团队中领导—成员交换差异对知识共享行为的影响研究——地位冲突的中介作用

唐于红，赵琛徽，陶 然，胡西武

（1.中南财经政法大学 工商管理学院，武汉430073；2.广西金融职业技术学院 经济管理系，南宁530007；3.武昌理工学院 商学院，武汉430223；4.武汉大学 经济与管理学院，武汉430073；5.青海民族大学 经济与管理学院，西宁810007）

为了应对竞争激烈的外部环境和复杂的任务，团队成为组织普遍的工作模式［1］。团队成员互相分享各自的知识、经验和专长，增强了成员的知识储备和学习能力，有助于提升团队整体效能。然而，现实情况中的团队成员较难主动向他人共享知识和经验［2］，对团队知识共享行为前置因素的相关研究成为学术研究的焦点。已有部分学者对领导—成员交换如何作用于知识共享行为展开探讨和研究，并取得了一定的进展。但以往研究的视角多以个体层面为主，发现领导—成员交换与知识共享行为存在显著的正相关关系［3-4］，却忽略了领导—成员交换在不同个体成员层面上是存在差异性的，这些差异对不同成员知识共享行为的影响也未得到足够的探讨。实际上，领导—成员交换差异是一个重要的情境构念，从团队层面体现了LMX理论的核心内容［5］。一方面，领导会根据个人喜好和成员自身特点对下属亲疏有别，区分“圈内人”和“圈外人”；另一方面，领导掌握影响成员发展的稀缺资源，导致成员对领导的差别待遇极为敏感［6］，这可能会对团队知识共享行为造成潜在的危害。因此，探索领导—成员交换差异对团队知识共享行为的影响过程是一个值得探讨的团队实践问题。

现有研究表明，团队冲突是领导—成员交换差异与团队行为或行为结果关系研究的关键视角［7］。HOOPER和MARTIN［8］发现关系冲突在领导—成员交换差异与成员工作满意和工作幸福感的关系间发挥中介作用。团队中的低领导—成员交换均值与领导—成员交换差异的交互作用会导致更多的团队冲突［9］。尽管团队冲突在领导—成员交换差异对团队行为影响过程中的重要性已得到大量研究的支持，但却忽视了传统团队冲突背后常常隐藏着强大的地位竞争动机，团队中还存在独立于传统团队冲突之外的地位冲突［10］。与传统冲突不同，地位冲突是团队成员为了捍卫或提升自身的地位等级，从而对带来地位利益的资源进行争夺而产生的［10］。在中国高权力距离和等级制度的文化传统下，追求地位是组织中个体的普遍需求［11］，而团队中个体与领导交换质量的高低给成员带来的地位差异感知会激发成员的社会比较心理［5］，为了保持或提升自身地位，领导—成员交换有可能被视为稀缺的地位资源而成为团队成员争夺的对象，进而在成员之间产生地位冲突。知识资源往往是个体在组织中获得地位的重要基础［12］，随着团队中领导—成员交换差异程度的加大，团队中的地位冲突会使成员将地位竞争视为“你升我降”的零和博弈［13］，为了保证自己取得较竞争对手更高的绩效水平，在地位冲突中占据优势［14］，团队成员可能会保留和隐藏知识资源，减少知识共享行为。因而本文推断团队中的领导—成员交换差异有可能通过扩大地位冲突而抑制团队成员之间的知识共享。

领导—成员交换差异和地位冲突发生在团队情境中，两者之间的关系会受到成员感知的团队氛围的影响。虽然领导—成员交换在团队中的高度差异化而带来的地位差异感知可能使公平问题更加突出［15］，但基于公平理论，成员对团队是否公平的判断依赖于资源和结果（分配公平）、决策程序（程序公平）和人际待遇（互动公平）是否公平［16］。当个体感知公平时，会认为自己与领导的交换关系和自己的投入产出相对应并符合团队的决策程序规则，从而会接受与领导的交换差异所导致的地位差异，不会在社会比较的过程中因为嫉妒、愤怒等负面情绪产生强烈的地位冲突而出现偏差行为。同时，团队中的公平氛围可能会影响成员对领导—成员交换差异的归因，共享的公平感知使员工确信领导给予不同下属的差别待遇是基于团队中的公平体系，从而认为领导与成员的交换差异标准是合理的或公平的。此外，在组织公平氛围比较强的组织中，团队领导者为了维护和强调组织公平，其对待团队成员的方式会充分体现组织公平原则。基于此，本文引入团队公平氛围作为边界条件，探索其能否在领导—成员交换差异对知识共享行为的影响过程中发挥作用。

