企业数字化转型实践与管理创新案例研究

张宏亮 （教授 /博导） 楚胜日 何华生 （总会计师）

（1北京工商大学商学院 北京 100048 2际华集团股份有限公司 北京 100020）

一、案例概况

际华集团股份有限公司成立于2009年6月，并于2010年8月在上海证券交易所挂牌上市。际华集团2019年度实现营业收入211.54亿元，利润总额1.66亿元，同比增长98.95%。际华三五零二职业装有限公司（以下简称际华3502），是际华集团股份有限公司下属的全资子公司，公司注册资金1.5亿元。2019年，公司实现营业收入10.02亿元，实现利润总额4 168万元，资产总额达14.42亿元。

二、案例数字化转型的理论与实践背景

从2018年开始，际华3502开始了数字化转型的实践，本文对其数字化转型的理论背景和实践背景进行分析。

（一）理论背景。随着近年来人们对“数字化转型”的认识和理解不断深入，对“数字化转型”的理论研究也逐渐增多，包括数字化转型的内涵、作用、模式和效果等。企业数字化转型不仅指技术过程，还包括技术应用、组织变革、流程重构和管理创新等一系列综合过程（Ilvonen等，2018；胡青，2020）。数字化转型重构了企业的组织方式、生产方式、商业模式和组织边界，并对企业的生产、分配、交换和消费等环节的活动产生了重大影响（林琳、吕文栋，2019），会产生积极的价值效应，表现在驱动产业效率提升、推动产业跨界融合、重构产业组织竞争模式以及赋能产业升级等方面（肖旭、戚聿东，2019），对生产率也具有显著的间接影响和互补影响（刘飞，2020）。进一步来看，加快传统产业的数字化转型，已经成为深化供给侧结构性改革的关键，是企业强化价值创造、数据集成以及平台赋能的发展趋势（吕铁，2019）。

企业的数字化转型具有不同的模式，包括“智能制造改造-技术平台赋能-管理整合”模式（吕铁，2019）、“技术推动-企业资源属性改变-企业信息结构改变、企业价值实现改变-管理适应性变革”模式（肖静华，2020）、“技术推动-组织方式变革-生产方式与商业模式变革-企业边界的模糊化”模式（林琳、吕文栋，2019）以及以工业大数据为基础的 “产品定制化-生产服务化-运营平台化”下的“产品升级-价值链升级-商业模式升级”模式（刘祎等，2020）等。

可见，理论界对企业数字化转型的内涵、作用、模式和效果进行了较多的探讨，然而对于数字化转型的路径及其带来的管理创新探索较少。

（二）实践背景。从政策背景来看，2015年5月，我国将《中国制造2025》作为实施制造强国战略的第一个十年行动规划纲领，提出了“三步走”的战略目标，明确了十大重点建设领域和以智能制造工程为代表的五大重点建设工程，预计在新中国成立一百年时，使我国的综合实力迈进世界制造强国的前列。2017年11月，《国务院关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》指出，在智能化生产应用的领域中，要积极鼓励我国的大型工业企业，将公司内部各种生产类型的智能化设备与数字化平台中的相关数据实现互联互通，并在此基础上形成质量优化、智能排产、供应链优化等数字化车间的应用场景。

2020年8月，《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》指出，要积极发挥国有企业在新一轮信息技术革命和产业革新浪潮中的示范带头作用，不断深化数据驱动、集成创新、实时控制、信息共享、互助共赢等数字化转型的理念。同年11月，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》指出，要把我国经济的发展着眼于实体经济上，毫不动摇地朝着制造强国、质量强国、信息强国、网络强国和数字中国的方向不断迈进，大力发展数字化经济，积极促进实体经济与数字化经济之间的紧密联系，形成企业自身的数字化产业优势，实现降本增效的目标，不断提高市场竞争力。伴随着一系列国家政策的陆续颁布，为际华3502的智能化改造与数字化转型奠定了政策基础。

