通信金融平台数字化建设的假设概论

郑晓龙 中国联通潍坊市峡山经济开发区分公司

一、背景介绍

（一）数字化转型大势所趋

随着5G 技术的部署与发展，这个世界正从“人人互联”向“物物互联”迈进，不久的将来，移动互联网和物联网业务将成为移动通信发展的主要驱动力。站在5G 风口的我们即将接受5G 带给企业的红利，研究好营销策略，运用好目前主流的各类新媒体营销，打造平台型生态合作，将其布局作为新一代信息通信技术发展的重要方向，对于构建万物互联的基础设施，推动互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合，支撑服务高质量发展意义重大，更承载着企业的运营命脉。加快数字化转型势在必行。

（二）线上营销收入占比迅速增长

随着信息社会的来临，网上推广和营销推广的占比在不断提升，企业的网上宣传及布局能对企业形象创造实质的改善从而获得盈利。比如抖音、快手这类做短视频的平台，就是通过线上平台宣传，引入大量粉丝，为其入驻的商家提供流量，达到双方获益的效果。

线上营销占比的迅速提升，也就意味着收入增长的大蛋糕会聚焦在线上争夺。

（三）实体门店经营越发困难

在各种电商的冲击下，实体门店经营困难是线下渠道面临的共同问题，随着越来越多的新媒体营销的出现，实体门店经营会越来越难，对于我们联通来说，仅从渠道佣金来看，同比去年已是萎缩数字惊人。实体门店处于挣扎求生存的状态。

实体门店也需要数字化转型，只有线上销售量的提升才能让实体门店摆脱经营的困境。

（四）共赢生态建设布局的应运而生

为了解决实体门店客流量少，难于接触客户的问题，新型渠道（触点）应运而生。目前来看，这一渠道的出现，无疑是当下解决获客难题的很好的方式。营业厅周边商户打造生态商盟，社区厅为核心辐射周边商户、能人，打造1+N+n 生态小区/乡镇，所有的合作商家均能分享各自的私域流量，真正的共赢生态圈的建设，当下，此新型渠道尚处于设想、规划、布局阶段。

共赢生态布局的最终面也是需要“一张网”，一张包罗万象的网络平台，将社区、商户、能人纳入其中。

（五）五新联通的再定义

五新联通：培育建强互联网新基因；探索完善公司混改新治理；全力加快互联网化新运营；着力增强创新发展新动能；积极构建内联外通新生态。

五新联通强调的是互联网思维、互联网营销、新的发展动能、整合社会资源内外兼用。而这一切需要的是联通人摆脱目前的瓶颈：思想瓶颈、营销瓶颈、合作瓶颈，跳出目前的发展模式，增加新的发展动能。

通信金融平台的搭建，基于互联网思维、立足互联网营销、本着互联运营、通过整合社会资源实现内联外通新生态、实现动能提升拉收入！

二、目前销售模式问题及解决要点

（一）实体店销售

随着线上渠道的逐渐发展，各种电商的出现，实体门店自主进的用户越来越少，并且大多数是老年人，办理业务以套餐变更、拆机、补卡、查询等服务类居多。

实体门店能够接触新用户的机会越来越少，导致越来越多的合作代理商选择了不再专营联通业务，渠道门店的数量及规模均有缩减。仅依靠实体店销售已经不能满足我们收入目标的完成。

（二）人跟人的销售

目前销售多靠的是员工、渠道的跟进，意向用户的获取及达产均需要有人员的参与，这样就出现了意向用户统筹管理不起来的情况，在比较负责任的员工或者渠道老板手里或许能够真正掌握起来，但很大一部分意向用户可能在活动结束后就随即消逝。

人跟人的销售，很大程度上依赖于我们人员的素质和能力。目前联通一线员工年龄结构跨度大，老龄化相对严重，太依赖“人人营销”越往后会越困难。

（三）宣传手段相对单一

对于宣传，我们联通所做的工作是非常多的，线下的物料布置、路演、现场营销等，线上的微信发送、各种互动小程序的运用，目前新型渠道宣传加入，不断丰富着我们的宣传途径。

但相比目前琳琅满目的线上宣传途径，向直播、新媒体、平台宣传等，我们的宣传手段相对单一。

（四）营销人员能力参差不齐

现在的产品不像之前仅是单纯的宽带、手机卡、固话，加上业务非饱和的状态，营销并不需要特别的技巧。随着人们需求的不断个性化，产品多元化、灵活化的出现，要求我们销售人员的素质和能力水平不断提高，由于年龄、工作经历等诸多因素，营销人员能力参差不齐甚至出现两极分化。

（五）人海战术为主，互联网销售刚刚起步

无论是深耕营销还是触点营销，目前的主要力量还是我们的员工，可以说我们组织的很多活动主打的是人海战术。当然，数字化转型、互联网营销在人海战术的实战中不断摸索，取得了一定的效果，但还仅仅处于起步阶段。

