应收账款管理案例研究

2021-04-14杨志红高级会计师漳州片仔癀药业股份有限公司福建漳州363000

商业会计 2021年6期

杨志红（高级会计师）（漳州片仔癀药业股份有限公司福建漳州 363000）

药品“两票制”及“4加7带量采购”政策的推进，不断加快我国医疗改革的进程。但是与此同时，药品流通行业的竞争压力也进一步加大，医药公司通常采取赊销的销售模式来扩大其销售额，这样医药公司应收账款占用的资金将大幅度的增加，科学合理地管理应收账款对于医药公司来说就显得尤为重要。本文结合L医药公司应收账款管理存在的问题，对财务部门采取的应对措施进行了介绍，并总结了实施效果。

一、L医药公司应收账款管理存在的问题

（一）应收账款占用大量营运资金

L医药公司成立于2004年，其拥有上游供应商1 500多家，下游客户有14 000多家，公司所经营的医药品种有上万种。在我国商务部发布的2016年至2019年药品批发企业排行榜中，L医药公司分列于第97位、第78位、第65位和第59位。随着公司业务的快速发展，公司的应收账款大大增加，据公司财务数据，2016年至2019年末账面应收账款余额分别为2.07亿元、2.71亿元、3.2亿元、3.3亿元。巨额的应收账款占用了大量的营运资金，为维持正常经营，公司对外大额举债，导致财务成本居高不下、资金效率不高、股东回报率较低，因此，亟需加强应收账款的管理。

（二）缺乏对客户信用的管理

公司忽视对客户信用的调查和管理，未对往来客户的资信状况进行科学分析与评估，没有建立客户资信档案。信用额度的授予系由经办业务人员根据客户的性质、实收资本、行业信誉等情况自行评价后提交申请，经部门主管审核后，提交财务经理审批即可执行。而各业务经办人员为了增加业绩甚至有意提高赊销额度，部门主管和财务经理对客户的信用状况未进行充分调查了解，难以发现问题，致使款项无法及时收回。

（三）部门之间缺乏有效沟通

财务部门和销售部门缺乏有效沟通，财务部认为清理应收账款是销售部门的事情，仅注重记账而未将客户信用情况提供销售部门；销售部门仅注重销售业绩，不注重客户的信用风险，导致公司应收账款未能有效催收。

二、改进L医药公司应收账款管理的具体措施

针对应收账款管理存在的问题，L医药公司财务部门制定了一系列制度和规定，加强公司信用政策管理。

（一）设置信用主管，加强信用管理

为了建立一套科学而实用的客户信用体系，财务部门设置了专职信用主管这一职位。聘任既能掌握财务专业基础知识，又熟悉医药流通行业业务规则、善于收集整理提炼相关信息的人员来担任。针对业务人员提出的对新客户授予信用期限与信用额度的申请，必须经过信用主管审核之后，才能按照公司的内部控制规定流程提交审批。针对所有客户信用的日常变更和修改，也都必须经过信用主管的确认。

信用主管还需要跟踪各个客户应收账款的回款情况，每月都要编制应收账款账龄分析表，同时梳理逾期客户或应收账款账龄超过6个月的客户清单，编制相应的明细表提交给财务部经理。对于应收账款逾期超过两个月的客户，由财务部门出具询证函，信用主管跟踪至询证函回函或者跟踪至应收账款回款。每隔10天，信用主管要以OA的形式发送应收账款逾期客户情况表给相关业务部门的经理，督促各业务部门催收逾期货款。

（二）制定信用管理原则，对信用额度、天数等进行专户管理

1.客户信用管理原则。对所有销售客户都必须进行信用评价，纳入信用管理体系，包括设置信用天数和信用额度，没有进行信用评价的客户不得对其进行销售。信用天数分为黄色预警天数和红色逾期天数两个信用天数。应收账款正常与否以黄色预警天数和红色逾期天数来进行区分判断：（1）在黄色预警天数内的应收账款为正常期限。（2）如果超过了黄色预警天数，但是没有达到红色逾期天数的应收账款天数为预警清理期；在该期间，经过审批后允许临时开通业务权限，但是临时开通后的时限不得超过红色逾期天数。（3）超过了红色逾期天数的应收账款即为逾期应收账款。应收账款逾期之后不允许临时开通业务权限，要进入全面的清理状态。信用额度的设置以该客户在黄色预警天数内预计的销售金额为依据，并根据客户的资信状况以及历史实际的销售量实行动态管理。对于跨地区销售的业务，经办业务部门必须全面了解客户的资信情况并严格控制、尽量压缩跨地区客户的信用期限和信用额度。