从经济背景来看，国外方面，美国是全球最早布局数字化转型的国家，并且将目光聚焦在前沿制造技术和高端制造业领域，引领全球的数字化转型浪潮；德国将工业4.0上升到国家战略层面的高度，明确了五大行动领域，以智能工厂为代表，促进传统工业的数字化转型工作；欧盟坚持合作共赢的理念，共同推动构建统一的数字化市场，在5G、云计算等重点领域建立统一标准，统筹规划欧盟各成员国数字化转型的进程；日本则大力发展网络信息技术，通过数据跨领域的应用催生新的价值，以巩固其自动化生产强国的地位。

国内方面，我国制造业目前正在加快实现由大到强的方向转型。自“十三五规划”以来，随着“中国制造2025”与“互联网+”的全面推进，数字信息技术在各行各业得以运用。比如，上汽大通创建了C2B汽车大规模个性化智能定制平台，通过“蜘蛛智选”“极客模式”等实现了制造和销售的智能化，调整了盈利模式，大大提高了经济效益（齐岳、李梦阳、黄佳宁，2020）。同样，服装制造行业也在研发、设计、生产、仓储、物流、销售等不同环节引入了智能技术，促使传统服装制造业模式向精细化、智能化、数字化的方向快速发展，降本增效目标成为推动服装制造业数字化转型的重要力量。但是，我国传统服装制造业的数字化水平仍然处于初期发展阶段，软件技术方面尚未真正实现全产业链体系的数据互联和信息共享，距离完全实现动态实时数据的信息获取还有较大的提升空间。

2019年年底，新冠肺炎疫情的突然爆发，导致国际市场大大萎缩，国内经济形势也越发严峻，原来以大量出口业务为主的纺织鞋服制造企业为应对生存压力，纷纷转向国内市场，造成国内市场竞争的日益加剧。在世界经济陷入深度衰退的危机环境下，制造企业必须立足于公司实际及时调整战略规划来打赢这场疫情攻坚战，数字化转型成了各大企业在疫情时代应对激烈市场竞争的新方向。

从企业背景来看，近年来，际华集团积极采用将“精益管理”与“智能制造”相结合的发展模式，依托云计算、大数据等新一代科学技术，将总体应用系统架构对应“业务运作层、经营管理层、决策支持层”三大业务管理层次，致力于建立“私有云+公有云”的混合云数据中心，对其中涉及集团重要生产、经营数据的信息系统部署在私有云中，以确保数据的安全性。同时希望借助数字化转型的实践，形成“一条主线、两个集成、三个层次、四个支撑”的信息化建设体系，达到“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的基本要求，通过数字化平台生成“日成本”“日工资”和“日利润”等关键指标，实现企业设计开发、生产制造、质量控制、现场管理和运营管理系统全面互联互通，促进智能化改造与数字化平台的相互融合，最终达到减员降本增效的发展目标。

际华3502在过去的发展过程中依然存在着以下问题：设备老化陈旧且更新投入不足，生产线专业化自动化程度低；典型的劳动密集型特征，人工成本高，核心竞争力弱；数字化管理建设相对滞后等。从公司自身的长远发展来看，充分利用集团智能化改造和数字化转型的资源优势，发挥自身在同级别子公司中的先锋示范作用，通过将传统服装制造业与大数据、云计算等信息技术的融合，建立和完善智能制造一体化服务平台，打造智能工厂和数字化生产车间，实现全产业链的智能化、数字化、网络化和信息化，提高公司的核心竞争力，促进公司经营模式的创新和产品产业的优化升级是际华3502的必由之路。

三、案例数字化转型的过程及路径

国内企业的数字化转型已经开始逐步进入全面落地阶段，际华3502按照集团的数字化发展规划目标，采用“总体规划、局部先行”的策略，沿着服装制造产业链链条的方向，从不同的环节和部门开始，根据企业的阶段性核心目标，渐进式进行数字化转型，以需求驱动数字化转型的落地，充分建立起公司内部数字化转型的信心，从而提升转型的成功率，再将这些宝贵的经验逐步推广到全企业乃至全集团。

