GM期货公司职能部门薪酬设计存在问题与改进

摘 要： 以人力资源理论为指导，以GM期货公司为例，对其职能部门薪酬体系现存的问题进行分析。结合市场调研情况，利用岗位价值评估工具，以岗位、工作技能与业绩提升为依据，设计出以绩效管理为核心的薪酬体系，要求明确企业薪酬定位、组织岗位价值评估、设计合理薪酬结构、建立管理和专业技术岗位双重晋升通道、建立岗位薪资表、加强动态薪资与绩效考核的联动性和建立“能上能下”的调薪机制，以强化职能部门薪酬激励作用，稳定人才队伍。

关键词： 期货行业 薪酬体系 岗位价值评估

一、企业背景

GM期货公司成立于1996年，注册资本金达五亿三仟万元，拥有期货经纪、投资咨询、资产管理业务资格，并已成立风险管理子公司、资产管理子公司及开展境外业务的香港子公司。截至2020年底，除厦门总部外，GM期货公司已经拥有天津、广州、深圳、郑州、杭州、福建省内主要地市共13个营业部及上海分公司、四川分公司、山东分公司等分支机构。从行业排名来看，GM公司位居全行业149家期货公司排名前30%左右，业务发展处于行业中上游水平。

据中国期货业协会相关数据统计显示：近年来期货行业人才整体呈净流出态势。从业人员流入20%，流出达29.9%，且流出人才中50%以上跳槽到其他金融机构，特别是银行和基金公司。GM期货公司也不例外，中高级人才持续流出，职能部门个别关键岗位已经出现青黄不接的情况。

GM公司的职能部门分为直接支持业务的中台部门（研发中心、技术中心、合规风控部、交易风控部、结算交割部、客户服务部）及间接支持业务的后台部门（行政部、财务部、人力资源部），这些职能部门能否正常运转，直接关系到公司的运营及业务拓展的顺畅程度。据统计，2017—2019年，GM期货公司离职的职能部门人员中有20余人入职同行公司，跳槽后薪酬均有所提高。该现象已给公司造成了一定的负面影响，也导致一些职能部门员工情绪不稳定。薪酬偏低已成为部分职能部门骨干人才流失的潜在因素。

GM期货公司的管理层意识到了上述问题，2018年底，特引进某咨询公司，开展旨在优化公司职能部门薪酬体系的咨询项目，希望借此明确公司职能部门的薪酬策略和薪酬模式，学习岗位价值测评技术及关键知识，训练岗位价值评估技能，客观评估岗位的价值贡献，为职能部门薪酬管理体系的建设与完善打下良好的基础。同时根据职能部门各层级的特点，确定合理的薪酬结构，紧扣绩效考核、将绩效考核结果与薪酬核发、职务晋升有机关联起来，以期打造一个具有一定激励性及公平性的薪酬体系。

二、原因分析

GM期货公司人力资源部与某咨询公司通过组织各阶层员工访谈，汇总各项问题，分析得出公司职能部门薪酬体系主要存在以下问题：

（一） 薪酬水平与期货行业对标相比偏低，缺乏外部竞争力

薪酬外部公平性，是指企业的薪资水平与行业内其他企业相比，必 须是具有吸引力的，如此才能引才留才。而GM期货公司，由于 体制等历 史原因，其职能部门薪酬水平在行业内属于中等偏下水平，对于职能部门员工而言，缺乏吸引力（见表1）。

（二）未进行岗位价值量化评估，各岗位薪酬缺乏内部公平性

GM期货公司职能部门的薪酬内部公平性不足，未对岗位价值进行合理评估。职能岗位和业务、经营岗位的相对价值在薪酬上未得到充分反映，也未实现动态化管理，进而产生评价不公、分配不均等一系列问题，严重影响了企业内部团队建设和企业文化建设，也影响了员工的工作积极性，导致一些关键人才的流失。