2.客户信用天数管理。黄色预警天数和红色逾期天数的具体设置原则如下：黄色预警天数，由业务部门根据备货时间、送货时间、公司战略发展的需要、公司与客户的合作黏度等因素做出综合判断，在适当压缩应收账款周转天数的前提之下，综合确定黄色预警天数。公司的备货、送货时间由公司的物流中心根据公司与客户之间的距离远近和物流配送便利性等因素综合提出，作为申请黄色预警天数的参考依据之一。公司的物流中心每个月会根据客户以及物流配送商的实际情况对在途配送天数进行评估，如果需要调整的应该报给物流中心副总监进行审批（异常情况调整的还应该报财务经理进行审核、总经理进行审批），由信息部指定专门人员在信息系统中进行相应的调整。公司利用业务信息系统，对公司销售的各个医药品种的毛利情况进行统计，分析确定公司的战略医药品种。进而对各个客户每年总的销售额、战略品种的销售额、毛利进行综合排名。根据排名情况，将客户按照核心客户、重点客户、一般客户来进行分类，并且制定出各类别客户黄色预警天数的上限。其具体客户类型见表1。

表1 客户类型表

根据L医药公司近年来客户信用体系管理工作的实践，综合同行业和公司实际情况，以客户性质分类确定最高限黄色预警天数，其具体分类见下页表2。

表2 不同性质客户黄色预警天数表

3.客户信用额度管理及审批流程。L医药公司对所有客户实行信用额度动态管理，将所有客户根据其所有制形式、资金实力等分为A、B、C三级，其中A级为国有企业或国有控股企业、优质上市公司、公立医疗机构、实收资本为5 000万元及以上的其他民营单位；B级为国有参股单位但非控股企业、ST的上市公司、实收资本为1 000万元（含1 000万元）至5 000万元的其他民营企业、私营大中型的医疗机构；C级为个体户、私营小型医疗机构（例如门诊等）、实收资本为1 000万元以下的其他中小微民营企业。

L医药公司对不同级别的客户分别设置不同的审批流程，信用额度动态管理的系数必须根据对客户实地考察的领导层级等进行调整：（1）审批流程方面：①A级客户的审批流程为业务人员申请→部门经理审核→财务经办审核→财务经理审核→运管部门审核。②B级客户的审批流程为业务人员申请→部门经理审核→财务经办审核→财务经理审核→运管部门审核/审批→（授信额度超50万元以上的）分管副总经理审批。③C级客户的审批流程为业务人员申请→部门经理审核→财务经办审核→财务经理审核→运管部门审核→分管副总经理审批。（2）信用额度动态管理的调整系数方面：A、B、C三级客户的信用额度动态管理的调整系数分别为2、1.5和1.2。调整系数作为额度设置的一个计算依据。（3）在对不同级别的客户额度设置之前，L医药公司要求不同级别的人员对客户进行实地考察：①额度在200万元及以上的A级客户，业务部门经理需要实地考察；授信额度在100万元以上200万元以下的A级客户，业务人员的直接上级需要实地考察。②授信额度在100万元及以上的B级客户，业务部门经理需要实地考察；授信额度在50万元以上100万元以下的B级客户，业务人员的直接上级需要实地考察。③授信额度在10万元及以上的C级客户，业务部门经理需要实地考察；授信额度在5万元及以上10万元以下的C级客户，业务人员的直接上级需要实地考察。

4.客户信用评估。新的客户申请信用体系以及临时开通、变更信用额度时，都必须对客户进行信用评估，主要了解掌握客户以下信息：（1）资金实力（即实收资本金）、企业信用；（2）主要经营人员（包括企业实际控制人和主要经办人员）的个人信用；（3）该客户的质量管理信用等级以及相关体系的管理情况；（4）企业的经营情况（含企业的主要业务模式，如配送、代理、过票、单体零售、连锁零售、公立医疗机构、私立医疗机构等，如果存在多业务模式的，需要厘清主要盈利的业务模式）、行业地位（包括区域、省域、大区、全国等）；（5）在黄色预警天数内的预计销售金额等（第（4）、（5）项由业务部门收集信息并提出建议）。根据评估的情况进行综合考虑后，对各个新的客户进行黄色预警天数、红色逾期天数、信用额度的设置。

5.客户信用日常管理。对于达到预警期的客户，公司暂停对其发货，应收账款进入预警清理期。如果确实需要发货的，经过领导审批之后方可临时开通，临时开通的时限不得超过红色逾期天数。达到红色逾期天数的，列为重点清理对象并关闭信用体系停止发货。对于进入预警期或逾期的应收账款，业务系统在到期前的3天向业务经办人员进行信息预警提示。

6.客户信用变更。根据客户与公司近期的合作情况，可对客户的信用额度进行变更调整。黄色预警天数和红色逾期天数只能压缩不得延长，如果确实需要延长的，应根据实际情况提供相应的书面说明并且要附上相关的证明资料，经过公司的总经理审批之后才能执行。