所有的问题总结起来，就是互联网化程度太低，没能实现数字化转型，急切需要一个转型，转型后将短板变为长板。

（六）突破瓶颈的数字化运营平台方案

目前网络用户购买日常消费产品所想到的平台一般为淘宝、天猫、京东等平台，支付方式也是支付宝、微信等支付方式，垄断让其他平台的产生以及运营产生了极大的难度，要想再搭建一个平台的运营，而且是国家控股的企业运营必须依靠国企的长处出发，快、准、狠的完成平台搭建运营。

通过一个平台搭建的方案站在企业、政府、人民、银行等角度出发，解决以下问题。

1.上网用户自己网上购买通信产品，企业摆脱“人海战术”，顺应时代“数字化改革”。

2.区分用户群体为网络用户跟非网络用户。网络用户自行网上认购产品，非网络用户线下门店认购，充分释放网络承载，减轻线下人工成本。

3.区分线上、线下政策。根据不同类型的群体将用户维系费、保有费等成本补贴网络用户，让上网用户权利得到提升。线下政策维持目前政策不变，线上政策简单化、直观化、方便化。

4.线上用户依托金融产品，不单独销售产品。避免线上线下的修改增加服务成本。线上优惠产品的认购必须让用户承诺在网时长。

5.金融产品的优惠金额用户可以在平台上购买生活用品。该平台提供了几大垄断平台外的国有企业商品购买平台。

6.线上订购通信产品用户的优惠金额发放到平台自己的支付产品“腰包”（沃钱包）上，突破目前支付宝跟微信的支付交易垄断局面。

7.正式通信数字化运营了，不是简单的人海化运营了。

三、线上产品的设想

平台成立初期，一定要有新颖的爆款产品进行推广，这就要求线上产品要有卖点，且简单、易懂、灵活配置，区分线下目前的联通5G 产品体系架构。

（一）产品

本人的设想是，分为4 大类产品，流量类、语音类、平衡类、增值类（跟其他互联网公司合作的定向流量、VIP 类的产品），每一类就1 个产品！这一个产品给出最低套餐，仅有3 元来显，根据话费的多少自行匹配档位！

举例：

话费档位 流量 语音（分钟）8 200M 30 18 1G 100 29 4G 200 49 10G 300 69 10G 500 99 20G 700 129 30G 500 159 40G 700 199 60G 1000 239 80G 1000 299 100G 1500 399 150G 2000

上图为目前联通的主流套餐可以定位为平衡类，在此基础上可以再划分出偏向流量的流量类、偏向语音的语音类、现在偏向各种权益的权益类。

用户订购产品后，选择一类套餐，然后他每月的消费就会根据他的话费额度切换对应的档位（标准资费可以0.15 元/分钟、0.1 元/M、10 元/G），达到哪一档位就收取哪一档位的月资费，超出部门根据“就低不就高”原则收取：

例如：用户甲消费量到49 档，多用了，实际出账为49+0.1*20=51 元，并不会直接跳到69 元档位。

同样，这样避免了部分用户当月超出流量走客服减免费用的问题。

（二）申购要求

用户申购该产品必须签订协议，保证该套餐使用中*年内不允许离网，配置网龄合约、存费送产品等合约，约束用户使用优惠产品的在网粘性。

（三）金融产品

线上用户订购线上产品主打订购金融产品，订购金融产品选择半年、1 年、2 年、3年等期限进行金融包装，金融产品根据年限跟档位（档位不是产品的档位，就是月消费约定的金额）进行区隔，当月出账话费低于金融档位的补扣差额。

（四）融合产品

线上产品可以办理宽带、电视业务，宽带资费根据每月话费进行收取、电视10 元/月。

例如：

可以暂定话费49 元以上宽带10 元/月，低于49 月话费补扣到49 元。

（五）产品包装

该产品像一个表格类型的产品，可以叫作“表哥”卡，面向的肯定是线上的年轻人，产品口号可以叫“表哥卡，表姐也很喜欢”，通过哔哩哔哩进行合作引流。

（六）用户体验

用户分为2 大类，本网用户、异网用户。

1.本网用户

用户登录通信网APP/网页，注册登陆、选购产品、实名认证提交生效、线上办理金融/融合、金融优惠金额存储在“腰包”里面，用户通过“腰包”线上进行冲话费、购买商品、冲水电费等。

2.异网用户

用户注册后，要想订购产品，先预约上门或进厅进行携号转网，携转后再进行线上产品办理及购物。

四、通信金融平台对联通的影响

（一）加快了数字化转型步伐

数字化转型，是用信息技术对组织的IT 架构和业务架构进行重塑。其中业务架构由组织、流程、规则构成，包括交易模式、管理模式和生产方式。而平台的搭建就是交易模式的转变，对企业的业务架构进行了一场变革。