2018年，为了提高劳动效率，终结信息孤岛的局面，从产业链源头建立规范化数据，际华3502首先开始在研发设计环节引进使用智能化产品数据管理系统（即PDM系统），该系统协同设计研发各个部门，提供了一致性的可视化数据共享，解决了产品信息杂乱的问题。

2019年，际华3502紧接着将数字化转型的目标放在了营销公司的量体环节。2019年下半年，为响应集团产业升级转型工作的要求，在项目组进行充分考察调研的基础上，际华3502在生产环节引进了毛料服自动化生产线等硬件系统。

2020年，为了实现客户订单的精准分拣，推动公司数字化建设的步伐，际华3502在仓储分拣环节专门成立了智能化成品分拣中心，为公司数字化车间的打造贡献出了应有的力量。

（一）研发设计数字化。在研发设计环节，智能化产品数据管理系统，又称PDM（Product Data Management）系统，是一项专门用来管理所有与产品信息和过程相关的技术。对于服装制造业来说，该系统首先可以根据商品销售的环比及同比数据来制定新产品的需求标准，同时结合市面上的流行数据，综合分析确定产品设计任务与规划。其次，该系统可以从源头数据开始对所有的时间节点进行安排规划，针对于不同波段数据进行任务安排，包括相应的时间周期、可细化到每个品类的人员安排、不同波段之间任务安排的对比等细节数据，使时间节点一目了然。除此之外，它还可以对服装产品从企划、设计、版型、工艺、样衣、技术资料到成本等全部研发设计环节中的数据进行信息化和协同化管理，对现有专业软件数据进行集成化管理，实现从商品策划、研发设计到生产工艺的整合协同模式。

PDM系统集成了商品企划、设计数据、版型数据、工艺数据、成本核算、样衣管家、外发管理、KPI绩效等多个环节的重要数据，从源头开始建立规范化数据，并协同研发设计环节各个部门，提供一致性的可视化数据共享，解决了产品信息杂乱的问题，极大地提高了企业的智能化、信息化、数字化进程。除此之外，际华3502还针对不同客户的差异化需求，调整PDM系统里的部分技术参数，使消费者一起加入到服装设计的环节中来，实现真正意义上的私人订制。

际华3502通过PDM系统的建设，能使服装产品研发的响应时间提高30%，数据资料在部门间的传递时效提高50%，部门间的沟通协调时间以及计划和管理的相关时间有效减少90%。通过业务信息化的集成支撑了研发数据的交互利用和设计复用，有效减少了产品数据的遗失，实现了产品信息共享，促进企业高效有序管理，极大地提升了公司的劳动效率，在研发设计环节节省了一定的制造成本。

（二）营销量体实时化。传统服装行业在进行量体的环节时具有四个“依靠”的特征，即量体依靠人工进行、号型依靠经验判断、数据依靠纸笔记录、流转依靠口头传达，这种操作方式会导致测试不准确、判号不规范、数据易遗失、传达不明确、效率较低下等问题，为此际华3502研发了一套智能化量体数据自动采集系统——E尺来解决上述问题。

E尺集电子测量、自动判号、硬件记录、网络传输、数据存储、在线审核等功能于一体，从创建量体任务、分配量体师进行量体，到数据上传服务器、直接将任务下达至生产车间，具有业务流程系统化、判号自动化、数据传输规范化、效率效益最大化等优势，能够实时化关注量体环节的流程进度，不仅极大地缩短了以往快递和录入测量数据的时间，促进了员工在量体环节的劳动效率，而且节省了一定的人工成本。