1 理论与假设

1.1 领导—成员交换差异与地位冲突

地位冲突是指团队成员为了取得地位的向上流动或维持现有地位等级而产生的冲突，当团队成员破坏现有的地位秩序或对自己和他人的地位感到不满与存在争议，从而对带来地位的资源和利益展开竞争和争夺，地位冲突就会发生［10］。领导—成员交换差异是团队中不同成员与领导建立的从高到低的交换关系质量的差异化程度［17］。LMX理论认为，鉴于资源的有限性和下属的贡献、个人喜好等原因，领导会与下属形成从低质量到高质量的差异性交换关系。本文认为工作团队中的领导—成员交换差异会引发或加剧地位冲突。

首先，领导掌控的资源和发展机会往往是成员获得权威、声望、影响力和荣誉等地位象征物的前置条件［18］。根据LMX理论，与领导建立高质量交换关系的成员（高关系成员）可以获得较多的资源、信息和授权以及更具有挑战性和较好前景的工作任务、更多培训发展机会及晋升空间。相反，与领导建立低质量交换关系的成员（低关系成员）难以获得领导的资源支持，只按岗位职责完成工作任务，难以取得突出的业绩和地位。可见，团队中的领导—成员交换差异越大，成员间的地位差异也越大。团队内部差异性的地位格局可能是领导根据其与下属的交换关系高低有意安排的结果［19］，但这样的安排并非所有团队成员能共同接受。同时，团队地位结构通常不是稳定或不可穿透的结构［14］，可能随着领导—成员交换关系的变化而改变。因而，为了推动地位向上流动、享受地位带来的优势和好处，成员会极力改变团队中的地位差异分布状况，继而产生互相争夺和竞争的结果，即地位冲突。

其次，人类有一种自然的倾向来评估他们在群体中的社会地位，并通过社会比较来寻求评估信息［20］。领导—成员关系直接关系成员在团队中的地位高低，成员会就各自的地位差距进行社会比较，进而产生团队地位冲突。低关系成员向上与高关系成员比较（即上行比较），认识到自己在资源获取和团队影响力方面不如高关系成员，从而对自己的低地位产生不公平感或相对剥夺感，对高关系成员产生嫉妒、怨恨等负面情绪［21］，进而产生地位冲突。相反，高关系成员拥有优质的资源和支持，行为约束也较少，在与低关系成员的下行社会比较过程中能感知到自己在团队中拥有较高的社会地位，从中体验到满足感与优越感［22］，同时他们也可能感知到低关系成员的嫉妒和敌意，而将其视为对自己较高地位的威胁，从而可能会进一步争夺团队资源，以提升或维持现有的地位，而这又降低了低关系成员获取资源改善自身地位的可能性，进一步激起低关系成员的不满情绪，加大成员间的地位冲突。此外，高低关系成员之间还会进行平行比较，按照相似吸引力心理模型，在平行比较过程中，具有相似性的团队成员会产生相互靠近的倾向（喜欢），具备相异性的团队成员则会产生退出倾向（厌恶）［23］，平行比较促使处境相似的低关系成员和高关系成员形成各自的圈子（低关系圈和高关系圈）。此时，两个关系圈的成员分别形成结盟关系，对团队地位资源进行全面争夺。低关系圈成员可能会公开挑战或质疑高关系圈成员的地位，试图改变团队的地位顺序，而对支配地位维护的意愿会促使高关系圈成员对团队内地位的分配或构建进行操纵和控制。两种关系圈内成员与领导交换的差异性越大，相应的团队地位差异也更明显，团队也面临更激烈的地位冲突。综上所述，提出以下假设。

H1领导—成员交换差异与地位冲突正相关。

1.2 地位冲突与团队成员知识共享行为

首先，在地位冲突的过程中，团队成员为了改善或提升自己的地位，可能将知识作为维护或改善地位的政治资源而加以隐藏。首先，地位冲突的零和性会削弱团队成员的知识共享意愿。地位是相对固定而有限的社会资源［24］，地位资源的稀缺性和地位竞争的零和性很容易使团队成员将地位争夺视为“你升我降”的局面。在地位冲突的过程中，知识成为获取地位及参与地位竞争的政治资源和竞争砝码，这使得知识共享成为一项高风险的活动，分享自己独特的知识、思想、观点和经验可能会在激烈的地位竞争中丧失价值和优势［25］。地位冲突带来的心理不安全感导致成员产生竭力维护已有地位的防御性反应，将知识视为一种政治资源加以隐藏，减少知识分享行为。GEORGE等［26］从社会认同角度研究了工作团队的地位冲突会对临时工的态度和行为产生的消极影响，当感知到地位向上流动（即转为正式工）的可能性越大，临时工将为少量的地位晋升机会展开竞争，就会减少对他人的帮助行为和知识分享行为。

