新冠肺炎疫情防控背景下医院运营管理模式探讨*

——张瑞迪 杨 娟 宁世伟 徐雪慧 刘 艳 陈利娜 雷琪慧 张丽华

武汉大学中南医院 湖北 武汉 430071

新型冠状病毒肺炎(以下简称“新冠肺炎”)疫情在湖北省武汉市暴发时，武汉市原有两家传染病医院，床位数仅1 000张，无法满足患者需求。疫情早期医疗资源受到严重挤兑。对此，政府新建火神山、雷神山两家传染病医院，改造16家方舱医院及84家定点医院，最终完成6万多张床位改造。由于抗疫期间医疗救治活动形成新格局，各类型医院亟待解决运营过程中面临的资源配置、流程优化等问题。

湖北省某大型三级公立医院为抗疫定点医院，同时接管雷神山传染病医院、武汉客厅方舱医院、武汉市第七医院，形成集新建传染病医院、战时方舱医院、政府征用定点医院于一体的“1+3”模式，床位共计5 400余张。“1+3”模式面临各医疗点类型多样、人力资源情况复杂、院感及质控流程不规范等挑战。本研究总结了其运营管理经验，旨在为医疗机构应对重大新发传染病提供参考。

1 “1+3”模式运营实践

医院运营管理是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。主要包括4大方面：资源配置、流程优化、成本管控、绩效管理。本研究将从这4个方面进行阐释。

1.1 资源配置

医疗卫生资源主要包括医疗机构以及人力、物力、财力、信息、卫生管理等。卫生资源配置状况直接影响卫生服务需求及利用，进而影响人口健康状况[1]。医疗应急物资供应和储备是保证抗疫成功的重要基础[2]。该院对人、财、物等多项资源进行统一、全面运筹，优化了资源配置，保障了临床救治工作开展。

1.1.1 组建多梯队人才队伍，及时补充防疫力量 新冠肺炎疫情暴发后，医务处、护理部在全院范围迅速征集志愿者，短时间内组建了6个梯队医务工作志愿者。以呼吸、重症、感染、急诊科医护人员为第1、第2梯队，内科为第3、第4梯队，其他专科为第5、第6梯队。党办负责征集行政后勤志愿者，组建应急工作队、捐赠工作队、综合服务队、院长办公室工作队及管理预备队，负责防疫物资的清点、转运、发放及数据统计、上报等综合事务协调工作。

1.1.2 规范社会捐赠流程，优化物资配置 疫情暴发初期，企业产能不足，医院防护物资储备不够。该院联合其他3家湖北省大型公立医院发布接受社会捐赠的公告，列出紧缺防护物资类别需求清单及相应规格标准。随着捐赠数量的增加，对捐赠公告进行了6次更新完善，进一步明确捐赠物资相关需求，并规范捐赠流程与物资发放流程。在各类物资发放过程中，采用分区分段、定点定人精准对接方式，以保障临床一线防护需求。

1.1.3 整合病区和床位配置，保障患者治疗需求 整合该院床位资源，逐步改造病区，收治武汉市疫情指挥部调度的患者，同时保障院内感染职工的集中隔离和收治。随着院本部收治患者的增加，原本开放的A、B两栋床位较少的病区无法满足需求，将所有新冠肺炎患者统一转运到配置有1 500张床的C栋病区进行集中管理。其他非新冠肺炎患者则转运到相对偏僻的D栋病区。疫情期间，医院暂停平诊住院患者，保留发热门诊，但对部分需进行周期性治疗(如放化疗、规律性透析等)的患者，在确保安全的前提下收治并以日间诊疗为主。同时，对在院患者收治情况进行动态监测，并及时整合病区和床位配置。

1.1.4 打破医院原有部门建制，重新整合 感染科、呼吸科等科室保留原建制，不设普通门诊，仅保留维持急诊运转所需值班医护人员，其余人员纳入医院统一调配。与新冠肺炎疫情关系较小的外围科室，根据疾病类型进行整合，将在院的非新冠患者集中管理，所有行政人员不保留原建制，由医院统一调配。