另外，数字化转型的推动力，主要从3方面进行改变。第一个推动力就是去中介化，提高从B 端到C 端的效率，让消费者跟企业直接面对面，缩短消费距离；第二个是去中心化（微服务化）。举个例子：以前超市就是消费的中心，商品在超市，消费者需要去超市获得商品；如今去中心化，就不需要去超市，跟联通产品销售同理；第三个是去物质化，例如鼠标把所有的问题解决了，银行卡把一切的问题都解决了，把一切交易从真实物质变为线上数字。

以上三大推动力促进我们消费效率的提升，从而实现数字化转型。

联通金融平台的建设就是为了提高用户的消费效率，缩短联通跟用户的距离，实现线上销售的数字化转型。

（二）取得线上大数据以及实现更完整的消费者画像

通信金融平台的搭建属于销售环节的数字化。数字化的业务形态一方面能够降低物理空间对业务的冲击，另一方面为数据驱动提供充足的数据原料。

基于更加丰富的数据纬度，才能有更加理性准确的判断。例如，联通轻触点的线下门店经营主要还是订单数据，而线上引流可以分析的数据除了订单，还有流量来源、访问轨迹、停留时长、各个环节的转化率等等。

基于数据化运营能够帮助运营团队快速基于数据洞察调整运营策略，使大量产生和积累的运营数据得到充分利用，帮助企业作出更具市场洞察的判断。例如可以从梳理客户下单入手，理清消费者在获知、兴趣、意向、购买、留存、流失的不同阶段所需要达成的目标或关键行为。然后为每个阶段客户的价值越迁制定转化策略和路径。

通信金融平台的数字化可以实现更完整的消费者画像。通过打通所有客户触点，记录全渠道客户订单、活动参与、访问浏览等全链路的行为数据，形成统一客户视图。并将收集到的零散的客户属性、行为数据转译成动态可变的标签，形成更全面的客户洞察。

（三）解放双手集中力量提升联通地位

金融平台搭建后，员工的工作中心能从“人海战术”的营销中倾斜到如何全方位服务好联通客户。一线员工中尤其是农村区域联通员工智慧家庭工程师A、营业员占比较大，作为面向消费者的窗口服务者，如果在保证线上发展充足的情况下，线下的服务的提升作为重点考核方面。服务提升上去了，用户感知提高了，更能够提升联通的社会地位。

通过提升联通的社会地位，加强员工的自豪感，吸引更加优秀的人才加入联通大家庭。

通信金融平台搭建后体验店的搭建提升联通形象。金融平台的搭建撬动了大量的社会资源。各行各业都有所涉及，这时候联通门店不仅仅是服务联通自己的用户了，其他友商的用户能够一并的进行服务跟销售。这时候需要建设一个个的实体门店来加强线下用户的体验，做到线上营销、线下体验的结合。

（四）增加新的宣传营销方式

目前联通的重点工作无论是老用户的价值提升还是新用户的拉动，通过的方式主要集中在“人的营销”方式上，造成宣传上也是主要通过“人的宣传”，宣传的也是联通的主打产品，缺乏一个平台能够让用户自主的去被宣传、用户自主的被营销。

通信金融平台搭建后，集中力量加大平台的宣传，增加了直接面向用户的窗口，除了员工“炒店”“深耕”“驻点”外，还有了“自助”的营销方式。

（五）增加新的收入拉动模式

基础业务类收入。通过金融平台的老用户的价值提升、新用户的拉新创造的收入。

金融企业收入。根金融企业合作后，根据金融企业合作的深入程度进行区分，区分的间隔就是平台服务费。

入驻商户的收入。商户免费入驻，但是商品的推荐、广告的弹窗等可以进行收费，通过平台挣取商户进驻费。

自营标准化产品创新收入。平台销售的商品可以是联通标准化产品，增加创新收入。

友商平台使用费。平台做大、做好后友商用户必定也大量登陆，这时候相同的服务，收取友商平台使用费。

五、结论跟展望

目前要想促进该平台的实现，主要是全国联通用户以及携号转网用户在做申请时候，属地化的联通营业厅能够给予快速处理，或者开通权限线上派单集中到一个部门内进行全国工单的在线处理。

另外，是联通老用户更改新产品收入均衡问题，需要大数据进行测算。

基于通信金融平台，网络用户能够通过平台自行订购线上产品、在网粘性大、自助性高，解放线下人员聚焦线下产品，进一步提促进了通信产业的数字化转型。

基于通信金融平台，可以撬动、整合社会资源作为社会价值放大者，提升联通的社会地位，同时可以加强跟运营商之间的合作，通过各自做各自的金融产品，提高通信产品的蓬勃发展，也促进了通信产业的数字化转型。

新基因、新治理、新运营、新动能、新生态，为了联通的明天而奋斗！