电力施工企业班组标准化建设研究

尹浩然　瞿柏林　潘磊

摘要：加强施工作业层班组（以下简称“班组”）建设是国网公司强化基建本质安全建设的重要实践之一。文章基于国网安徽电力对于施工企业班组建设有关经验，分析施工企业班组管理中存在的问题，研究制订对策，为多维度推动班组标准化、精益化管理，打造稳定安全高效的标准化班组提供可参考的借鉴。

关键词：施工企业;班组标准化;精益管理

国网安徽电力坚持问题导向，针对电网施工作业分散流动、用工多元、管理粗放等管控难题，在所属施工企业作业班组建设中引入标准化管理理念，融合大数据和移动物联等技术，围绕“一个关键”、“两个提升”、“三点衔接”、“四维评价”，着力推进班组组织配置、能力建设、作业管控、绩效评价标准化，努力构建集精益、创新、和谐为一体的班组成长新生态。

一、坚持目标导向，确立班组标准化建设总体思路

（一）明确班组建设目标

国网安徽电力在“共谋共建共享”基建一体化建设理念指引下，积极推进落实基建改革配套措施。依托省送变电开展多轮专题调研，针对施工班组长期以来普遍存在的“以包代管”、组织松散、人员流动频繁、作业技能水平参差不齐、改革期间短期成本上升等问题，组织专家团队深入探讨，研究对策，提出“建设稳定精干、标准统一、组织科学、作业高效、管理精益、和谐互促的班组”的工作目标，为班组标准化建设指明方向。

（二）健全组织保障体系

国网安徽电力成立以公司分管副总经理为组长，本部建设管理部门、工程参建单位主要负责人为组员的班组标准化建设领导小组，明确“创新驱动、技术支撑、多方联动、效率优先”的工作原则，制订发布《输变电工程施工作业层班组标准化建设实施方案》，细化目标明确分工，体现同步性、持续性、全覆盖、全过程的工作要求。领导组下设5个专业工作组，实行“五定”工作责任制（定责、定岗、定目标、定任务、定考核），为指导班组建设与管理提供坚强组织保障。

（三）确定班组标准化建设工作思路

建立“省公司统筹指导，省送变电主体实施，集体企业同质化延伸”的分层建设工作机制，保障班组建设有序推进。组织上以配置标准化为基础，打造业务精湛、团队稳定的劳务作业队伍;能力上以提升作業装备和人员技能水平为重点，提高班组施工效率、降低违章发生率;业务上以过程标准化、信息化、精益化管控为抓手，推动作业成果安全优质稳定高效;绩效上以考核为引导，相关支持配套系统标准化建设为保障，有效提升施工企业的生产效率、管理效益和市场竞争力，切实维护基建安全稳定局面。

二、紧盯“一个关键”，发挥组织配置标准化的基础作用

稳定队伍、控制人员流动性是电网施工班组管理的关键。国网安徽电力依托所属施工企业签署年度合作框架协议、细化“骨干+核心”的班组配置要求、开发人岗匹配评估平台，有效发挥组织配置标准化在稳定人员流动、推进班组精益化管理中的基础作用。

（一）签署年度合作框架协议，重点控制优质队伍流动

国网安徽电力定期审核、发布核心分包队伍名录，指导所属施工企业与核心分包商签署年度合作框架协议，通过稳定饱满的任务预期，引导核心分包商主动维持数量适当的优质劳务作业队伍，打造“以项目育队伍，以队伍保安全质量”的良性生态。

（二）细化“骨干+核心”的配置要求，确保刚性执行

在严格落实国网公司班组“骨干+核心”配置要求的基础上，按照输电线路、变电安装、土建施工等各类型班组最低运转要求，进一步细化班组人员及工种的配置要求和任职条件，形成班组配置标准，并将其作为全省输变电工程招投标和施工企业工程分包队伍选择的前置条件，杜绝“先找活再找人频换人”的现象。

（三）建立人岗匹配评估平台，实现能效量化评价

建立核心分包作业人员统一信息库，依托面部识别技术，将所有库内人员身份信息、持证情况、技能水平、工作履历、合同关系、体检及保险等信息与人脸图像关联，搭建全省共享、查询便捷、结果唯一的信息平台。组织开发具有人脸识别及团队配置评估功能的“人岗匹配评估平台”，科学设置作业类别、作业环境、作业条件、作业难度等多维量化评估因子，智能计算人岗匹配度、团队能效值。在班组成立后，班长及项目管理人员组织一次全员扫描，迅速识别计算、智能匹配，归集形成该班组团队配置能效量化评估值。统一实施班组能效分级标准化管理，设置班组准入红线（班组能效值=60分），严禁不合格班组入场，督促指导班组负责人整合优化资源配置，淘汰人岗匹配度低的作业人员，直至合格（≥60分）方可准予入场作业。

三、抓实“两个提升”，发挥能力建设标准化的支撑作用

明确班组个人装备配备标准，深化物联网技术在机具管理中的应用，推进电网工程全过程机械化施工，从个人、班组、企业三个层面有效提升电网施工装备水平;整合多方资源，搭建省内电网施工技能培训平台，“少数培养”和“基数培育”并重，通过硬件、软件两方面的提升推进班组能力标准化建设。

（一）提升班组装备水平，提高班组工作效率

一是明确各专业班组个人装备配备标准与管理职责，制定领退、保养、检查、维护及淘汰更新的细则，确保所有成员作业期间配备统一齐全、质量合格的随身工具。

二是实行班组工机具“统管、标配、整取”。工程开工前，施工企业技术部门根据工程特点及现场踏勘情况，制订细化的班组设备与工器具配置表，并发机具管理机构预先配备齐全。班组对表按套领取，实现班组机具装备标准化配备、统一管理、即领即发。

