浅谈业财融合背景下技术改造项目的财务管理

近年来，我国经济发展速度由快速增长向高质量增长转变，在此新常态下，如何通过管理整合资源、提质增效、与时俱进，成为各公司尤其是制造业需要探讨与解决的问题。业财融合是新时期企业的新型财务管理模式，通过业财融合可以有效结合企业的业务与财务，优化企业财务管理。本文从业财融合的方向，就如何加强对技术改造项目的财务管理、提高技术改造效益进行了探讨。

关键词：技术改造项目;业财融合;财务管理

财务管理是一项综合的、全面的、动态的管理工作，涉及到企业运营的各个方面，并且实现对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。而为了更好地发挥财务管理在企业经营管理和持续发展中的重要作用，需求打破传统的财务管理模式，加强企业财务与业务的有机融合，形成一种新的主动式财务管理模式，即业财融合模式。让财务会计人员全面深刻了解企业业务详细状况，才能在整个财务管理工作中做到有的放矢，进而提高企业财务人员的管理水平，协助促进企业目标的达成。

技术改造是企业采用新技术、新工艺、新设备、新材料对现有设施、工艺条件及生产服务等进行改造提升，淘汰落后产能的投资活动，是提高生产效率、推进节能减排等方面的重要途径。技术改造投资动辄几十万，甚至上百万元，若项目失败则会给企业造成重大损失，故技术改造应属于财务管理的重点工作。

在业财融合的背景下，财务人员应全过程参与技改项目的管理，即指财务人员应采取适当的管理方法参与技改项目前期可研分析、立项、招投标管理、合同管理以及项目建设实施、验收结算、跟踪评价等全过程的管理活动。强调从项目立项源头介入，财务全过程参与的管控。

（一）技改项目财务管理现状

A单位是一家空调制造企业，近年来，A单位每年投入技改资金近5000万左右，技改项目几十个，前期，财务部门主要从两方面对技改项目进行管控：一方面是采取全面预算管理，对技改项目分为计划内、计划外、超计划等类型，对计划内技改项目采取正常、简易审批方式立项实施;对超计划的项目执行额外的审批流程，按规定的额度分级审核;对计划外技改项目需经公司总部相关领导批准后才能立项实施，属严格控制事项。另一方面，根据现有管理流程，对技改项目的管理基本只限于以下两点，一是立项审批环节的投资回收期测算，不满足管理办法要求的投资回收期的项目不予立项;二是验收入账环节时对相关验收资料的审核，必须要有使用部门的验收确认才能满足入账条件。

（二）存在的主要问题

（1）技改项目实施后未达预期目标，或未有适用产品生产，导致设备闲置。若技改项目在立项阶段论证不严谨、不充分，或未能全面了解使用部门的需求，将导致技改实施后无法达到使用部门预期效果，或设备适用的产品产量较小甚至产品已淘汰，则相关设备必然被使用部门闲置，造成企业资源的浪费。

（2）项目立项研究不严谨，导致超预算投入。项目立项阶段应编制可研报告或项目立项书，主要是对项目必要性、可行性等进行严肃论证，确保其是项目实施的指导性文件。但实践中由于业务部门报告或立项书深度不够，立项评审管理不严，致使技改项目立项书编制不周密，流于形式。项目在实施过程中不断对实施内容、范围进行变更，最终导致项目预算超标。

（3）项目未设立具体化、可衡量的目标，无法对项目进行后评估工作。在编制立项书时，未明确技改项目完成后，可达到的相关指标或标准，如生产节拍、节约费用金额、收入增长规模等。则项目完成驗收后，无法对项目实际达成情况进行有效的评价。

（4）项目开展后无闭环点检，延期、失败项目长期无人管控。由于财务管理未深入业务活动，技改实施部门因相关利益关系的影响，导致出现部分项目严重拖期、个别项目已失败无法继续实施等情况后，而无人督办跟进，追责相关责任人，相关的技改预付款或在建工程则长期挂账。

（5）新购设备产品零件适用范围窄，设备开动率低，导致技改项目的实际投资回收期远大于项目立项目标。A单位曾实施一项“自动焊接机技术改造项目”，项目实施后自动焊接机只能对两个部件进行自动焊接，其他同类型部件仍需要工人手工焊接，导致此设备的开动率在旺季只有20%，远低于项目立项书中关于“开动率：旺季80%-100%，淡季50%左右”的目标。同时，后期复盘发现此项目的立项书对设备的适用范围完全未有说明，所有流程审核人均默认为对所有部件都适用。