（三）生产制造智能化。以劳动密集型为主的际华3502服装产业面临着劳动成本上升、管理成本提高、设备老化陈旧、核心竞争力弱等多重困境，按照际华集团《关于际华产业转型升级工作行动方案》的工作部署要求，际华服装设备升级（智能制造）专项工作组于2019年8月初步组建完成，小组历时了一个多月时间对国内多地的缝纫类自动化设备厂家、信息化软件厂商和部分知名服装企业等近50家公司进行了考察调研，际华3502公司引进了毛料服自动化生产线等硬件系统，重点针对工艺繁杂、自动化程度低（上衣200道工序、下衣79道工序）的现状，在进行工序重组、工艺优化的基础上，最大程度地引进自动化设备来取代人工作业，进而提高生产效率和公司智能化水平。

本文以毛料服上衣工作站部分工序改造前后工时的对比为例，展示了改造前后部分工序的智能化改造方式和减少的工时秒数。据统计，毛料服自动化生产线上衣工序改造共涉及8个工作站和单元，约61道工序，改造前工时为2 291秒，改造后工时为730秒，共计减少工时1 561秒，工时时间节约了68.14%。详见表1。

表1 工作站智能化改造前后工时对比表（ 上衣）

除此之外，共计节约人工成本约90万元/年，在正式投产后半年时间内，达到对标企业的人日产量，预计投资回收期为3到4年。

（四）仓储分拣可视化。为了实现将单位集体订单精准配送到客户个人手中，便于使用者扫码领取物资，际华3502专门成立了智能化成品分拣中心，这是一套具有全智能化和机械化操作属性的分拣平台，工作人员在现场搭建了整体无线通讯系统、移动的AGV智能机器人以及智能分拣线WCS系统，智能分拣库中完备的远程实时监控体系为整个分拣业务操作流程的可视化提供了保障。通过导入某客户单位的所有个人订单信息，在所有产成品均已收货入库的前提下，打开职业装分拣管理系统，系统呼叫AGV智能机器人，将需要分拣物资的格口补充好空箱，同时开启皮带输送线，将需要分拣的商品输送至供包滑槽，相应的供包台就会自动扫描商品上的条形码，将包裹输送至分拣线，分拣线通过大数据进行计算，将商品物资分配到各个格口的空箱内完成分拣，之后再由人工复检装箱，打印装箱订单与物流面单，由打包机自动打包后完成分拣，移交物流运输。

智能化成品分拣库通过将先进的智能化设备与大数据、云计算等新一代信息技术进行完美结合，能够对商品物资进行批量化、自动化分拣，使整个分拣操作流程更加高效便捷，极大地提高了产品的分拣效率，节省了人力和配送时间，有力地促进了际华3502智能分拣操作的流程化、标准化、精细化和可视化进程，不仅降低了人工成本，而且提升了产品物资分拣的运转效率。

（五）成本管理平台化。际华3502预计在“十四五规划”期间，使公司的数字化、信息化建设达到“一个中心、两级管控、三个集中、四项控制”的目标，“一个中心”是以成本管理为中心，以合同为主线，紧扣公司的主营业务，建立起统一的价值链平台；“两级管控”是以业务板块管理和决策层管理为主，实现板块穿透管理和决策层管理的数据、信息之间相互流转互动；“三个集中”是指数据集中、管理集中与决策集中；“四项控制”代表的则是产品质量控制、产品进度控制、设备管理控制和安全管理控制。

公司计划在2021年建立起数据集成中心和信息化指挥平台，对公司生产班组、仓库及厂区生产智能制造实施大数据展示，同时扩容现有的服务器，将公司研发、量体、生产、仓储、销售、财务等数据全部储存起来，为大数据的云计算提供硬件保障。除此之外，针对现阶段仓储管理混乱，材料代码一码多用的现状，际华3502计划在2021—2022年实施智能仓储项目，实现从原材料仓库到生产车间的无人运输管理，加快货物周转效率，减少呆料积压、提升仓储作业效率、减轻人工劳动强度、降低仓储管理成本，为全面布局智能工厂和数字化车间发挥重要作用。