（三）薪酬结构失衡

薪酬结构是由静态薪酬（基本薪酬等）、动态薪酬（绩效薪酬、奖金）和人态工资（福利、津贴）等三类薪酬单元构成。GM期货公司存在各类人员的薪酬单元组合比例失调的问题，相当一部分职能部门岗位人员静态薪酬比例过高，动态薪酬比例偏低，从而导致薪酬激励作用无法得到有效发挥。

（四）员工职业生涯发展通道狭窄，导致加薪渠道单一

目前GM公司对同一职能部门内部的不同职位族群尚未进行细分，职能部门员工除了纵向晋升以外，几乎没有轮岗等其他发展途径或机会。 员工在不同职位族群之间的调动，多是根据公司发展需要进行的被动调配，缺少针对员工需求制定的主动调配机制，员工缺乏职业上升通道，并且薪资上涨渠道不畅。故而职能类员工把晋升至部门管理岗位，当成其在公司的职业生涯发展的唯一目标，这样不利于GM期货公司的长远发展。

（五）薪酬和绩效关联性不强

绩效薪酬设立的目的，是让员工的收入与公司的经营情况、部门业绩或者个人绩效相关联，以实现公司与员工之间的利益捆绑，同舟共济。而GM期货公司目前实施的绩效考核趨于宽松化，大部分职能部门员工的日常考核结果都是优秀，考核结果无法真正体现员工绩效表现，从而使得绩效薪酬的发放流于形式，无法真正发挥激励作用。

（六）薪酬调整缺乏依据

GM期货公司没有明确的薪资晋升机制，大部分职能部门员工在入职确定薪资后，除了岗位调整或者职务晋升能够进行薪资调整外，没有其他途径调整薪酬。年度调薪往往以各部门分管领导的意见为准，而各分管领导因各自立场及调薪标准不同，容易造成不公平现象的产生。

三、主要对策

（一）调研外部薪酬水平，明确企业薪酬定位

通过咨询、收集、分析行业薪酬数据，调研期货行业对标公司，从而得出GM公司职能部门与行业对标公司全薪水平市场对比图（见图1）

GM期货公司职能部门员工的薪酬与市场对标公司存在相当大的差距。由马斯洛需求层次理论可知，只有使员工的底层需求得到满足，对他们的更高层次的需求激励才能发挥效用。根据GM公司的现状及未来业务发展规模预估定位，某咨询公司经过与公司高管访谈，确定将职能部门薪资水平对照行业对标公司五十分位（P50）的标准，进行薪资体系设计。

（二）组织岗位价值评估

1.根据GM公司的行业特点，职能部门岗位评价设计采用评分法，从工作责任、知识技能、工作强度、工作环境等方面进行多维度的设计，并确定不同的评价标准（见表2）。

2.组织GM各层级员工代表及某咨询顾问，组成岗位评价小组，依据职能部门岗位工资标准及评价量表（见表3），开展岗位评价。经过汇总分析岗位评价数据，确认各岗位评分值。

3.结合GM公司各部门工作内容及行业特性，对不同部门做出差异性设计，设立职能部门系数，具体如下（见表4）。

（三）设计合理薪酬结构

不同职级的员工对公司的经营贡献及影响程度不同，且一般来说，高职级岗位薪资高于低职级岗位薪资。故此，需要针对以上情况，对不同职级设计不同的薪资固浮比。对于低职级岗位需要凸显工资的保障性，加大静态薪资的比例;对于高职级岗位则需增强其与公司经营的关联度，适当加大动态工资的比例（见表5）。

（四）建立管理、专业技术岗位双重晋升通道

随着员工在岗年限增加，工作经验不断丰富，工作能力不断提高，其岗位也会得到不断提升。与之相对应，也带来了专业技术员工遇到瓶颈，无法晋升，转而谋求为数不多的管理岗位的问题。如处理不当，不仅会影响员工的工作积极性，而且会影响企业组织结构的稳定性。故而，GM期货公司结合行业及企业特点，积极打造管理、专业技术岗位晋升双通道。在职能部门原有的初级专员-专员-高级专员-资深专员四级专业技术等级岗级基础上，重新设计及定义岗位职级，并将其与管理岗一一对应，从而打通了职能部门专业技术员工的职业发展道路，使大部分员工可以晋升到相当于部门经理级别的专业技术岗。对专业技术类人才建立专业序列体系（见表6），通过绩效考核、职称晋级等方式提升员工职级和待遇，破解部门管理岗位数量有限、专业技术人员难以晋升的难题。