三是推动电网基建工程机械化施工作业水平持续提升。国网安徽电力发布《关于进一步推广输变电工程机械化施工的工作要求》，明确推广机械化施工的实施意见，督促施工企业通过自购、研制、租赁等方式，加快提高施工机械装备水平和施工机械化率。

（二）提升人员技能素质，建立分级标准化使用机制

一是整合培训平台。依托省送变电成立“电网施工专业技能培训中心”，与具备包括特种电工、登高作业等各类特种作业培训、实操、考核资质的安徽省电力工程行业协会开展深度合作，搭建省内电力施工“教育培训鉴定平台”。二是创新培训形式。在传统教学模式基础上，拓展抖音微视频、VR模拟教学、农民工夜校等新型教学形式，突出对劳务人员进行“情感共鸣、感同身受、虚拟互动”式教学。三是丰富培训资源。积极开发针对施工班组的现场作业管控APP及线上培训课件，以微课、Flash为主搭建移动课堂，方便班组成员随时利用碎片化时间自主学习。四是开展分级鉴定。依据岗位条件制定技能鉴定标准，发布技能鉴定管理规定，明确鉴定流程。定期组织专家组从业绩能力、技能水平、综合素质三方面对班组骨干及核心劳务人员开展技术和能力鉴定评级。

四、强化“三点衔接”，发挥作业管控标准化的推动作用

针对电网施工管理中存在制度规范落实“三点衔接”不紧的情况，即规范体系（发送点）过于繁杂、现场作业人员（接收点）接受能力有限，导致规范体系与作业人员之间传导低效（转接点），国网安徽电力开发“基建信息管理平台”融入场景化施工作业规范库、电子作业票和日管控记录单，推行站班会交底“七必问”，确保关键要求灵活集成、化繁为简、传导到位，与现场有效衔接。

（一）建立作业规范库，实施场景化分类和动态更新

梳理施工方法、安全管控、工艺标准、机具配备等相关要求，按电压等级、专业工序进行场景化分类，通过表格、图形、动画等手段将复杂的施工工序、计算书进行可视化处理，归集、整理形成《电网施工作业规范库》，涵盖线路4个（基础、组塔、架线、跨越施工）、变电土建4个（地基处理、建筑物工程、构筑物工程、装饰装修工程）、变电电气2个（设备安装、设备调试），目前已全部上线并定期迭代更新。现场作业人员通过“现场作业管控APP”在线学习，高效理解规范标准要求，快速掌握相关场景施工要点。

（二）推广电子作业票，精确掌控作业风险

研发上线“两票一单”管理模块，工作负责人根据现场风险复测结果，将针对性管控措施一键导入电子作业票，交底环节自动获取作业环境与作业管控要点，作业人员对风险管控关键点一目了然。每日站班会随机考问作业人员，抽取关键人员复述关键管控措施执行要点，确保现场交底入脑入心。各级交底签名必须通过人员面部识别技术扫脸实现，确保到场人员真实可控。自动上传作业点定位信息，参建项目部及参建企业管理人员直接手机导航开展“四不两直”（不发通知、不打招呼、不听汇报、不要陪同，直插基层、直奔现场）督查，现场管控效果和精准效率持续提升。

（三）通过日管控记录单简化、集成要求，与现场有效衔接

在“两票一单”管理模块中，上线“日管控记录单”，凸显现场作业流程从现场开工至收工检查重点管控要求，并实施逐项许可制度。班组骨干对照作业过程实际情况逐一核实，发现问题及时纠偏，每一环节验证通过后均扫脸签名确认后许可进入下一环节，实现管控过程记录更便捷、管控痕迹整理更集约、作业现场更规范。

五、围绕“四个维度”，发挥绩效评价标准化的引导作用

针对电网施工企业班组评价体系标准化程度不高的问题，指导省送变电围绕安全、质量、进度、成本四个维度，优化评价指标设置，通过深化应用移动物联技术进行指标数据监控及采集，建立与班组及个人绩效紧密挂钩的综合考评体系，充分发挥绩效评价标准化的引导作用。

（一）加强系统采集，提高数据质量与采集效率

开发“绩效评价管理平台”指标采集模。选取能够从信息系统自动采集的数据指标，少量指标手动录入系统统一管理，提高数据质量和采集效率。

安全管控指标采集。实施人脸识别打卡，按月自动归集班组及个人班前会和安全例会出勤率。利用球形机自动识别并抓拍现场违章行为，按月自动归集班组及个人违章率。采用手持采集终端进行作业计划和风险管控考核，按月自动归集安全文档管理及现场安全管理得分。

质量管控指标采集。通过“现场实时监控平台”远程监测现场质量管控情况，统一班组自检验收流程、标准、表式，实测实量验收数据及图像通过手持采集终端传输至平台统一管控，验收缺陷在线销号，按月自動归集班组及个人自检合格率与及时率、现场质量过程管控状况评分。

进度和成本管控指标采集。根据电压、地形、地貌、地质、环境等条件，参考以往施工经验，测算各分部分项工程标准工期及成本，设定班组月度进度计划和目标成本，推行项目建设过程分步标准化结算，根据实际进度计算月度实际成本，按月自动归集每月计划进度完成率和成本节超率。

（二）强化结果应用，建立多劳多得的正向激励机制

编制《作业层班组绩效考核管理办法》，明确班组月度绩效评价结果与班组骨干人员当月绩效系数挂钩，项目结束后班组评价得分由月度评价得分求和平均得出，与该项目分包结算及班组排名挂钩，排名靠前的班组优先安排施工生产任务;班组成员月度考核结果与班组成员当月绩效系数挂钩，拉大优秀员工与普通员工之间的收入差距，真正体现多劳多得。

（作者单位：安徽大学）