其次，地位冲突的结盟性使团队人为地分裂成次级团队联盟，为了合法化本联盟的地位争夺行为，可能会对其他联盟采取恶意排挤或边缘化的制裁行为，因而使团队处于充满敌意的氛围中，成员之间交换质量下降［27-29］。研究表明，低质量的团队成员交换关系阻碍成员帮助他人、分享知识、向其他团队成员提供情感支持［30］。因此，知识共享的好处会随着成员间的地位冲突而丧失，甚至可能演变成一场非生产性的竞争。

第三，地位冲突的自我焦距性驱使成员通过贬低他人或夸大自己的贡献来维护或提升地位，造成成员之间的伤害与隔阂，增加彼此之间的厌恶感，不愿意接受彼此的看法，降低成员间的信任度和满意度，而互相信任是知识共享和团队中形成分布式知识整合的前提［24］。不信任导致成员质疑组织中他人的知识和信息［31］，认为自己的知识可信度更高，进而阻碍团队内部交流，限制信息处理和知识分享［27］。CHEN等［32］的实证研究也表明，地位冲突降低成员间的信任感及信息交互。BENDERSKY和HAYS［10］研究发现，地位冲突通过削弱团队成员间的信息分享对团队绩效产生负面影响。综上所述，提出以下假设。

H2团队地位冲突与知识共享行为负相关。

1.3 地位冲突的中介作用

当团队中的领导成员交换差异水平较高时，低关系成员从社会比较中产生对高关系成员的嫉妒和怨恨心理，出于改善地位的动机，低关系成员会争夺有限的领导—成员交换资源。高关系成员在社会比较中感知到优越感和社会支配感，并将低关系成员的嫉妒和地位竞争视为地位威胁，产生维持或提升现有地位的动机。此外，团队中的领导—成员交换差异越大，成员越有可能因为领导—成员交换的相似性而产生结盟关系，对团队中的地位开展全面争夺，加剧团队地位冲突。团队中的地位冲突使得成员倾向于采取封闭式的思维模式，将知识资源视为改善或提升地位的政治性资源，认为与他人分享知识会降低自己在团队中竞争力和价值，失去地位竞争的优势［12］，因而会减少知识共享行为。相反，低程度的领导—成员交换差异代表领导与所有成员的交换关系趋于一致或平均化，领导根据工作任务的需要分配资源，团队成员间的地位关系较为平等，地位冲突趋于缓和，团队成员间合作愉快，他们有可能认为彼此是信息交流和共享知识的“伙伴”［30］。本文预计地位冲突在传递领导—成员交换差异对知识共享行为的负面影响过程中是一个强有力的中介。因此，提出以下假设。

H3地位冲突在领导—成员交换差异与知识共享行为之间发挥中介作用。

1.4 团队公平氛围的调节作用

根据社会交换理论和公平理论，员工不会孤立地判断他们接受的结果、资源和福利。相反，他们评估资源和结果（分配公平）、决策程序（程序公平）和人际待遇（互动公平）是否公平［16］。互动公平与领导—成员交换较为相似而有可能高度重叠，为了避免潜在的混合（交叉效应），本文只关注程序公平和分配公平氛围。先前的研究表明，领导对成员的差别待遇使团队成员对公平需求更加突出，因而当面临领导的差别待遇时，成员期待团队公平氛围来缓解他们的需求［33］。本文以公平理论为基础，考察团队公平氛围在领导—成员交换差异与结果之间的调节效应。

程序公平氛围是成员对适用于团队的政策和程序公平性的共同感知，在一个具有高水平程序公平氛围的团队中，决策将以程序公正原则为特征，体现一致性、准确性、偏见抑制和代表性［34］。高水平的程序公平氛围向成员发出信号，所有成员都受到重视，竞争环境是平等的，成员的权利将得到长期保护［34］。即使领导—成员交换差异程度较高，领导在关键决策时采用的规则将始终如一地适用于所有人，而不会偏向那些与自己关系密切的人。较高的程序公平氛围可以为员工提供一种关系同一性感知，减少成员对领导差别待遇的担忧，因而能驱动成员间的合作行为，减缓团队中的地位冲突。分配公平氛围是成员对薪酬、奖励等结果分配公平性的共同感知［16］。在一个具有总体报酬公平感的群体中，他们能够理解领导给予其他成员的额外奖励及较高地位是其努力表现的合理回报，因此一些成员更接近领导者这一事实不应对成员的地位冲突产生显著影响。