（五）建立岗位薪资表

GM期货公司，依据岗位价值评估结果，结合行业对标公司P50位置薪酬标准，设计出职能部门20薪级7薪档的岗位薪资表。不同部门人员根据薪资标准，乘以所在部门系数，可得出其岗位薪资（见表7）。

（六）加强动态薪资与绩效考核的联动性

为促进公司未来发展与员工利益紧密结合，员工薪酬收入需与公司绩效、所在部门绩效及个人绩效相挂

钩，这有利于激励员工工作，助推GM期货公司战略目标的实现。职能部门负责人及部门员工绩效工资与公司、部门或个人绩效系数相挂钩，具体挂钩比例如下（见表8）：

1.公司绩效系数：根据董事会对公司的绩效考核评估结果，确定公司的绩效考核系数，具体设置如下（见表9）：

2.部门绩效系数：根据部门绩效考核结果，结合强制分布比例，确定各部门绩效等级和绩效系数。具体设置如下（见表10）：

当计算部门数为非整数时，评分为“优秀”和“良好”等级按照“四舍五入”的标准核定相关数量。

3.个人绩效系数：由部门负责人根据部门员工当季度绩效表现，结合部门内绩效考核结果（不含部门负责人）强制分布比例，确定员工季度绩效等级及对应的绩效系数。个人年度绩效系数确定方法与季度绩效系数确定方法相同。具体设置如下（见表11）：

4.绩效奖金计算。

（1）部门负责人月度预发绩效奖金=年度目标绩效奖金×7.5%

（2）部门负责人年度绩效奖金=年度目标绩效奖金×（公司绩效系数×30%+部门绩效系数×70%）

（3）部门员工季度绩效奖金=该部门员工季度绩效奖金×（该员工季度目标绩效奖金×个人季度绩效系数）÷∑（该部门员工目标绩效奖金×该部门员工季度绩效系数）

（4）部门员工年度留存绩效奖金=年度留存目标绩效奖金×（公司绩效系数×20%+部门绩效系数×30%+个人年度绩效系数×50%）

（七）以绩效考核结果为导向，建立“能上能下”的调薪机制

根据年度绩效考核结果，部门管理人员及员工薪酬在员工当前任职资格职级的范围内予以调整，当年绩效考核结果为“优秀”薪档提升2档、“良好”薪档提升1档、“合格”薪档保持不变，“不合格”薪档下降1檔;连续两年为“合格”薪档可提升1档（考核结果应用不延续至第三年，第三年重新计算）。最高可调整至该薪级范围内的最高档，不晋级则不再调整。薪酬下降同理。

四、结语

本文以GM期货公司为例，针对该公司职能部门人员离职率高的情况，结合该公司职能类岗位的特点和实际，分析公司现有的薪酬体系存在的主要问题。在咨询公司的协助下，遵照“以岗定薪、科学合理、尊重历史、平稳过度”的原则，利用人力资源管理的各种工具，通过岗位价值评估确定岗位薪酬标准，重新设计优化薪酬制度，以过去的薪酬水平作为参考，采用“就近就高”方式进行套改，解决了原职能部门薪酬体系存在的种种问题，构建了以绩效管理为主导的薪酬管理模式，强化了绩效表现与薪酬的联动性，打破原有“大锅饭”局面，进一步发挥了薪酬的激励作用，从而有利于稳定GM公司职能部门人才队伍，帮助该公司在激烈的市场环境中保持核心竞争优势，立于不败之地。

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（阮晖，国贸期货有限公司）