医院经济管理中全成本精细化管理的实施分析

石晓红

吉林省梅河口市中医院核算办公室，吉林梅河口 135000

在医院经济管理中运用全成本精细化理念，目的是进一步发掘医院经济资源利用价值，进一步提高资源利用率，控制医院的经营管理成本，在保证体现医院社会职能的同时获取更多的经济效益，以此维护医院的日常良性运转。立足医院的实际情况发现经济管理自身存在一定不足，加之近两年我国相关部门陆续提出的“多方管控”要求，传统经济管理模式已经无法为医院的健康经营提供保障。因此，建议引入全成本精细化理念，全面关注医院的经营、各项管理与医疗卫生活动，将成本管理融入各个环节中，体现“全”的思想[1]。

1 立足医院多方管控大背景剖析经济管理强化必要性

2020 年4 月份，我国政府有关部门发布了《国家国家三级公立医院绩效考核操作手册（2020 年版）》文件，其中明确提出“耗占比指标”的查控要求，这对于一些“零加成”之后的医院造成较大的成本压力。 在4 月底，国家卫健委与中医药局联合发布了“公立医院经济管理年”的活动通知，强调各公立医院要“树立过紧日子”的思想，积极补齐公立医院的短板，加强业财融合、医疗服务质量保障工作，降低医院经营成本，提高医院经营效率。

在国务院、医保局、卫健委陆续发布的“管控办法”之下，医院面临的成本、管控与合规压力陡然增加，如何更好地面对“医改风暴眼”是公立医院需要重点思考的问题[2]。对“多方管控”战略内容进行解读，发现其倾斜点如下。

（1）主抓绩效考核，关注“效率及耗材用量”。 2020年是医院绩效考核改革的重要节点，根据有关文件要求，要求在2020 年建立较为完善的三级医院绩效考核体系，将二级公立医院纳入绩效考核范围之中，绩效考核迎来常态化发展阶段。

（2）经济活动年，要“勒紧裤腰带过日子”。在卫健委的提倡之下，各公立医院纷纷遵循：①分析经济管理问题，及时整改，堵塞漏洞；②规范药械管理行为，加强耗占比控制，严格展开药品耗材的销存管理工作；③以财务管理夯实经济管理基础，构建健全的成本核算体系、运营管理机制与内控全流程机制。卫健委的要求直指经济管理活动，这就要求医院从经济管理活动处着手，引入先进指导思想，提出各种经济管理强化措施。

（3）建设重点事项清单，强调医院社会职能。 根据2020 年4 月份医保局发布的“行政执法事项清单”内容，其中对医保基金监管、药品耗材监管、医疗服务行为进行重点关照，其中对药品耗材的监管要求包括：①对公立医院的医用耗材、药品的集中招标进行监督检查；②对药品上市许可持有人、医药生产企业、药品经营企业等提供的实际销售价格、购销数量等展开监督检查；③对医院耗材使用量展开风行检查[3]。 这一系列监管要求的提出，促使医院不得不加强对耗材使用的监管力度，及时发现问题、解决问题，大大提升了医院的成本管控意识。

可以看出，在国务院、卫健委、医保局的联合管控之下，公立医院的经济管理精细化、成本全控全程化已经是“必发之箭”，那么如何在“三大管控”视域下实现公立医院经济管理与成本管控质量的提升？可以从如下角度入手。

①体系搭建是核心。 要构建全面覆盖医院经营活动、医疗卫生互动、耗材管理与成本的精细化管理体系，加强对各费用、医疗耗材的使用监管。

②积极开展联动管控，提升医院全体人员的成本管控意识，进一步落地全成本管控理念。

2 医院经济管理实施现状

根据对“多方管控政策”的解读及医院现阶段面临情况的分析，可以发现，医院经济管理是应对“多方管控”的着力点与落脚点。因此，需要先分析当下医院经济管理的实施现状，把握其中的“不足点”，以此有方向地提出整改措施，合理引入全成本精细化管理理念[4]。

根据医院经济管理实际情况分析，可以归纳经济管理实施现状为：①没有形成全员参与的理念。 在医院经济管理中，成本管理是由财务部门主导，其他行政部门配合工作，但是事实是其他部门对财务部门的配合程度较低，在提供数据、落实成本管理工作时缺乏积极性，甚至出现敷衍了事的情况。这是由于医院其他部门及成员认为“成本管理是财务部门的事情，我们只需要做好自己的本职工作”，缺乏科学的工作意识，没有全员参与成本管理的思想以支撑，从而降低了医院成本管理等经济管理活动的效率与有效性，不利于控制医院的经营成本。②没有形成有效的管控奖惩机制，医院人员参与经济管理、成本管控的积极性较低。在医院现存的绩效考核体系中，没有将医院成本管理计划的落实情况、效果与各部门、科室人员的绩效考核相联系，且成本管控的有关奖励措施较少，无法激发其他科室人员参与成本管控、经济管理活动的积极性，导致成本管控政策落实程度不足[5]。③缺乏成本管控的全过程管理。 现如今，医院的成本管理行为与工作计划，更多地体现于“事后监督”阶段，就是指对管控之后的成果进行分析，剖析其中原因与影响因素，以此作为下一阶段成本管控的考虑内容。 这种成本管控思想局限性较强，不能够从源头控制医院各科室、活动的经济成本，不能对各项经济活动、医疗卫生服务活动展开过程控制，导致成本管控效率较低，相同问题重复出现。