团队中较高的程序和分配公平氛围使员工对领导—成员交换差异进行正确归因，使他们确信领导给予成员的差别待遇建立在团队的公平体系之上，继而认为自己与他人之间存在的地位差异也是公平的，因而更容易接受团队中的领导—成员交换差异。此外，高水平的公平氛围为所有员工提供心理安全感和权利保障，高关系成员不会被视为通过不公平的政治性手段获得地位，而低关系成员可以通过适当的手段，如加大任务努力、提升个人能力和业绩来改善或提高自己的地位。当领导—成员交换差异与高公平氛围相结合时，员工会认识到，尽管领导者与不同的成员建立差异性的交换关系，但团队中的决策和报酬分配是公平的，从而降低了对更接近领导者的员工的怨恨和嫉妒，使同事关系更加和谐，由此可以推断，团队公平氛围会成为领导—成员交换差异与行为结果关系的一种边界条件。因此，提出以下假设。

H4团队公平氛围负向调节领导—成员交换差异与地位冲突之间的关系。

1.5 有调节的中介作用

团队公平氛围会影响和干扰员工对领导—成员交换差异原因的认知和决策，当团队中的公平氛围较高时，成员会倾向于认为自己与领导的交换关系质量高低取决于为组织创造的价值和贡献的大小，他们会投入更多的时间和资源提升自己的工作能力和工作绩效。相应地，员工用于应对地位争夺和冲突的资源则会减少，随之缓解了团队中的地位冲突。也就是说，虽然领导—成员交换差异会提升团队成员间的地位冲突水平，但是高度的团队公平氛围会弱化这一正向关系，从而使得领导—成员交换差异通过提高团队地位冲突来削弱知识共享行为的效果降低。具体而言，地位冲突对低公平氛围团队中的领导—成员交换差异与知识共享行为的关系具有中介作用，但这种中介作用在高公平氛围团队中会减弱甚至不存在。因此，提出以下假设。

H5地位冲突在领导—成员交换差异与知识共享行为间的中介效应被团队公平氛围负向调节。

本文的理论模型如图1所示。

图1 理论模型Fig.1 Theory model

2 研究设计

2.1 研究样本

本文的数据采集对象为南宁、北海、广州等高科技企业的122个项目团队，团队业务范围涉及建筑设计和施工、在线动画设计、VR全景策划、广告制作等，每个团队由1名正式的团队经理和3～12名成员组成。由于本文的研究对象指向团队层面，借鉴以往研究的数据收集规则，将60%的有效问卷回收率定为最低比率，并且保证每个团队有三分之二以上的成员参与问卷填答［19］，最大程度保证团队抽样的覆盖性和代表性。为了避免同源偏差对研究效度的影响，本次调研先后进行了两次，前后间隔2个月，调查问卷分为团队经理问卷和成员问卷，采用团队经理和成员配对的方式填写。第一次调查向146个团队发放员工问卷610份，调查内容包括员工的性别、年龄、学历、组织任期等人口统计学信息及领导—成员交换关系、地位冲突和团队公平氛围。删除应答率不足60%及参加人员少于团队总人数三分之二的15个团队，剔除信息填答不全、作答不认真、选择规律性答案的问卷，共回收131个团队的541份有效员工问卷。第二次调查向541位员工的团队经理发放上级问卷131套，调查员工的知识共享行为。经过编号配对处理后，最后回收有效上级问卷122套，员工问卷468份，上级问卷和员工问卷有效回收率分别为83.6%和76.7%。在样本结构方面，女性占46.6%；平均年龄为31.53；本科学历占64.1%，硕士及以上学历占26.6%，专科及以下学历占9.3%；平均组织任职年限为4.17年。