预计到“十四五规划”的收官之年，际华3502将对研发、设计、量体、采购、生产、仓储、销售、物流等环节的实物流、资金流、信息流和数据流实现多方位、宽领域、全流程的数字化平台穿透式管理模式，对“客户下达订单→测量量体数据→制定采购计划→下达生产任务→监测生产进度→检测产品质量→跟进产品出入库→跟踪产品物流配送→计算产品成本利润”等整个产业链数据信息实现实时反馈，并通过数字化指挥平台、手机、电脑等移动设备同步进行大数据分析展示。

（六）财务管理智能化。际华3502的财务体系从决策分析型向智慧型财务体系方向不断发展，将自己的组织行为分为前台、中台和后台，实现了业财信一体化与前中后渗透化。从前台来看，财务支持企业经营，包括研发支持、采购支持、库存支持、销售支持、定价支持和生产管理支持等。从中台来看，财务直接参与到企业的各种业务活动中，包括会计政策与会计流程、税务管理、信息披露、结算、资金管理、预算管理、计划管理和内部控制等，后台则以财务集中处理中心作为有力支撑。在智慧财务的打造过程中，通过管理工具创新，将触角伸向各个平台，让智慧财务为公司经营赋能，为公司提供决策支持。前台主要做业务支持，中台主要做规则、做架构，后台则通过模型设置最终实现预测功能，支持公司管理层的决策，在供应链管理、预算管理、内控管理、智能决策驾驶仓等方面得到了实践应用。

智能供应链。智能财务下的供应链智能化，首先必须要解决供应链平台的整合共享问题。对内，际华3502启动内部信息化项目，打通了公司全渠道供应链交互环节；对外，际华3502建立与供应商的数字信息交互平台，通过系统互连，有效实现了供需双方的无缝对接，供应商通过信息平台手机端，可以实现订单、付款、生产和库存等数字信息的实时查询，支持公司的经营活动与决策。

智能预算。际华3502全面预算的实施主要围绕着系统、流程和模型设计展开，公司依托大数据、智能算法，开发智能预算分析模型。在预算编制中以车间为最小单元进行编制，根据定额信息、产量预测、订单数量、产品特征、设备特征、竞争对手情况等对数据信息进行分类挖掘和提炼，全方位预测车间各项经营管理指标，为资源配置、预算下达、预算执行和分析、绩效考核提供参考依据。对于标准化产品、标准化工序、标准化作业进行建模，寻求标准化成本和作业数据，打破传统思维定式，让系统和模型智能化运行。

智能内控。在流程设计中嵌入内控措施。在流程简洁化的前提下，际华3502的财务从传统的财务人员转型为管理会计，更多地参与到企业的流程设计中来，设计出简洁有效的产品方案，交于IT技术部门进行实施。各个流程设计部门（企业各职能管控部门）对设计出的财务产品（数据接口）开展自检工作，对数据接口进行把关，确保流程设计的准确性、合理性和有效性，从源头上杜绝了风险的产生。与此同时，在流程运行过程中，及时进行筛查。际华3502依托信息系统进行大批量数据定向筛查，可以快速定位到问题数据，找到相关对接人进行定点核实。除此之外，际华3502还把内部控制嵌入到业务流程中来，包括销售、采购、费用、审批、资金支付等方面，将其全部嵌入到系统中进行自动控制，实现刚性运营。

智能决策驾驶舱。际华3502利用大数据技术和全面预算管理工具，构建财务管理决策驾驶舱，使决策者对重要经营数据一目了然，从而提高决策的时效性。主要包含销售、生产、成本、综合贡献、收付、经营成果等模块，为管理者提供各项实时数据、报表及分析。