3 经济管理中引入全成本精细化管理现实价值及其落实思路

3.1 经济管理中引入全成本精细化管理的现实价值

在医院经济管理中引入全成本精细化管理，是针对当前“医院成本管控力度不足”，应对“多方管控政策实施”的主要手段，更是有效控制医院经营成本，提高医院资源利用率的重要方法，其具体价值可以体现在以下方面。

①有助于增强医院的社会竞争优势。新医改政策及“多方管控”背景之下，医院开始实行自负盈亏的经营方法，原本的收入结构发生变化，医疗药品及机械收入不再作为医院的主要收入来源，而是依靠自身服务收费与政府补偿补助。医院收入结构来源的减少导致其经营压力增加，医院需要以更低的成本提供更多、更高品质的服务，才能够获取更多的服务收费，提升医院经营的核心实力。与此同时，市场经济飞速发展之下私立医院机构不断增多，相较于公立医院，其经营收入更加广泛，且占据更大的市场份额，这对公立医院造成了较大的冲击[6]。此时引入全成本精细化管理理念，医院立足成本控制，分别完成指定预算成本、成本预算实施监管、成本管理费用执行情况、考核成本、分析成本偏差等环节，进一步加强各部门业务与医院财务部门工作之间的联系，构建动态、跟踪、精细化的成本管理体系，能够有效提升医院各方人员的成本管控意识，提高成本管理有效性，从而实现经营成本的降低，促使医院能有更多的资源提升基础设施水平、增强医疗卫生服务质量，稳定医院的综合竞争实力[7]。

②有助于优化配置医院资源。公立医院是我国社会基础设施体系的重要构成部分，医疗改革的持续推进、公众基本医疗需求的日益提升，这些军事医院加强经济管理的主要驱动力。传统的经济管理模式中，医院的资源配置存在不均衡的情况。 在实施全成本精细化管理之后，可以引入先进经济管理技术，加强对各经营、业务环节资源消耗的统计与分析，加强各环节资源的计划性配置，以此均衡医疗资源，避免出现由于医疗资源不均引起的医疗资源价格变动的情况，维护医院的公益性形象，让医院能够更好地落实医疗卫生服务责任[8]。

3.2 经济管理中引入全成本精细化管理的落实思路

在医院经济管理中实施全成本精细化管理，要立足“多方管控”政策，提出针对成本管理、绩效考核、医疗耗材及资源使用的落实思路。

①以全成本“两个内涵”为关键点，搭建全成本控制网络。 医院要根据自身经营管理实际情况， 分别提出“横向成本管控”与“纵向成本管控”的网络结构。 其中“横向成本”就是指医院各科室、全部办公室产生的成本费用；“纵向成本”就是指“医院—科室—项目—病种”等多层次结构成本，强调综合管理中的总体成本，分解各个分项成本[9]。

②以精细化管理理念为依据，强调医院各个环节、要素与过程中的成本控制。医院要遵循成本预算—成本核算—成本分析—成本控制流程，加强4 个环节的控制。预算是事前控制理念下的成本管控手段，作用是制订全科室、全单元的成本预算方案、制度与目标，设置预算限额，促使各科室都能够按照事先设定的目标，有计划地使用成本。 核算就是指分别从医院整体、科室、单元、医疗服务项目、单病种5 个层级入手的成本核算行为，需要考虑医院经济管理的内外因素确定各种指标，以指标体系评估成本执行情况，对比分析预算与核算存在的差异，找出差异原因[10]。 分析与控制，就是指分析成本差异的原因，加强对各环节、单元的成本预算落实的过程。

③立足全成本精细化管理视域，加强对人、财、物等要素的控制。全成本精细化管理实施中，需要全面调动医院内的各部分成本要素，将全部要素纳入一个成本管控框架之下，保证各单元、环节之间的信息交互，满足各单元的成本管理需求。还要加强成本控制与各科室绩效考核的联系，以此形成全员参与的良好氛围。

4 医院经济管理中全成本精细化管理的实施路径

4.1 搭建“预+核+分析+控制”体系，突出精细化管理“全”成本特征

全成本精细化管理指导之下，需要进一步统筹协调医院成本管理中的预算、核算、分析、控制四大环节，构建环节一体的全成本精细控制体系，以此奠定经济管理基础[11]。 构建“预+核+分析+控制”体系，需要分别开展。

①统一成本的预算、核算、分析与控制目标，根据医院的实际情况设计成本的允许偏差范围，实现医院成本的弹性管理； 要根据允许偏差范围提出相应的协调措施，比如：在A 环节出现了预算超过预期的情况，可以根据其他环节的费用需求，适当压缩其他环节的成本，从而实现整体上的成本目标达成，保证成本控制符合预期设定。