2.2 变量测量

本文量表的选取遵循适用性和权威性相结合的原则，均采用已在中国情境下验证过的国外文献成熟量表，并按照标准的回译程序，将英文量表翻译为中文量表。

2.2.1 知识共享行为本文侧重于知识共享效果的测量，因此在整合相关研究的基础上，采用LU等［35］基于BOCK量表结合中国文化背景开发的量表测量知识共享行为，共计8个题项：①日常工作中，我会主动向同事们分享与工作相关的知识；②在学习了对工作有用的新知识后，我会推广这种新知识，以便让更多的人学习和掌握；③我从不轻易与他人分享我的成功经验；④除非公司明确要求与他人分享，否则我从不告诉别人我的工作专长；⑤我愿意和他人分享有用的经验和诀窍；⑥我在实际工作中会与他人共享我独有的知识；⑦我会积极利用公司现有的IT资源（比如公司内网/OA系统/内部邮件系统/虚拟社区）分享我的知识；⑧只要其他同事需要，我总是毫无保留地把自己的知识和经验告诉他们。Cronbach’s alpha系数为0.84。

2.2.2 组织公平氛围采用NIEHOFF和MOORMAN［36］测量程序公平的6个题项和分配公平的5个题项，合计11个题项，具体包括：①我的工作计划是公平的；②我认为我的工资水平是公平的；③我认为我的工作量相当公平；④总的来说，我得到的奖励是相当公平的；⑤我觉得我的工作责任是公平的；⑥总经理以不偏不倚的方式作出工作决策；⑦总经理确保在工作决策之前会考虑所有员工的关注点；⑧总经理在做出工作决策之前会收集准确和完整的信息；⑨总经理面对员工质询时会澄清决策并提供更多信息；⑩所有工作决策对所有受影响的员工都保持一致；⑪允许员工对总经理的工作决策提出质疑或申诉。Cronbach’s alpha系数为0.81。

2.2.3 领导—成员交换差异借鉴ERDOGAN和BAUER［33］的做法，通过计算成员个体评价的领导—成员交换关系的标准差测量团队层次的领导—成员交换差异。成员个体层面的领导—成员交换关系采用GRAEN和UHL-BIEN［37］的题项量表测量，该量表已被证实具有较高的信度和效度，并在中国的组织管理研究中广泛应用，具体题项包括：①我非常清楚我和领导的关系状况，也了解领导对我是否满意；②领导了解在我工作上的问题和需要；③领导非常认可我的潜力；④无论领导的职位有多少正式的权力，领导都（可能）会利用他/她的权力来帮我解决工作中的问题；⑤不管我的领导者拥有多少正式权力，他/她总会不惜一切代价为我们解决问题；⑥我对我的上级信心十足，即便他/她不在场，我也会维护他/她的决定；⑦我认为我和领导之间的关系是融洽的。Cronbach’s alpha系数为0.88。

2.2.4 地位冲突采用BENDERSKY和HAYS［10］开发的题项量表，包括：①我的团队成员面对冲突时会经常挑边站队（比如形成结盟）；②我们团队成员因试图取得支配地位而在团队中产生冲突；③我们团队中的成员为扩大在团队中影响力而展开竞争；④我的团队成员不同意其他成员贡献的相对价值。Cronbach’s alpha系数为0.86。

2.2.5 控制变量年龄、性别、教育背景等人口统计学变量的异质性会影响团队冲突和知识共享［38］，团队的领导—成员交换关系均值与团队冲突负相关［39］，团队的规模大小也会影响成员的态度、人际关系和行为［5］。因此，本文将年龄、性别、教育背景的异质性、团队层面的领导—成员交换均值、团队规模列为控制变量。本文借鉴周明建等［40］测度人口统计学变量异质性的做法，采用Herfindal系数（也称BLAU的异质性指数）公式来计算年龄、性别、教育背景的异质性。计算公式为其中，P为某一类别的成员在团队中所占的比例，i为对团队中不同类别进行的标号。异质性系数越接近于1，说明团队异质性越大，越接近0，异质性越小。

3 数据分析与结果

3.1 信效度分析

为了减少共同方法偏差，本文采用事前预防方法，一种是分时段收集数据，时段的间距为两个月，另一种是配对调研。首先，在时段一（Time1）通过问卷调研自变量、调节变量、中介变量，然后在时段二（Time2）调研因变量。该方法可以有效降低同时收集所有变量时被试因为社会称许会猜测题项间相互关系而出现的共同方法偏差。然后，在每次调研时并非只以单一性质对象为样本，而是采用配对方法发放问卷，即团队领导和团队成员进行配对。知识共享行为由团队领导填答，领导—成员交换差异、地位冲突和团队公平氛围由团队成员填答。本文还进行了事后检验，采用Harman单因素和竞争模型比较两种方法。Harman单因素方法共抽取出4个主成分因子，它们解释了67.91%的总方差，第一个因子解释了33%的方差。同时，竞争模型比较方法表明，单因素模型的拟合效果在四种竞争模型中最差（见表1）。

