全面预算管理的问题和改进措施——以LW 集团为例

姚晨佳

（上海兰卫医学检验所股份有限公司，上海 200335）

一、引言

LW 集团是一家以医疗器械销售板块和医学检验服务板块构成的集团公司，成立于2007年。截至2020年底，总资产逾15亿元、年度营业收入12余亿元，实际控制的全资及控股公司36家。本文以LW 集团在全面预算管理应用中遇到的问题和改进措施进行探讨。

二、全面预算管理的意义

首先，全面预算是企业战略目标的实施和落地。通过将企业战略目标分解和细化，调动所有部门，使其目标一致性，增强相互间的协同能力。其次，全面预算管理有利于优化配置企业内外部资源，提高企业资源利用率。同时将企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等进行整合。最后，全面预算管理还能起到管控日常活动及分散经营风险的目的。对于超预算和预算外事项，需通过一定的审批环节才能予以通过，以此降低企业风险。

三、全面预算管理存在的问题

（一）全员全面预算管理意识薄弱

LW 集团在全面预算管理实施的前两年中，全面预算管理基本等同于财务预算管理。为什么这么说呢？因为每次编制全面预算时，往往以财务部为主导牵头，组织各部门编制分部预算，最后由财务部汇总编制而成。但经常会出现部门之间信息不流通，数据交叉重叠，或部门之间推诿扯皮，使得预算数据不实。这些情况的发生归根结底是因为企业管理层对全面预算管理的认识程度和重视程度不足。全面预算管理仅仅落实到了财务部，其他部门并没有落实到位。同时，财务部不可能掌握其他各部门特点或明年工作计划等重要信息，容易在编制过程中以偏概全。

（二）预算编制方法单一

LW 集团在编制预算时，以增量预算编制方法为主，没有结合市场情况、企业地位、业务发展方向等情况。尤其是在外部大环境的变化下，企业没有及时采用滚动预算修正预算目标。从而导致预算与实际情况脱节，最终以大环境变化不适用而将预算管理搁置一旁，甚至在考核环节中，某些企业管理人员以此为借口，作为预算指标不达标的理由。

（三）缺乏信息化系统支撑

因缺乏信息化系统建设，无论是编制阶段、管控阶段还是考核阶段，所有相关底层数据全靠财务部手工Excel 表汇总完成，从而影响了预算数据的准确性、降低预算的效率性、延迟预警的时效性，也增加了财务部的工作量。

在编制阶段，由于LW 集团快速扩张，部门和子企业数量都突飞猛进，对单体预算主体的数据汇总和集团汇总具有一定的挑战性。数据在迁移过程中发生损坏，版本在更新的过程中发生遗漏等，增加了财务部工作的难度。同时，由于没有上线预算管理系统，其编制阶段的审批环节也略显单薄，无法体现上报—审核—退回修改—上报—通过等环节。

在管控阶段，因缺少数据共享平台，缺少业务端的数据共享，对于企业实际情况与预算的偏差情况只有在定期取数、开展经营分析会后方能知晓，不利于企业对整体业务活动的把控。

（四）考核机制不到位

LW 集团的预算考核机制不到位，主要矛盾集中在：第一，前期预算编制的不合理，导致预算与实际经营情况产生较大的偏差或者设定的预算指标不合理等；如果使用不合理的预算指标进行考核，会打击员工积极性，使其产生消极情绪；第二，预算考核指标过于单一，以销售为主导的考核指标，往往忽视了管理上的其他重要问题，如销售回款账期指标，业务招待费使用超标等；第三，奖惩制度落实不到位，最终导致全面预算流于形式，无法取得效果。

四、全面预算管理的改进措施

（一）树立全面预算管理意识

首先，要提高企业管理人员对全面预算管理的认识和重视程度，让管理层充分认识到预算管理的重要性，积极参与预算管理过程，树立全面预算管理的权威性。其次，定期召开全面预算宣讲和培训工作，可以由内部（如财务部、预算负责人）培训也可以聘请外部培训机构，使企业全体员工正确理解全面预算的内容，以及对企业发展的重要性，增强全员参与意识和责任感。同时，还能提升员工的个人专业能力，将学习到的理论知识运用到全面预算实际操作中，确保全面预算工作的有序开展。最后，企业还可以招聘高专业能力、高专业素质的全面预算管理人才。建议招聘的相关人才必须深入预算主体，了解其特有的性质和实际情况。