此阶段的主要风险是技改项目的立项缺乏立项说明书或立项说明书流于形式，决策不当，最终导致难以实现项目预期效益或项目失败。

技改项目在实施前，需根据项目的基本情况和结合业务部门的预测撰写项目立项说明书，项目需求分析应有切实依据，应符合公司发展计划。所有项目必须有具体化、可衡量的、具有可行性、切实性，以及可追踪性的目标。对于可计量投资效益的项目，除有明确的投资回收期目标分析外，还应包括但不限于效率、质量、减员等指标的改善目标;对于不宜计量投资效益的项目，要根据项目性质，提出实施后可转化的、对经营指标有支撑的目标，如研发类项目的缩短研发周期，安全环保类项目的经营风险改善，生活环境类项目的员工满意度提升等。另也需考虑设备开动率、设备产品适用范围等指标因素。

公司应组织使用部门、工艺质量、财务、安全等部门的人员对立项说明书进行论证和评审。

财务部门在评审技改项目立项书时，审核的内容应包含但不限于下述内容：①投资估算和资金来源，包含整个项目的投资金额及资金来源，对项目资金支出进度进行说明。并就投资项目所涉及的产业、产品、所在区域等研究规划可以争取的政策性扶持资金，设定推进目标;②投资效益分析，对项目实施后的效益来源进行说明，并详细说明测算依据和测算过程，尤其是项目的静态投资回收期和动态投资回收期，建议对于一般技改项目静态投资回收期超过3年的技改项目不予理立项投资、对于自动化减员项目静态投资回收期超过2年的技改项目不予理立项投资，以便降低投资风险;③预期目标，所有技术改造项目立项书中必须有明确的预期目标，包括经济效益、生产效率、产品质量、员工满意度、安全改善等方面。

财务部门应按月度或周度对技改项目的建设阶段进行管控，相应的财务管理人员应类似于财务BP角色，将财务管理的触觉前置到业务活动中，追踪业务动态，积极促进业务财务的信息流动。

在财务管理中，技改过程管控的重点是投入是否超预算、实施进度是否拖期、实施范围或技术方案是否与立项书存在偏差、预期指标是否能达成等，当然也应包含对项目变更的管控。在实务中，一般通过建立技改项目手工台账或建设相关软件系统等方式来管控上述方面的问题。

（一）项目经费投入情况

手工台账或系统应统计每个项目实际投入的资金，并同步预测项目后续还需投入的资金，与项目预算进行对比，严控经费的支出。

一是要控制仪器设备的采购价格，达到招标要求的必须公开招标采购，对于独家供货的设备，要在谈价前，做好成本分析，以便价格谈判。二是在实施前要对技改的技术方案进行充分评估和论证，避免实施过程中出现较大的变更，从而导致技改投入严重超支。三是要控制管理成本，要好钢用在刀刃上，尽可能节省费用。

（二）项目开展进度完成情况

我们可将技改项目立项审批、招标结果审批、设备到厂安装或供方进场、试运行、使用部门验收等节点作为里程牌来点检、管理，需确保每个里程牌节点按项目立项书进度完成。

对淡旺季明显的行业，如空调制造、啤酒生产，一般需务必确保相关技改项目在旺季来临前完成可投入使用，否则错过当年旺季后，相关经济效益指标基本无法达成立项目标。

（三）项目实施范围

根据经批准的项目立项书，明确项目实施的主要范围、主要技术方案，与实际实施情况比较，若存在差异，需查找差异的原因并判断是否合理。

针对事中管控发现的异常项目，要求责任部门进行事中评估，若经评估，项目实施进度、技术方案或预期指标需变更的，要求相关部门走技改项目变更流程对技改项目进行变更。

对于经事中评估确认无法达成项目目标、无法验收的技改项目，由项目实施部门牵头形成书面的技改投资终止分析报告，分析报告需包含终止的原因分析和教训、责任人的追究、设备和预付款的处理方案等内容，并走技改项目终止流程报批和处理。

在实务管理中，应尽量细化财务管理的颗粒度，除上述方面外，财务部门还应针对其他方面进行项目的过程管理，如对招标采购环节，应尽可能采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的供应商;对采购到场的设备现场开箱检验，检验内容包括但不限于设备的数量、规格、型号、品牌等内容。

（一）后评估的组织和内容

公司应当建立已验收技改项目的后评估制度，重点评价技改项目预期目标和项目投资收益的实现情况等，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。