表1 验证性因子分析Tab.1 Results of confirmatory factor analysis

本文采用Mplus7.0检验核心变量的区分效度。通过分析发现假设模型（四因子模型）的拟合指数明显优于其他竞争模型（χ2/df=3.56，p＜0.001；RMSEA=0.065；NFI=0.913；GFI=0.916；CFI=903），说明假设模型与数据的拟合效度最好（见表1）。另外，本文还计算了平均方程提取值（AVE），数值结果表明知识共享行为的AVE值最小（0.639），大于建议值0.5，表明所有构念的AVE值都符合要求，且均高于该构念和其他构念的相关系数（见表2）。由上可知，各构念有较好的区分效度。

表2 相关系数矩阵Tab.2 Correlation coefficient matrix

在问卷调研时，所有量表数据由团队中的个体评估，由于知识共享行为、团队公平氛围和地位冲突用于团队层面的研究，因此有必要检验个体层面的数据能否汇聚为团队层面的测评指标。Rwg、ICC（1）及ICC（2）3个指标的评估标准分别为Rwg＞0.7，ICC（1）≥0.2，ICC（2）＞0.6。当这3个指标达到评估标准时，个体层面的评估数据才能用于团队层面的测评［42］。本文利用Mplus软件检测上述3个指标，经检验，122个团队的地位冲突、知识共享行为和团队公平氛围的Rwg均值分别为0.88、0.91、0.93，ICC（1）分别为0.25、0.26、0.34，ICC（2）分别为0.66、0.71、0.68，指标值均在合理的估值范围，说明可以用3个变量的个体评估得分平均值作为团队层面的测评指标进行分析。

3.2 描述性统计分析

如表2所示，领导—成员交换差异与地位冲突、知识共享行为显著相关，而地位冲突与知识共享行为也显著相关，为本文假设提供初步证据。

3.3 假设检验

3.3.1 中介效应的检验层级回归结果如表3所示。由模型1可知，控制变量中只有领导—成员交换差异均值对地位冲突的影响显著。为了检验H1，先将控制变量加入模型，再加入领导—成员交换差异，由模型3可知，领导—成员交换差异与地位冲突呈显著的正向关系（β=0.223，p＜0.001），H1得到支持。同样，为了检验H2，先将控制变量加入模型，再加入地位冲突，从模型4可知，地位冲突对知识共享行为有显著的负向影响（β=-0.286，p＜0.001），H2得到支持。在模型5中，将领导—成员交换差异和地位冲突同时加入模型，发现地位冲突仍然显著负向影响知识共享行为（β=-0.267，p＜0.001），但领导—成员交换差异对知识共享行为的影响效应已下降（β=-0.189，p＜0.001），说明地位冲突在领导—成员交换差异与知识共享行为之间发挥中介作用。

表3 层级回归检验结果Tab.3 Results of hierarchical regression test

本文根据HAYES［41］提出的中介效应分析程序进一步验证地位冲突的中介作用，根据Bootstrap法采用Process插件进行中介效应检验。在95%的置信区间下，设置5 000的样本量标准，偏差校正置信区间为（LLCT=0.117 9，ULCI=0.264 8），没有包含0。这说明地位冲突在领导—成员交换差异对知识共享行为的作用过程中，起着部分中介作用，H3得到验证。

3.3.2 调节效应的检验先对自变量和调节变量做中心化处理，再对两者进行调节作用检验，以避免多重共线性对研究效度的影响。表3模型6的分析结果表明，领导—成员交换差异与团队公平氛围对地位冲突的交互作用显著（β=-0.118，p＜0.001），说明团队公平氛围调节了领导—成员交换差异与地位冲突之间的正向关系强度，H4得到支持。

为了直观地表达团队公平氛围的调节效应，本文将团队公平氛围的均值分别加减一个标准差代表高公平氛围和低公平氛围，并将数据分成高低两组分别计算回归系数，并据此画出领导—成员交换差异与团队公平氛围的交互关系（见图2）。从图2可以看出，低团队公平氛围增强了领导—成员交换差异对地位冲突的影响效应，高团队公平氛围则减弱了领导—成员交换差异对地位冲突的影响效应。结果与文本的理论预期相一致，即团队公平氛围较强时，成员会对领导—成员交换差异作出客观的归因，认为领导与不同成员建立的差异性交换关系是建立在公平体系的基础上，从而易于接受隐藏在领导—成员交换差异之下的地位差异，减缓地位冲突；相反，低团队公平氛围强化了员工的社会比较心理，激发团队成员对稀缺的领导—成员交换资源展开争夺，加剧地位冲突。