②细化医院各个环节的成本单元，形成科学合理的成本雨伞。 需从“纵向管理”的角度入手，细化五个不同层次的成本预算工作量、工作任务及目标，根据不同层次的特征及其需要选择合适的预算编制方法， 比如：医疗服务项目的预算单元较小，可以选择零基预算法；针对医院常规业务科室，可以选择增量预算的方法。 在制定预算目标环节，需要首先明确医院整体成本预算目标，之后纵向逐层分解，最终形成覆盖各个环节的全成本精细化预算目标[12]。

③加强成本核算管理，及时发现管理漏洞。 医院可以搭建集中支付系统，各科室的各项活动费用、业务花费等需要经过系统统一支付，自动形成各科室的费用生成数据与记录，详细记录各项费用的明细，包括：单价、数量、时间、审核人员、收款方式等，以便于后期追溯各科室人员的成本控制责任，加强成本核算过程的细化管理[13]。

④加强成本分析与控制。 在成本分析环节，需要分别按照“纵向”流程完成五个层级的成本预算、实际成本、上期成本、历史最优情况的综合分析，成功找到成本管控事物的“点”；还需要考虑医院的内外综合因素，与其他同类医院进行横向对比分析，及时发现自身经济管理及经营发展的不足，以此进行整改与解决。

4.2 构建全成本管理内部系统，形成高效交互医院内部机制

在医院经济管理中实施全成本精细化管理，需进一步完善医院内部管理系统，以内部系统实时采集各部门信息，将各部门数据信息分类储存起来，以此作为经济管理中各项工作的考虑依据与决策支持，形成一套高效交互内部机制。在实际过程中，构建全成本精细化内部管理系统，能够以网络平台及其完善的系统结构打破医院各科室、部门之间的交流屏障，促使各部门、科室的人员均能够及时互通各自进度，汇集成本信息。 医院可以借助系统功能，设计实时跟踪功能，实时采集各部门的数据信息，跟踪分析各部门的成本执行进度与情况，若出现某部分这一阶段花费超出成本的情况，则及时给予提醒，促使其能够在接下来的时间自主调整，保证完成成本控制任务[14]。 还可以借助系统中的可视化功能，将各部门的费用变化以可视化的情况呈现出来：①形成各部门独立、按照时间阶段划分的可视化图示；②形成各部门并列，能够对比分析的可视化图示，全面关注部门单个项目与医院整体的成本控制情况，从而更好地展开经济管理[15]。

4.3 执行“专人专岗”管理模式，明确落实各环节责任

在医院经济管理中实施全成本精细化管理：①需要进一步强调各部门、科室、人员在全成本管控中的责任，明确提出责任点，保证各岗位人员均能够履行自己的成本控制义务，承担成本控制责任，从而驱动各部门、科室人员积极主动执行成本预算目标，加强对自身成本管控过程的关注，进一步解决现存问题，提升医院的经济管理水平[16]。 实际过程中，医院可以在财务部门提出“专人专岗”的工作模式，由各专岗人员负责特定的工作，以此细化全成本管控的各部分工作内容，界定各环节工作界限。这样的方法能够充分调动财务部门每一名人员的全成本经济管理积极性，互相配合、协调作业，有序完成全成本控制工作，提升财务部门的经济管理工作实效性[17]。②需从医院整体角度入手，明确提出医院各行政归口、各医疗卫生科室的成本管控责任，明确界定责任范围，比如：人力资源部门需要提供全体人员的职称、职级、所在科室等信息，保证实时更新信息；医用材料与设备管理部门需要负责医疗耗材、设备维修数据的提供等，促使各部门之间协作互通、权责明确，遇到事情不互相推诿，进一步体现全成本精细化管理的实施价值。

4.4 衔接各科室绩效考评体系，以奖惩调动医院经济管理持续动力

在医院经济管理中实施全成本精细化管理，还有在成本控制环节，需要加强成本控制与绩效考核一体化建设，利用大数据技术、云计算技术与人工智能技术等，构建内部经济管理系统，设计财务信息、业务信息、决策信息、成本信息等模块，加强各部分信息的交互，进一步推动医院业财融合深度，形成自上而下、从中心到分散的全员参与经济管理体系。这一体系支持之下，各部门、科室人员的工作职责与位置得到认可，且丰富的奖惩激励措施能够充分调动人员积极性，为医院高效经济管理活动提供有力保障[18]。

5 结语

综上所述，全成本精细化管理在医院经济管理中的运用具有较强现实价值，能够有效解决医院的资源配置、各项业务的费用支出管理问题，也能够进一步优化医院内部结构，形成高效经济管理模式，辅助医院更好地迎合“多方管控”的要求，提升医院的整体发展实力。 今后的医院经济管理中，要始终坚持以“全成本精细化管理”为指导思想，构建“预算+核算+成本分析+成本控制”的管理体系，同时加强医院内部各部门的交流，强调各部门责任与义务，从而有效解决医院高成本、低效益的问题。