一般来说，技改项目的后评估应该包括以下几个方面：一是对技改项目的建设目标进行评价。如项目是否达到预期的经济效益、投资回收期、质量以及环保等指标要求，技术改造项目是否达到预期的功能要求，技术改造项目的投资成本和项目开展进度是否符合立项书的要求。二是对项目管理过程进行评价，这里的过程管理不仅包括项目实施过程，还应包括项目的立项、计划、控制以及验收等过程分析。三是对技术方面进行评价，技术改造项目中的重点是技术改造，这也是后评估的重点。

因本文是从财务管理角度出发对技改项目进行后评估，故后评估的重点是项目目标完成情况，即后评估主要是对已经完成的技改项目经济指标、效益指标和非效益指标进行核算检查。通过技改后评估能够对技改项目的建设成果进行检查总结，复核企业技改项目目标的完成情况，总结技改项目实施的经验和教训，避免后期项目也出现同样问题。

（二）后评估的实施

技术改造项目竣工验收半年至一年内，由财务部牵头对项目的各项指标进行现场验收确认，核实技改项目实施效果，形成技改项目立项指标完成情况确认表并通报技改项目验收结果。以A单位为例，现场验收的内容需包含：项目投入金额、开竣工日期、效率（如生产节拍）、线体定员（减员目标）、设备开动率、设备产品适用范围、投资回收期、质量改善指标、项目改造内容、安全环境及其他指标等，上述指标的实际情况需相应部门主管或以上人员确认。

现场验收发现相关指标未达立项目标时，应立即责令责任部门进行原因分析，并提出整改措施。

（三）后评估结果的运用

技术改造项目的目标无论是扩大产能、降低成本、节能降耗、还是质量提升、改善工作环境条件、劳保安全等，最终基本都能体现为生产效益的提升，公司利润的增长和长远发展上。

根据技改项目后评估的结果，对项目实际达成目标高于项目立项目标的，财务管理部门核算出超目标部分产生的效益金额，然后按效益金额的一定比例奖励给项目组成员。对于在技改事后评估管理中发现的实际指标未达技改立项时的项目，且无合理原因的，可根据实际情况对项目组成员给予一定的考核。

每次后评估后，评估小组应出具评估报告，评估报告的目的主要有以下四点：一是可以发现技术改造完成后存在的问题，并对这些问题进行解决;二是总结经验教训，找到节省成本的有效办法;三是项目的后评价不仅是投资效益的评价，也是对项目实施情况的全面评价;四是通过进行技术改造项目的后评价，可以对后续的技改项目提供参考。

（四）整改工作的闭环管理

整改工作是对技改项目未达预期目标的补救措施，对降低公司损失起到重要作用，也是后评估工作的价值体现。

項目负责人应牵头对后评估发现的问题进行深入分析，查找原因并制定整改措施，整改措施不应仅限于针对单个项目的整改，而是必须从整体技改项目流程来考虑，避免后期项目也出现同样问题。财务人员应根据项目负责人反馈的整改措施及期限，定期点检监督整改措施的完成情况，促使其按目标和期限完成整改工作。

A单位的产品既有出口又有国内销售，装备部门曾实施一项“自动套袋机替代人工套袋”的技改项目，项目验收半年后财务部门在后评估时发现：由于自动套袋机对胶袋存在一定的要求，只有内销产品的胶袋可以通过自动套袋机套袋，出口产品的胶袋仍需要人工套袋，而公司80%以上的产品都是出口的，故此设备在购入后基本属于闲置状态。发现此问题后财务部门要求装备部、技术部、销售部门等共同研究整改，协调国外客户接受对经改良后胶袋，使出口产品的胶袋也能通过自动套袋机套袋，最终达成了项目目标。

财务要融入业务，由事后管理向事前参与决策、事中控制、事后监督转变，对业务的全流程进行管控。对财务人员来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给决策层和业务部门，使企业的管理决策更加科学;同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。企业技术改造项目具有专业性强的特点，导致财务人员对具体事务的管控存在一定的困难，这就需要财务人员不断打破财务工作边界，向经营业务纵深延伸，抓住业务流程的关键控制点，同时需避免工作中存在事前指导不全面，事中调控不到位，事后分析不到位的情况。

参考文献：

[1]王宁.对技改项目后评价工作的探讨[J].中国外资，2014（03）：176，178.

[2]潘隆清.工业企业技术改造项目后评估的研究[J].企业改革与管理，2016（16）：218.

作者简介：向文明（1987— ），男，汉族，湖南常德人。主要研究方向：财务管理、内部审计。