3.3.3 被调节的中介效应的检验同样利用HAYS［41］的Process程序来检验被调节的中介效应［41］，即检验在团队公平氛围不同水平上地位冲突中介效应的大小。样本量设置为5 000，根据Bootstrap法运行Process程序。分析结果如表4所示，当团队公平氛围较高时（高于均值一个标准差），在95%的置信区间下，偏差校正置信区间包含0（LLCI=-0.09，ULCI=0.17），中介效应不显著，即地位冲突在领导—成员交换差异对知识共享行为的作用过程中不具有中介作用；在中低团队公平氛围水平上，95%偏差校正置信区间均不包含0（LLCI=0.056，ULCI=0.201；LLCI=0.01，ULCI=0.53），中介效应显著，表明团队公平氛围调节了地位冲突在领导—成员交换差异与知识共享行为关系间的中介作用，结果部分支持了H5。

图2 团队公平氛围的调节效应Fig.2 Moderation of team justice climate

表4 条件中介效应及置信区间Tab.4 Conditional mediation and confidence interval

4 结论与建议

4.1 研究结论

本文通过引入地位冲突作为核心变量，从地位冲突和社会比较的视角研究领导—成员交换差异在团队层面的作用机制。首先，领导—成员交换差异和地位冲突之间表现出正相关关系，团队中的领导—成员交换差异越大，团队中的地位冲突也越激烈。相反地，地位冲突和知识共享行为之间的关系为负相关关系，即团队地位冲突会削弱成员间的知识共享行为。其次，地位冲突在领导—成员交换差异和团队成员知识共享行为间起中介作用，即团队层面的领导—成员交换差异通过引起团队成员间的地位冲突进而影响知识共享行为。最后，团队公平氛围负向调节了领导—成员交换差异与地位冲突之间的关系，并对地位冲突在领导—成员交换差异与知识共享行为的中介作用发挥负向调节效应。

4.2 理论贡献

首先，本文从团队层面视角研究了领导—成员交换差异对团队内成员知识共享行为的影响机制，对以往聚焦于个体层面的类似研究进行了补充和扩展。个体层面视角仅研究领导—成员交换对个体态度、行为和绩效的影响机制，将领导—成员交换与团队整体相互隔离与孤立，忽视了领导—成员交换的差异化程度对团队整体行为和结果的影响。而团队视角则更为贴近LMX理论的本质，认为领导在团队中普遍差异化与成员的交换关系，在团队中形成差异化的情境。由于领导—成员交换质量高低直接影响成员能否被领导划归为“圈内人”，并相应获得更高的团队内地位和更多的资源，因此，不同的团队成员和领导交换关系将会影响他们的知识共享行为。总之，从团队层面视角审视领导—成员交换的差异化程度对团队整体行为和结果的影响，是对个体视角下领导—成员交换研究的有益补充。

其次，本文以地位冲突为中介解释了团队层面的领导—成员交换差异对知识共享行为影响的内在机理。现有文献对团队冲突在领导—成员交换差异与团队行为和结果关系中的作用探讨集中于关系冲突、任务冲突、程序冲突等传统冲突的影响。有学者提出领导—成员交换差异主要通过引起传统的团队冲突对员工的态度和行为产生负面影响［5，8］，但未给予地位冲突这一重要的冲突类型足够的关注。事实上，地位冲突以其零和性、社会资源指向性、自我聚焦、结盟性等特点区别于传统冲突，潜藏在传统团队冲突背后，以传统团队冲突作为其发挥作用的舞台［8］。本文验证了地位冲突是领导—成员交换差异和知识共享行为关系的内在机理。研究结果表明，团队知识共享行为受到领导—成员交换差异、地位冲突及团队公平氛围的综合影响，论证了地位冲突在此过程中的传导机制，揭示了领导成员交换差异如何影响团队中的知识共享行为。同时，本文还完善了地位冲突前因变量的研究。目前学界关于地位冲突的研究刚处于起步阶段，仅有的少数研究也局限于对地位冲突结果变量的研究，如地位冲突对团队合作与制裁行为的影响［27］。本文基于社会比较视角，揭示了领导—成员交换差异是引起团队地位冲突的重要变量，有力地推进了地位冲突成因的研究。因此，将地位冲突作为中介，不仅解释了团队层面视角下领导—成员交换差异对知识共享行为的作用机理，还补充和完善了团队内地位冲突前置变量的范围，为未来LMX理论的研究提供了更广阔的视角和框架。