1.1.5 强化与外地医疗队的沟通协作 在安排外省支援医疗队救治工作时，尽量保证一个病区由同一个医疗队接管，不打乱医疗队原有建制，减少磨合时间，降低沟通成本，由医疗质量控制小组进行同质化管理。为了保证外省医疗队尽快熟悉医院信息系统等软硬件设施，该院为每个医疗队配备1名行政中层干部，负责医疗队所有相关事项的对接和协调工作。

1.2 流程优化

医院流程管理是以医院服务流程为核心，建设流畅、规范的由输入到输出的服务体系[3]。该院对现有流程持续优化完善，打通各关键节点，提高了流程运转效率。

1.2.1 搭建防疫数据报送体系，梳理数据报送流程 该院对本部、武汉市第七医院、方舱医院、雷神山医院均建立了独立的数据报送体系。相关职能部门及时沟通数据报送工作，规范数据报送口径，确保数据报送的及时性、准确性。同时对各项运营数据进行监测分析，以便及时发现问题，制定应对策略，提供决策支持，保障了医院防疫工作有序推进。

1.2.2 优化医疗诊治流程，提高诊疗效率 为保证医疗救治的专业性、高效性，雷神山医院的CT、X光、生物检验项目由第三方负责，由该院远程诊断与质控；药品、器械、耗材由第三方供给，并由智能无人车、AI配送机器人精准配送到指定床位，降低了人工物流传播病毒风险。搭建远程医疗会诊系统，与全国各地专家交流重症患者病情，每日对患者情况进行全面评估，有效遏制了患者病情向危重发展。

1.2.3 规范物资领用流程，实现物资精准投放 医疗物资在防疫时期进行严格管控。规定所有临床科室领用物资需书面申请，经科主任签字后，拍照发送至设备处、医务处、运营管理部进行无纸化审批，这在一定程度上降低了交叉传染风险。

1.2.4 迅速出台应急协调机制与应急预案 该院迅速成立新冠肺炎防治工作领导小组及医疗救治组、后勤保障组、综合协调组。对于诊治及报告流程、核酸检测规定、医院职工排查流程、专家会诊流程等进行规范，先后宣传整理了7个版本的宣传控制指南，并多次组织全院人员培训。后勤保障部门在污水处理、医废处理、医疗区和宿舍区消杀方面对防控流程不断更新完善。通过与附近酒店协作，解决医务人员就近住宿问题，并确保医院饮食中心无接触配送。

1.3 成本管控

成本管控是通过分析有限资源的使用效率，对使用过程进行监控及优化，从而达到节约资源、降低成本的目的。传染病防控需要持续地投入人力、物力以保证工作开展[4]。该院通过标准化成本管理，实时进行成本分析与反馈，达到了降本增效的目的。

1.3.1 制定防护物资分级领用标准 根据临床科室角色，将科室分为3级：一级科室为设置新冠肺炎隔离病区的科室，以及诊疗过程中承担检查检验环节的医技科室；二级科室为病区内有确诊病例的科室；三级科室为病区内无确诊病例的科室。科室级别由医务处根据各科实际进行动态评估和调整。一级科室申领物资时需上交每日排班表，根据人力配备按标准领用；二级科室确诊患者较少，按照医护人员所需查房、诊疗人次数核定；三级科室属于低风险科室，仅进行备货，但须在优先保证一、二级科室使用的前提下调整备货量。

表1 4类人员绩效分配内容

1.3.2 建立重点医疗物资预警系统 一是建立医疗防护物资预警报表，每日对本部及托管点核心防护物资数量进行准确盘点，根据设备处库存及科室库存合计，结合领用标准，测算核心防护物资可使用天数，为医疗物资紧急采购及物资调拨提供依据。二是建立一级科室每日物力投入报表，要求一级科室每日上报防护物资库存及消耗量，结合科室排班表，测算科室库存可使用天数，评估科室使用防护物资的合理性，为职能部门审批科室领用申请提供参考。三是建立每日人力投入报表，由医务处、护理部、人事处每日对出勤人员进行核实，实时掌握各医疗点人力投入情况，结合每日每医疗点在院患者人数及支援医疗队人数，测算医床比、护床比，及时调拨医务人员。