7.对存在经营异常或逾期应收账款的客户资信再评估。财务部门协同业务部门对出现应收账款风险的客户重新进行资信评估，主要从客户的资金实力、与公司合作的历史信誉情况、客户以及法人代表或主要经办人员的信用情况；企业的经营能力、现状、核心竞争力、主要利润来源以及未来业务发展趋势等方面进行评估，同时按照新的评估结果调整客户的信用体系；重新评估后认为不合格的，尤其是经过确认存在较大应收账款风险（倒闭或经营状况持续恶化）的客户应终止合作并且立即向其追讨货款；重新评估后，整体资信状况符合要求的客户，应该督促客户签订还款承诺书（应特别注明对所欠的销售账款需要收取资金占用利息）后，视客户的实际回款情况确定是否发货以及具体的发货数量，必要时应该采取法律手段。同时需要实时跟进客户的资信情况，中途异常的客户需要再次进行评估，评估不合格的客户则停止向其发货。

8.客户信用定期梳理。每年的第四季度（OTC业务每年第二季度和第四季度两次），分别由财务部门来牵头，业务部门会同运营管理部门对所有客户的信用体系进行重新评估梳理，评估后认为需要调整的，由业务部门提出调整申请（原则上只能调整信用额度，不延长信用天数），经过公司领导审批之后，由财务部门根据审批之后的信用体系会同信息部门对相关客户的信用体系统一进行调整。

（三）明确各部门职责，制定奖惩管理制度

1.明确各部门职责。（1）财务部门：主要负责应收账款的结算与记录，监督管理应收账款的全额、及时回收；负责公司应收账款的日常管理与控制；负责定期与供应商或客户进行询证对账。（2）业务部门：主要负责日常应收账款的对账及催收、客户的经营状况信息的收集与反馈；业务人员需要及时与客户进行沟通与对账，做好所经办业务的欠款情况的日常跟踪。在客户下单之前，业务人员应该了解该客户是否有逾期的应收账款，如果有逾期的应收账款应该立即进行催讨，同时确保客户回款之后才能向其发货。业务人员和信用主管需要实时关注客户的经营管理等情况，以便能够第一时间获悉客户的各项信息，及时应对客户异动情况。（3）运营管理部：主要负责应收账款管理相关事项的备案与跟踪。

2.制定奖惩管理制度，对应收账款进行考核。公司制订《奖惩管理制度》，对应收账款管理不到位出现逾期情形的相关人员，或者针对逾期客户、回款有风险客户、双方账务不符的客户没有进行有效询证以及欠款凭证没有及时归还的相关人员进行处罚。同时，在《经济责任制考核制度》中，将年末逾期的应收账款金额扣减对应业务部门的考核净利润。对超过黄色信用天数的应收账款进行重点清理，对超过红色信用天数的逾期应收账款伴随逾期时间逐步加大考核力度进行扣款处罚。

（四）完善内控流程，加强风险较大的应收账款管理

风险较大的应收账款主要包括两种情形：客户经营异常和应收账款逾期。

1.客户经营异常风险管理。在获取到客户出现经营管理不善、质量管理体系异常、改制、组织结构重大调整、股权变更、名称变更、面临倒闭破产等情况的，业务人员应该及时向部门主管、分管领导及财务部门备案，并及时与客户对账，同时关闭其信用体系并停止发货。面临倒闭风险的客户业务人员应该及时上报总经理；同时，业务部门应该及时制定货款回收策略和应对措施，并与客户进行谈判，及时将谈判结果和事件处理情况向分管领导和总经理进行汇报。

2.应收账款逾期的风险管理。逾期账款发生后一律锁死信用体系（不得临时开通）并暂停向客户发货，由财务部门提供并督促、跟踪各业务部门向客户发出询证函，交由客户确认并有效签字盖章后收回。如果客户没有及时回款，财务部门应该督促、跟踪业务部门与客户签订《还款承诺书》。每隔10天，各个业务部门都应该在OA系统提交逾期账款跟踪表，就当月回款金额、解决方案以及解决时限、询证函以及还款计划书回收情况进行说明，经过部门经理、分管领导确认，上报至财务部门，同时抄送给财务总监、总经理备案。每个月的20日前，业务部门应该完成对上个月应收账款逾期客户、回款风险客户以及双方账务不符客户的进行有效询证；应收账款逾期产生之后的第二个月15日前，业务部门应该与客户完成《还款承诺书》的签订。对客户不配合处理或者拒不支付货款的，财务部门应该协同总经理办公室联系律师发律师函，并且视发函具体情况按规定程序开展相关诉讼工作。

（五）严控现金收款，避免业务员挪用公款

1.销售货款的收取原则上应该采用公司账户对公司账户进行转账的方式，或者采用公司的POS机、公司二维码进行收款，禁止业务人员直接收取客户的货款，禁止“公款私存”。

2.为了保证现金收取各种款项合规性的要求，除了送货上门时向客户收取现金的司机或业务人员之外，其他非出纳人员不得对外以现金的形式收取各种款项。送货上门时收取现金的客户名单需提前备案，财务部门定期进行检查。相关业务人员送货上门时收取现金之后，必须于第二个工作日及时缴交到财务部门或者直接存入公司账户，财务部门在收到款项之后要及时缴存至公司的银行账户。