺牲当前SEW，以保证企业未来的财富。所以，家族企业职业化体现了企业主对延伸型SEW的重视，是家族企业长期导向的一种体现。

6 结论与建议

6.1 研究结论

本文针对家族企业接班人选择“家族化”还是“职业化”这一问题，基于心理学视角，从代际差异出发，构建了一个家族企业接班人选择的整合框架，分析了企业创始人与家族二代管理者在制定企业传承决策时的认知路径的差异，得出以下两点结论。①影响不同代际企业主接班人选择的关键因素不同。一代受历史传统和接班人能力影响较大，家族企业第一阶段传承是由父辈决定“传给谁”；而第二阶段中，父辈更为关注子辈是否具有接班意愿，在子女意愿的基础上制定家族企业传承决策。因此，家族企业传承正逐渐由交班者主导（交给谁）向接班人主导（谁想接手）转变。②代际差异通过塑造不同代际企业主的差异化传承认知进而影响企业传承决策。不同代际企业主所处的社会环境、企业环境、家庭环境等均有不同，从而塑造了个体差异化的传承认知。一代交班者受历史传统、家族化管理等因素的影响，形成了家族型传承认知，认知内容相对保守且单一；二代企业主所处的社会环境更加开放，加之差序格局的变化和企业发展需求等原因，其传承理念更加开放、多样，接纳、认可非家族成员，尊重子女意愿，从而形成了开放式或职业化的传承认知。家族企业主基于个体的传承认知制定传承决策，传承认知的跨代演化是家族企业接班人职业化趋势产生的重要原因。因此，企业主的传承认知是代际差异与传承决策的中间机制。

6.2 理论贡献

首先，本文从心理学视角打开了家族企业传承决策制定的“黑箱”，探索性地提出了“家族企业传承认知”这一概念，弥补了现有研究中对家族企业传承决策中间机制缺乏关注的不足。现有研究主要围绕家族企业接班人选择的的影响因素展开，忽视了对中间机制的探讨，也未能关注不代际企业主之间的差异。围绕家族企业传承决策制定的中间机制问题，本文将社会认知理论引入家族企业研究领域，将家族企业内代际表层的现象差异深化为认知差异，提出了“家族企业传承认知”这一概念。这一概念的提出，不仅从心理学视角解释了家族企业所涉及的环境、个体等因素如何影响企业传承决策，有助于更加清晰地认识家族企业传承决策的形成过程，为家族企业决策研究提供了理论基础；也进一步提示了认知因素对于企业决策的深刻意义，将家族企业认知研究向前推进了一步，对后续研究有一定的借鉴意义。

其次，深化了家族企业代际差异的相关研究。家族企业代际差异是企业实现跨代经营必然面临的问题，本文将代际差异、家族企业传承认知与接班人选择之间建立了联系，代际差异是传承认知差异的重要原因。随着代际延续，企业主从家族型认知向开放式或职业型认知的转变是家族企业向职业化传承演进的重要驱动力，从而揭示了职业化的传承趋势产生的原因。另外，本文将社会学领域的代际差异应用于管理学领域的家族企业研究中，拓展了代际差异的适用边界，丰富了代际差异的研究成果。同时，将代际差异的内涵从个体层面延伸到组织、环境等层面，为理论界和实践者更好地理解家族企业代际差异提供了基础，也为家族成员正视代际差异、客观应对代际差异提供了理论指导。

最后，构建了家族企业差序格局的双重维度。差序格局是中国社会普遍存在的现象，在家族企业治理中发挥着重要作用［25］。现有研究多以血缘关系衡量家族企业内的差序格局，本文通过案例分析提炼出了家族企业差序格局的两个重要维度即家族成员数量和家族成员亲密度，亲密度不仅包括血缘关系，也包括家族认同感。对差序格局的维度刻画是深入理解和有效测量的基础，以便更好地将其纳入实证研究，所以，本文对差序格局概念的剖析为后续家族企业内差序格局的量化研究提供了借鉴和参考。

6.3 实践意义

家族企业传承已经逐渐步入2.0阶段，单纯依靠家族内部成员已难以为继，但通过职业化管理，家族企业依然可以实现代代相传。传统观念的淡化、差序格局的延伸等为家族企业传承提供了更多的潜在接班人，企业主应该不断丰富自己的传承认知，从而更有效地进行决策。与此同时，在职业化趋势下，家族成员应当采取相应措施控制职业化管理的弊端，如家族成员监管或职业经理人家族化等。中国的人际关系格局是典型的差序格局，家族成员、泛家族成员、外人之间的界限并不清晰，“圈内人”和“圈外人”可以互相转化，如果企业主扩大信任半径，将职业经理人泛家族化（如给予其一定的企业所有权），既能增强其合法性，也能对职业经理人起到激励作用，从而更好地发挥其管理效果。

6.4 研究局限及展望

代群的划分除了时间边界外，也具有一定的空间边界，而本文在研究对象的选择上具有一定的空间限制，均分布于北方地区，对于空间上的代际差异缺乏探讨。虽然基于代际差异视角，但是传承认知的差异不仅体现在代际，同一代际的企业主也会受到诸多因素的影响，进而产生差异化的传承认知，这一问题有待进一步探究。另外，基于子代在代际传承中掌握了越来越多的主动权，对接班人传承认知的关注是后续研究的重点，未来家族企业研究应将注意力从在位者转移到下一代家族成员。因此，后续研究可以对受访企业进行持续跟踪，从接班人的角度进行分析，对家族企业传承认知的内涵进行补充验证。