四、案例数字化转型的管理创新与效果

际华3502通过数字化转型的实践，有效地克服了公司过去所面临的三大问题，取得了显著的实践效果，提高了公司的管理创新能力。

一是通过加大对智能化设备及系统的研发投资力度，改善了公司老旧设备占比过大的局面，提升了生产制造设备的数字化率和联网率，为实现“工序智能化覆盖率比肩军工产品市场占有率”的目标提供了可能。际华3502智能化生产线等硬件系统的引进，使得数据这一新型生产要素开始深入到服装制造的业务场景和系统中，通过对个性化、场景化、智能化数字信息的有效沉淀和挖掘利用，最大程度发挥出服装制造业数字信息在智能决策和优化中的作用，提升了产业的价值，在一定程度上体现了真正意义上的数字驱动。

二是通过公司数字化转型的实践，逐步有效解决了人工成本占比较大的问题，优化了成本管理的结构，提高了公司的核心竞争力。基于际华3502半年度财报数据显示，2020年上半年，与上年同期相比，利润总额同比增长了442.3%，成本费用占收入的比重同比下降了5.25%。除此之外，单套总工时、投产人员数量明显下降，批量购置的先进自动化和智能化设备，对直接生产人员降低了操作和培训难度，人工成本、管理和培训成本得到有效降低，增强了公司的盈利能力，提升了际华3502的市场竞争力。

三是随着智能化设备与数字化平台的同步推进，打破了原有“数据孤岛”的状态，实现了实物流、信息流、数据流的互联互通，提高了公司数字化管理建设的能力与进程，从而尽快实现际华3502向数字化智能工厂的转型升级。

际华3502通过数字化转型的实践，进一步提升了公司的管理创新能力。

第一，实现了流程管理的创新。公司以前主要依靠人工来传递实物资料，依赖纸笔记录在部门之间交接数据信息，效率低且数据易流失，经过不同环节和部门之间数字化转型的实践，实物流、信息流、数据流借助数字化平台在研发、设计、生产、仓储、物流、营销等各个环节之间快速流转，改善了以往主要通过人工和纸笔交接传递的弊端，在流程管理方面进行了颠覆式的改进与创新。

第二，实现了人员管理的创新。公司数字化转型实践之前，员工的排班、出勤、工作效率等信息尚未能实时数字化展示，通过生产设备的智能化改造和数字化转型，不仅极大地节约了实际用工工时，将智能化生产线上节省出来的人工工时分配至其他相对复杂的工艺岗位上，而且能够及时掌握员工和班组的工作效率，优化了对员工排班调岗的工作安排，提升了人员管理的效率。

第三，实现了管理模式的创新。公司之前的管理模式相对较为复杂，主要倾向于依赖集团和管理层领导的历史经验，通过数字化转型，借助对服装制造业数据信息的分析应用，数字化信息资源为公司的战略决策提供了数据支撑，彻底转变了以往传统企业过度依赖领导经验的管理模式，便于公司管理层更加精确、理性、实时地了解公司内外部情况，及时调整战略规划，做出科学合理的决策。

第四，实现了财务管理的创新。际华3502利用“大智移云”等新技术，通过信息处理系统的集成化、业务财务一体化、全部业务流程的“标准化-系统化-自动化-智能化”等数字化变革推动了公司财务转型的开展与深化，实现了财务的智能化转型。际华3502智能财务的成功转型，离不开工具和平台的有力支撑，公司通过内部互联互通的信息化平台，支持了智能财务的运行发展。际华3502在智能供应链、智能预算、智能内控和智能决策驾驶舱等方面的实践应用，产生了良好的创新效果，实现了业财信一体化与前中后渗透化，有力地提升了际华3502的财务管理能力和价值创造能力。

综上，际华3502作为集团内子公司中智能化改造的示范单位，需要突出重点，不断发挥自身优势，积极打造服装制造行业数字化转型的示范样板，通过智能制造、智能工厂、际华智慧云等项目的建设，实现服装企业专业化生产，完成由传统生产制造模式向现代数字化制造产业转型升级的华丽转身。