最后，本文论证了团队公平氛围是连接领导—成员交换差异和地位冲突的重要边界条件，这一结论与现有LMX研究广泛提到的需要结合社会情境对领导—成员交换关系展开深入探究的观点相呼应。ERDOGAN和BAUER［33］认为领导—成员交换差异并非一定对团队成员的行为产生负面影响，这取决于团队中资源分配和决策程序的公平性。团队中的公平氛围改变了员工对领导—成员交换差异的感知，使团队成员对团队中存在的领导—成员交换差异进行正确归因。当团队的公平氛围较高时，领导对成员的态度和行为受到公平规范的制约，在与成员建立交换关系时，会全面衡量成员的专业能力和绩效水平，从任务的客观实际出发，而非基于个人的私利和政治考虑，从而缓冲团队中的地位冲突。因此，团队公平氛围的引入丰富了在团队层面视角下LMX-知识共享行为关系边界条件的研究。

4.3 管理启示

首先，领导与成员之间的交换差异将导致团队成员之间的地位冲突，继而负面影响团队知识共享。因此，管理者应重视领导—成员交换差异程度的合理性。组织应通过开展跨职能培训的方式让团队领导建立最优的领导—成员交换关系（即最佳的差异化水平），确保领导—成员交换关系建立在开诚布公及公平公正的基础上，而非出于个体私利与政治的考量，根据工作任务的特点及成员的能力与意愿分配资源及管理领导—成员交换关系，预防和降低领导—成员交换差异的潜在危害，提高团队有效性。

其次，团队公平氛围是领导—成员交换差异和团队地位冲突发生作用的重要边界条件，但现实情况往往是领导者难以与团队中的所有成员建立平等一致的交换关系。解决该问题的关键策略是营造和保持一种彼此信任、沟通顺畅和公平公正的团队氛围。组织管理者要设计公平合理的薪酬分配制度，组织决策程序要公平公正，设立员工申诉机制，让他们有机会充分了解决策过程和结果之间的关系，感知到付出与回报的对称。同时，要使员工认识到知识共享和组织地位之间的关系，必须对组织作出贡献才可能得到想要的地位，促使他们主动进行知识共享。

第三，地位冲突在领导—成员交换差异与团队行为的关系中发挥着传导机制，虽然因地位冲突的关系嵌入性和隐藏性等特点而难以被发现，但地位冲突的危害性却不容忽视。因此，领导者要识别出团队冲突背后隐藏着的地位冲突，充分理解成员的个体需求和地位利益，创造性地寻找地位冲突的处理方法，对团队中的地位进行分类管理，为低地位成员提供地位上升通道，使其积极参与团队互动和知识分享，而对高地位者设置一定的地位保障体系，比如适度按照资历和贡献保持其地位，以便保证他们有一定的地位上升空间的同时不会感受到太大的地位威胁。

4.4 研究局限性

本文得出了一些有价值的研究结论，同样存在一定的局限性。①参与本文的调查对象是自愿的，虽然为了保证研究的效度，设定团队内成员的问卷填答率最低为60%，但是如果没有参与调研的对象大多数是低关系成员，那么未能得到低关系成员的调研数据可能会影响本文的研究结论，因而无法收集到所有的团队成员的数据是本文的局限之一。②由于领导—成员交换关系构念反映的是团队领导和成员之间的二元关系质量，因此有必要考虑每一方对领导—成员交换的感知。由于本文考察的是领导—成员交换关系对团队成员心理状态和行为的影响，团队成员会根据自身感知到的与领导的交换关系质量填写问卷，因此在测量领导—成员交换关系时只使用了团队成员的感知，这可能是领导—成员交换在团队层面的部分动态反映。以往研究发现，只有在领导和成员对领导—成员交换质量达成一致的情况下，领导—成员交换在预测工作投入和组织公民行为方面才是积极有效的。因此，未来研究应该从领导和成员两个角度全面地测量领导—成员交换。③后续的研究可以从更广泛的角度出发推动领导—成员交换差异和地位冲突对团队成员态度、行为和团队结果的研究，比如从成员与领导的浅层（人口统计学特质）与深层（态度、价值观等）异质性探讨领导—成员交换差异的成因。