（二）科学方法编制预算报表

首先，企业在编制预算报表时，需根据企业战略目标、实际运营情况，采用不同的预算编制方法编制预算报表。比如，LW 集团的医学检验服务板块，计划成立新实验室，在编制资本支出预算表时，则应采用零基预算方法。医疗器械销售板块，个别成熟的预算主体，在费用编制时，可使用增量预算编制方法。比如差旅费编制，根据今年业务量的变化、销售区域的变化，在往年费用发生的基础进行调整。

其次，当外部市场、政策环境或内部经营环境发生重大变化时，应及时调整经营方案，建议企业通过滚动预算的编制方法，调整全年预算指标和企业资源配置。2020年新冠肺炎疫情的突发，导致LW 集团两个板块间发生重大变化。列示LW 集团两个板块近3年扣非净利润占比（见下表）：

年度板块扣非净利润占比2020年度（实际）2020年度（原预算） 2019年度 2018年度医疗器械销售板块 24.39% 88.16% 84.36% 86.45%医学检验服务板块 75.61% 11.84% 15.64% 13.55%总计 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

2019年编制2020年预算报表时，根据公司战略目标及市场定位，医疗器械销售板块扣非净利润占全集团88.16%，医学检验服务板块占全集团11.84%。2020年因新冠肺炎疫情的暴发，医疗器械销售板块受到严重影响，特别是LW集团有2个重要湖北武汉子公司受停工停产及恢复期影响，长达近半年销售业绩跌落谷底，相对应的费用支出也大幅度减少，特别是差旅费支出；相反，医学检验服务板块则迎来新机遇，原有2个新成立的实验室处于前期亏损的状态，因取得了核酸检测业务，其中一个预算主体扭亏为盈，另一个预算主体一跃成为集团净利润贡献Top2，相对应的人力成本、业务招待费用也大幅度增加。

（三）建立数据共享平台

当企业形成一定规模后，建立数据共享平台是必不可少的一项重要工作。除了在预算编制时，能清晰记录编制过程、审批过程、反馈过程。特别是在日常管控中，能保证数据的准确性、时效性。

在LW 集团的医疗器械销售板块，上线数据共享平台是解决预算实际数据不准确的唯一有效办法。LW 集团下A 公司为某一医疗器械供应商的一级代理商。集团采用集中采购方式降低成本，但在不同子公司之间存在内部交易活动需抵消。在没有上线数据共享平台时，财务部通过手工还原某个预算主体的某些代理产品的原厂采购价，但受先进先出、批次号、折扣折让等影响，这部分工作量大且金额难以统计准确，导致预算实际数据不准。在上线数据共享平台后，将预算系统和财务系统进行对接，将集采公司（A 公司）出库给内部公司的财务系统出库单进行后台分析整理，从而流转入预算系统中。这样，在财务系统结账的同时可以计算出预算管理报表数据。

另外，在费用方面，将预算系统与费用报账系统进行对接，能实时得出某项预算费用剩余金额。对于低于设定的费用金额警戒线，向相关部门负责人发出费用预警指令，从而将预算管理落实到日常活动管控中。

（四）完善考核机制

预算考核应将定量考核与定性考核相结合。LW 集团的定量考核主要考核各公司经营状况。具体包括：第一，预算指标完成情况：预算收入指标、预算利润指标、市场指标（原有客户销售额增长率、新增客户家数增长率）等。第二，管理效率指标完成情况：实验室成本率指标、超效期指标、销售回款账期指标、部门费用率指标等。

定性考核主要考核各公司或各部门对于预算的管理协同作为。具体包括：第一，预算编制依据：是否根据自身实际业务情况编制数据基础分析表，作为预算数据的基础支持和备查依据。第二，预算科学性：是否定期根据市场情况、集团战略方向等及时对于预算做出适当调整，以适应市场环境和集团发展要求，设立合理的经营目标和激励。第三，审批权限合规性：各预算主体总经理是否严格根据预算内外审批授权进行日常预算管理。第四，费用使用合理性：各项预算内的费用是否按需使用，各项期间费用是否使用合理。

一般而言，定量指标可按月、季、半年、年度考核，由财务部提供基础数据，人力资源部根据考核方案实施绩效奖金的核算与发放（或扣除）；定性指标按年考核，由集团全面预算项目工作小组完成评价。

五、结语

全面预算管理通过优化集团企业资源配置、提高日常经营效率、激励员工工作积极性最终实现企业长短期战略目标。对于集团企业在应用全面预算管理中面临的问题，首先树立全面预算管理意识，特别是企业管理人员。其次在编制预算时，针对不同的企业采取不同的编制方法，使预算贴近实际，使预算指标具有可行性和指导性。同时，建立数据共享平台，为预算数据保驾护航，提高数据的准确性和时效性。最后，完善考核机制，强化绩效考核力度，使预算不流于形式，实现全面预算管理的目的。