1.4 绩效管理

绩效管理涵盖绩效评价、目标设定、绩效辅导、绩效反馈和应用全过程[5]。该院通过绩效管理充分调动医务人员积极性，达到了规范医疗行为、提高医疗质量、确保全院诊治水平同质化的目的。

1.4.1 落实津补贴发放 针对政府部门向该院一线医护人员发放慰问费、津补贴等如何落实问题，院领导主持召开多轮协商会议。受疫情影响，常规绩效测算方案势必需要做出调整。为提升一线医务人员工作积极性，绩效政策向一线科室倾斜。

1.4.2 关怀被感染医务人员 对被感染医务人员实行统一隔离管理并全力救治。医院工会、党办定期统计被感染职工，并发放慰问补助。为了解决医务人员通勤问题，为一线职工提供免费交通工具及住宿。同时，统计双职工人数，保证双职工不同时在一线工作，充分体现人文关怀。

1.4.3 改变绩效考核方式，调整绩效考核指标 针对特殊时期人员与病区被打乱混编的情况，该院绩效分配将原本以科室为单位进行工作量核算的方式，转变为按岗位及出勤情况分为抗疫一线医务人员、一线以外医务人员、行政后勤人员、在家待岗人员等4类进行考核，分别采用不同绩效分配方式(表1)，根据出勤天数对工作奖励进行分档核算。

以往绩效考核指标包括药品比、百元医疗收入耗材费用、平均住院日等，但考虑到疫情防控实际，以上指标在考核时均进行了特殊处理，如百元医疗收入耗材费用中剔除了科室领用的疫情防控物资成本。

2 讨论

2.1 合理布局空间，保障医疗救治需求

在新冠肺炎疫情防控过程中，医院响应政府号召，积极改造病区和通道。但由于综合医院现有建筑布局在应对呼吸道传染病方面存在缺陷[6]，导致医院各病区常进行床位、医疗设备挪动，以及通道和病房的改建，消耗了大量人力物力。在后疫情时代，医院应重视发热门诊的空间配置，在未来的改建、扩建过程中，应将突发公共卫生事件考虑在内，保留应急功能区域配置，确保在“平时”可以正常收治患者，在“战时”可以立即调整为收治传染病患者区域。

2.2 以项目为抓手，落实“问题清单”并追踪解决

在雷神山医院的战时管理措施中，该院创新性地采用了“问题清单”模式，指挥部协调各部门对每日调研发现的问题逐项解决，管理效率高、成效好。但在“平时”运行过程中，若借鉴“问题清单”模式，需根据问题复杂程度对发现的问题进行分类，如分为单一部门可以解决的、需多部门协作解决的、需提交院领导解决的等级别。对深层次问题成立专项小组深入挖掘原因并解决，将“问题清单”公布给问题反馈部门，由问题提出部门监督，从小处着手，从细节增效。

2.3 做好成本管控，应对DRG付费挑战

在新冠肺炎疫情防治中，医保基金和国家财政承担了大量经济成本，因此医保基金可能在“后疫情时代”长期处于吃紧状态，政府财政压力巨大，对医院投入及医保支付方面影响较大，这对医院的成本管控提出了巨大挑战。医院要在诊疗效果和成本控制之间寻找平衡，做好项目成本和病种成本的测算与分析，规范临床路径；充分运用绩效杠杆，调动每名员工的成本管控意识和积极性，化“危”为“机”，应对DRG付费时代的挑战。

2.4 平衡效益与效率，保障医务人员待遇

疫情对患者就诊意愿影响较大，患者大多处于“非必要不就诊”意识状态，这将导致医院整体工作量难以在短时间内恢复到既往水平，从而面临一定生存压力。鉴于此，某些传统管理方式可能面临调整或改革：诊疗业务方面，应鼓励能够降低医院运营成本、提高患者就医体验和就诊意愿的新型诊疗模式(如远程会诊、互联网医院等)；绩效管理方面，收支结余或按工作量核算绩效方式应根据实际进行动态调整，创新绩效分配方法，调动医务人员积极性；财务管理方面，可根据医院的固定成本、变动成本、人均费用等数据进行盈亏平衡分析，动态调整预算，适时适度进行负债管理，最大程度地保障医务人员待遇。